Aviez-vous déjà remarqué comme le ROI est un sujet récurrent ? Régulièrement ce point refait surface dès qu’il est question de changements (technologiques, fonctionnels ou organisationnels). Avec le temps j’ai finit par comprendre que le ROI était l’argument préféré des sceptiques refoulés, des apôtres cachés de l’immobilisme. “Combien cela va-t-il me coûter, combien cela va-t-il me rapporter ?” La belle affaire, rien de plus simple que de ressortir le spectre du ROI lorsque vous souhaitez saborder un projet.

Ceci est problématique surtout en cette période de “transition sociale” où nous sommes en train de basculer vers le tout social aussi bien au niveau des médias (Facebook, YouTube et cie), que des loisirs (explosion des jeux massivement multi-joueurs, avènement de la Wii qui a réinventé le jeu de société), que de l’entreprise (co-création, social software…). Basculer les processus et les mentalités d’une vision pyramidale à une distribution en réseaux est un impératif pour pouvoir survivre à la crise que nous sommes en train de traverser (et qui ne touche pas que les milieux financiers).

C’est un très bon article de Don Hinchcliffe qui a récemment relancé la polémique : Determining the ROI of Entreprise 2.0. Quelle polémique ? La polémique autour de la vaine quête d’un calcul de ROI fiable pour l’implémentation d’outils E2.0 en entreprise. Autant il est simple de calculer le retour sur investissement d’éléments tangibles dans le monde industriel (comme une machine-outil qui a un coût d’achat et un rendement bien déterminé), autant c’est beaucoup plus complexe avec les social softwares dans la mesure où le coût d’acquisition est minime (il existe une multitude de solutions de blog, wiki, espaces collaboratifs en ligne… en open source) et où le bénéfice attendu est fonction du taux d’utilisation (donc difficilement anticipable). Conséquence : il n’existe pas de méthode fiable pour calculer le ROI d’une initiative d’E2.0, faut-il pour autant renoncer à ces initiatives ? Non certainement pas, bien au contraire.

En fait le fond du problème est que les solutions et dynamiques liées à l’E2.0 ne rendent pas les collaborateurs directement plus productifs, elles ne les font pas travailler plus vite mais mieux. Problème : comment quantifier ce “mieux”. Solution : abandonner l’approche quantitative. Il est en effet quasiment impossible de mesurer l’impact réel d’une meilleure circulation de l’information sur les résultats financiers.

Dans le schéma publié par l’auteur de l’article, les valeurs intangibles sont ainsi reproduites sur un axe numérique, mais la réalité est plus complexe (c’est d’ailleurs pour cela que le schéma est titré “Idealized Model“) :

Les bénéfices d’une organisation 2.0 sont en effet dilués dans l’activité quotidienne des collaborateurs : c’est parce que vous passez moins de temps à chercher la bonne information / personne que vous avez plus de temps pour discuter de façon informelle avec vos collègues à la machine à café que vous pouvez bénéficier de l’expérience de collaborateurs impliqués dans des projets complètement différents dont vous n’aviez pas connaissance qui vous permettre d’être plus performant. Dans ce scénario, à qui faut-il attribuer la meilleure performance : à la machine à café ?

L’auteur liste à ce sujet différentes causes et effets participant de façon indirecte au changement :

Pour résumer : les dynamiques d’E2.0 servent avant tout à nourrir  des équipes ayant une fonction “créative” (au sens large du terme) donc qui ne sont pas soumis aux règles du productivisme : les faire travailler plus longtemps n’améliore pas forcément le C.A. De ce fait, il est très délicat de calculer de façon viable l’apport réel d’un nouvel outil ou d’une nouvelle méthode de travail. D’où la polémique : doit-on perdre du temps à tenter de calculer le ROI alors que ce calcul est par définition biaisé ?

Ross Mayfield, le patron de SocialText est récemment intervenu à la conférence Web 2.0 Expo de San Francisco : Putting Web 2.0 to Work. De cette conférence est disponible le support que vous pouvez consulter ici :

De cette présentation, je retiens trois réflexions intéressantes :

1. La sphère sociale d’une entreprise recouvre les intranets, les extranets et les plateforme sociales sur lesquelles les collaborateurs sont actifs.

Outre l’intranet, les collaborateurs d’une entreprise sont en effet présents (socialement parlant) sur d’autres plateformes de collaboration (extranets internes ou externes) et sur les médias sociaux (au travers des profils Facebook / LinkedIn et des blogs pro). De ce fait, la réputation d’une entreprise tient également au comportement et aux interactions de ses collaborateurs.

2. Les collaborateurs veulent retrouver les outils “2.0″ qu’ils connaissent.

Tous les collaborateurs d’une entreprise ne sont pas des internautes avancés, mais ils sont au minina exposés à des services stars comme Wikipedia, Facebook ou iGoogle (pour Twitter c’est encore un peu tôt en France). De ce fait ils vont vite prendre leurs habitudes et se sentir de plus en plus frustrés avec leur messagerie limitée à 20 Mo et les serveurs de fichiers dans lesquels ont ne retrouve plus rien.

3. Il y a un faussé entre les outils de l’Entreprise 1.0 et ceux de l’Entreprise 2.0.

Ce tableau comparatif est un peu trop utopique à mon goût mais il illustre bien les changements à opérer pour passer à une logique “2.0″ (décentralisation, collaboration, légèreté, flexibilité…). Tout ceci me fait penser à cette citation célèbre (dont je ne me souviens plus l’auteur) : “Le Web 1.0 est le web des informations, le Web 2.0 est le web des personnes” (vous noterez que cela s’applique très bien à l’E2.0.

Et puisque l’on parle de SocialText, je ne résiste pas à l’envie de vous parler de leur toute dernière nouveauté : SocialText Desktop, l’application bureau qui vous permet de faire du microblogging d’entreprise (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil).

Normalement vous devez forcément avoir entendu parlé de World of Warcraft (WoW pour les intimes). Pour faire simple il s’agit d’un jeu en ligne massivement multi-joueurs. Véritable phénomène de société (du moins dans les pays occidentaux car les MMORPG ont conquis l’Asie depuis de nombreuses années) ce jeu est une source inépuisable d’études sociologiques et d’émerveillement quand aux enseignements sociétales que l’on peut en retirer. Je suis récemment tombé sur ce très bon article qui fait le parallèle entre WoW et les dynamiques collaboratives en entreprise : Ce que World of Warcraft nous apprend sur le passage à l’Entreprise 2.0.

Jeux multi-joueurs = Plateformes collaboratives

WoW est avant tout un jeu collaboratif : vous pouvez tout à fait y jouer en solo mais vous n’irez pas bien loin car les territoires à explorer sont trop grands et car les monstres à affronter sont trop puissants / nombreux. Il est donc impératif de rejoindre une guilde pour pouvoir profiter pleinement de la richesse du jeu et participer aux quêtes.

Dans le monde du travail c’est la même chose : vous pouvez éventuellement travailler en freelance dans certains secteurs mais votre carrière professionnelle sera plus enrichissante si vous intégrez une société car les challenges y seront plus intéressants. Idem au sein d’une entreprise, les plus gros projets ne peuvent être abordés qu’en équipe.

Objectifs communs / personnels

Dans WoW, les quêtes se font en groupe (poursuite d’un objectif commun), le butin est ensuite réparti entre les joueurs mais les points d’expérience sont attribués de façon individuelle. Vous pouvez lancer votre propre raide sur un donjon mais vous serez exposé à un bien plus grand danger pour une récompense assez faible (les plus gros trésors sont dans des donjons beaucoup trop bien protégés pour un seul joueur).

En entreprise c’est la même chose : Les objectifs sont partagés (dépasser tel montant de C.A., lancer un produit avant telle date…) avec des primes collectives (intéressement au bénéfice) ou individuelles (bonus). Vous pouvez lancer votre propre projet en sous-marin mais le jeu en vaut-il la chandelle ?

Construction identitaire / collective

Dans WoW, votre avatar est ce que vous donnez à voir, l’image que vous souhaitez renvoyer de vous-même (ou de votre sur-moi). Vous l’équipez donc des plus belles armures. Idem pour les guildes dont les membres affichent fièrement l’emblème (ou au moins portent le nom) : la puissance de la guilde rayonne sur ses membres.

En entreprise c’est la même chose : vous enfilez votre plus beau costume si vous devez prendre la parole en public et vous soignez votre fiche sur l’annuaire interne. Encore mieux, les système d’évaluation EtoE de type social scoring donne de la visibilité aux employés qui jouent le mieux le jeu de la collaboration (les égos sont mis au service de la performance de l’entreprise, cf. l’employé du mois).

Microblog et messagerie instantanée comme présence invisible

Le système de tchat dans WoW est également un ingrédient essentiel de la réussite, il permet de maintenir de la cohésion entre les joueurs lors des raids mais également entre deux quêtes. L’auteur de l’article compare ce système à l’équivalent d’un pouvoir télépathique, d’une présence muette mais palpable qui permet d’avoir accès à une conscience collective mais simultanée.

En entreprise c’est la même chose avec les systèmes de messagerie instantanée (très utilisés dans le monde de la finance) ou les microblogs qui permettent de garder un lien direct avec la communauté professionnelle (interne ou externe) de même que de “sentir” l’ambiance générale (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil).

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Bref, il y a beaucoup à dire (et encore plus à apprendre) sur les dynamiques sociales qui régissent WoW et dont les collaborateurs pourraient bénéficier au sein d’un département ou d’une équipe projet. Bien évidement j’imagine mal un DRH organiser un stage de team buidling sur WoW, mais la piste des serious games est à mon sens encore largement sous-exploitée.

Mais nous aurons l’occasion d’en reparler…

J’ai déjà eu l’occasion de vous vanter les mérites des outils de microblog en entreprise (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil et Twitter + Basecamp = Co-op), mais comme je suis un incorrigible enthousiaste, je me permet de vous faire découvrir une troisième catégorie d’outil de microblog d’entreprise.

Troisième ? Mais oui enfin, car nous pouvons maintenant identifier différentes catégories en fonction de la cible :

• Les outils de microblog à l’échelle de services ou projets comme Co-op ;
• Les outils de microblog à l’échelle de l’entreprise comme Yammer ;
• Les outils de microblog à l’échelle de professions comme Blellow.

Blellow vient donc bousculer les acteurs en place avec une proposition de valeur tout à fait intéressante : une plateforme de microblog et de collaboration centrée sur les métiers (cf. Blellow, Like Yammer meets LinkedIn Meets Twitter In A Way That Makes Sense). Le principe est simple :

1. Vous créez un compte ;
2. Vous rejoignez un groupe (en fonction de vos compétences / profession) ;
3. Vous décrivez les projets sur lesquels vous travaillez et posez des questions aux membres de votre groupe ;
4. Vous récompensez les meilleures réponses avec des kudos ;
5. Les utilisateurs avec le plus de kudos bénéficient d’une meilleure exposition (et de la reconnaissance de leurs collègues) et sont ainsi plus visibles pour une société à la recherche d’un expert.

Voilà, c’est d’un simplicité diabolique : implication = reconnaissance = visibilité = $.

La plateforme propose en plus un certain nombre de prestations comme la possibilité de publier des offres d’emploi ou de recherche de freelance, d’héberger des documents… Ce Blellow se positionne donc comme le Twitter des freelance, un formidable outil de promotion personnelle. Plus d’infos ici : Blellow, A Better Microblogging Tool for Freelancers and Web Workers.

Dans un autre style, il y a aussi cette initiative de Federated Media et Microsoft pour verticaliser Twitter : Federated Media, Twitter and Microsoft Launch ExecTweets. L’idée derrière cet ExecTweets est de filtrer les membres par métier et par fonction (c’est en quelque sorte le Twitter des patrons). Les tweets sont ensuite classés en fonction du nombre de votes qu’ils ont reçus (ici la catégorie Technology) :

Que dire de ce service si ce n’est que je trouve extrêmement réducteur de considérer que seuls les directeurs (“executives” en anglais) possèdent la compétence ou le savoir-faire. Bref, une variante intéressante mais trop élitiste à mon goût.

Savez-vous que le concept d’aménagement de bureau en Open Space (à ne pas confondre avec l’Open Space Technology) n’est pas apparu à l’occasion d’une pénurie de cloisons et qu’il n’a pas non plus été créé uniquement pour rentabiliser l’espace des bureaux. Non, il existe beaucoup de théories qui prêtent à l’Open Space de nombreuses qualités :

Rapports directs entre les individus, pas d’intermédiaires, plus de transparence sur le travail de chacun, plus de transversalité, de partage, moins de hiérarchie, plus d’auto-gestion, etc…

Ne trouvez-vous pas que ces qualificatifs pourraient très bien décrire le concept d’entreprise 2.0 ? Partant de ce constat, je trouve très intéressant de comparer l’entreprise 2.0 à une entreprise en Open Space. En faisant cette analogie on va pouvoir mieux comprendre les freins, les atouts, les méthodes pour mettre en place une entreprise 2.0. Ainsi en cherchant un peu sur le web j’ai trouvé quelques conseils pour implanter un open space et j’ai essayé de les transposer dans l’entreprise 2.0 :

Les clefs du succès pour mettre en place un open space (et donc une E2)

• Il faut consulter les employés avant l’installation de l’open space et les impliquer dans la conception.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’il faut prévenir les employés de l’organisation qui est en train d’être mise en place, et les inviter à réagir. Il faut prendre en compte leurs attentes, leurs besoins, leurs craintes.
• Toute la hiérarchie doit être concernée par l’open space. Les cadres et grands patrons ne doivent pas échapper à cette organisation, ni un service spécifique.
  Pour l’E2 >> ça signifie que tout le monde doit participer. Certains services ne peuvent pas continuer de fonctionner avec les e-mails pendant que les autres sont passés aux plateformes collaboratives.
• Il faut trouver des solutions pour atténuer le bruit ambiant qui règne dans les open space.
  Pour l’E2 >> le bruit ambiant dans le web 2.0, ce sont toutes ces micro-sollicitations (notifications de changement de status de ses contacts par exemple) qui peuvent vite devenir insupportables. Il faut donc absolument mettre en place des dispositifs pour filtrer le bruit ambiant et ainsi ne pas distraire le salarié.
• Privilégier un réseau de plusieurs open space de taille raisonnable à un immense open space inhumain.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’une stratégie d’E2 ne se résume pas à mettre en relation directe tous les employés de la société. La collaboration en masse doit passer par une organisation en groupe et sous-groupe. Collaborer et partager ne doit pas effacer complètement les frontières entre les services ni nier les fonctions de chacun.
• Aménager des espace permettant aux employés de s’isoler, de retrouver un peu d’intimité
  Pour l’E2 >> ça signifie que le salarié 2.0 doit avoir la possibilité de se “déconnecter” sans que cela ne le pénalise dans son travail ou vis-à-vis de sa hiérarchie. Il faut lui accorder des moments “déconnectés”.
  

Enfin il y a un point qui est très critiqué dans les open-space :

• L’open space crée du contrôle social. Les employés se surveillent mutuellement, chacun écoute les conversations des autres, bref la société s’auto-contrôle et les dirigeants n’ont plus besoin de le faire (enfin j’exagère là)
  Pour l’E2 >> ce point négatif se transpose selon moi en un point positif pour l’E2, il s’agit de la modération. Dans une organisation classique, la validation de documents, le reporting, la détection d’erreurs passe toujours par un canal défini, dans l’E2, chacun participe à la création et à la validation et tout le monde modère tout le monde.

Voilà, j’arrête ici la comparaison mais je suis sûr que cette analogie recèle beaucoup de ressources pour expliquer l’E2, faire évoluer l’E2, trouver de nouveaux outils d’E2… etc.

“Le client est roi“, qui n’a jamais entendu cette maxime au cours de sa carrière professionnelle ? Autant dans une logique de distribution ou de produits grand public ce crédo semble tout à fait justifié, autant dans certains secteurs comme par exemple la prestations informatique ça se complique. Deux paramètres rentrent ainsi en ligne de compte : le facteur humain qui est primordial (puisque les SSII et cabinets de conseils ne vendent “que” du jus de cerveau) et les clients eux-mêmes qui sont parfois durs à la négociation (la fixation du montant d’une prestation étant tout relative).

Voilà pourquoi la société HCL (un gigantesque prestataire de service indien) a décidé sous l’impulsion de son patron (Vineet Nayar) de changer la donne et de donner la primeur à ses collaborateurs : Employee First, Customer Second.

Encore une fois le contexte indien est particulier puisque la prestation de service y est l’industrie N°1 (l’Inde ne disposant pas de matière première) et que le taux de turn-over est très élevé (plus de 15%). Ce modèle de management pour le moins disruptif repose sur un postulat simple : mieux vous traitez vos employés et mieux ils traiteront vos clients. Logique implacable lorsque l’on sait que dans le cas de prestataires de service les collaborateurs sont à la fois la matière première et l’interface avec les clients.

Ce programme repose sur 5 piliers (Knowledge, Empowerement, Transformation, Recognition, Support) :

Dans les faits, le programme Employee First se traduit par un ensemble de pratiques concrètes qui n’ont rien à voir avec le fait d’offrir les repas ou le ticket de carte Orange mais repose sur la collaboration et la transparence :

• Des évaluations à 360° pour tous les collaborateurs y compris le personnel d’encadrement (oui monsieur le “middle manager”, c’est à toi que je parle) ;
• Un Smart Service Desk, sorte de FAQ géante à laquelle la patron consacre une journée par semaine ;
• Des réunions d’équipe 100% transparente où chacun est libre de s’exprimer ;
• Un Employee First Concil pour maintenir la cohésion des vies pro/perso des collaborateurs (je crois que ça a à voir avec le karma) ;
• Un programme Xtramiles qui mesure l’engagement des collaborateurs…

Vous trouverez de nombreux détails dans la présentations suivante :

Ayant travaillé plus de 10 ans dans ce milieu j’avoue avoir été stupéfait par cette posture, comment peut-il en être autrement ? Et pourtant les agences et SSII dans lesquelles j’ai travaillé étaient à 10.000 kilomètres de ce style de gestion. Et pourtant… Inutile de préciser que je suis plus que séduit par un tel engagement de la direction vis à vis de ses “forces vives” et que nombreuses organisations devraient y réfléchir de près.

A quand une certification “Employee First” au même titre que CMMi ?

(via Webyantra)

Le cabinet McKinsey vient de publier dans sa dernière newsletter trimestrielle un très bon article sur l’entreprise 2.0 : Six ways to make Web 2.0 work (il faut s’inscrire pour pouvoir lire l’article).

L’auteur y énumère ainsi les facteurs clés de succès pour qu’une initiative d’E2.0 fonctionne dans votre organisation :

1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top, toutes les strates de l’entreprise sont concernées (la direction, le middle managment et les collaborateurs) et le soutien de la direction est crucial ;
2. The best uses come from users but they require help to scale, des petits groupes d’utilisateurs motivés peuvent mettre en place de très bonnes dynamiques participatives mais qui vont avoir beaucoup de mal à être déployées à grande échelle sans une aide extérieure (RH, DSI, direction…) ;
3. What’s in the workflow is what gets used, pas trop de complexité dans les nouvelles habitudes de travail ;
4. Appeal to the participants‘ egos and needs not just their wallets, des outils de valorisation interne comme les blogs ou les réseaux sociaux sont essentiels pour motiver les collaborateurs en jouant sur leur égo ou leur ambition (les ambitions individuelles au service d’un objectif collectif) ;
5. The right solution comes from the right participants, inutile d’essayer de convaincre les plus récalcitrants, concentrez-vous sur ceux qui sont déjà prêts ;
6. Balance the top-down and self-management of risk, toujours impliquer les départements RH et informatique dans ces initiatives afin de ne pas créer de blocage.

Une lecture très instructive que je vous recommande, de même que cet autre article qui fait le parallèle entre ces 6 facteurs clés de succès et ceux qui étaient en vigueur il y a une dizaine d’années, à l’époque où l’on parlait plus de Knowledge Managment : McKinsey Report on Making Enterprise 2.0 Work Brings Back Memories of Process Centric KM in Early 90s.

J’ai déjà abordé à de nombreuses reprises les applications en ligne (Software as a Service) de même que le principe de Cloud Computing sans jamais prendre le temps de bien expliquer ce que cela recouvre. Plus la peine de la faire puisqu’il existe maintenant un très bon ouvrage sur le sujet : Cloud Computing et SaaS : une rupture décisive pour l’informatique d’entreprise. rédigé par mon ancien collègue Guillaume Plouin.

Cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui souhaitent comprendre les concepts et les enjeux du cloud computing tant côté DSI (chefs de projet, architectes, développeurs, administrateurs…) que côté utilisateurs (maîtrises d’ouvrage, consultants…) :

• La première partie présente le concept de cette “informatique dans les nuages” et celui du SaaS expliquant ce qui les différencient ;
• La deuxième partie explique quels sont les avantages et les inconvénients du cloud computing pour l’entreprise en prenant successivement les points de vue de la direction, des utilisateurs puis des informaticiens ;
• La troisième partie décrit les étapes à franchir pour évoluer vers le cloud computing ;
• La quatrième partie propose un panorama des offres SaaS aujourd’hui disponibles ;
• La dernière partie, plus technique, décrit les architectures sous-jacentes aux applications. Elle présente les PaaS (Platform as a Service) qui permettent aux entreprises de faire héberger leurs développements spécifiques sur des architectures multi-tenants.

Très simple d’accès pour les non-informaticiens, ce livre répond à toutes les questions que vous devez vous poser sur ces thématiques.

Dans le cadre de mon travail d’analyse du monde de l’entreprise 2.0 et de son écosystème, je m’intéresse particulièrement à la place de l’individu et à ses interactions avec tous les outils 2.0 qui sont à sa disposition en tant que simple internaute ou en tant que collaborateur.

Ainsi je vous propose ici une cartographie de ces outils en fonction des critères Public/Privé et Perso/pro.

Explications

• En bas, le domaine privé. En haut le domaine public
• A gauche, ce qui touche à ma vie perso, à droite ce qui touche à ma vie professionnelle.
• En haut à droite, c’est tout ce qui est en rapport avec la représentation public de l’entreprise, la marque en quelque sorte
• En haut à gauche, c’est tout ce qui touche à ma vie perso publique, ma représentation publique, ma réputation en ligne
• En bas à gauche, c’est ma sphère privée/intime.
• En bas à droite, c’est mon entreprise et sa sphère privée tenue par des règles de confidentialités.
• Un réseau social universel type FACEBOOK est relativement “ouvert” donc un peu public. Il me permet de communiquer essentiellement avec mes amis et mon réseau professionnel
• Un réseau social pro type VIADEO ou LINKEDIN me permet lui d’entrer en contact avec des prospects et de parfaire mon réseau professionnel.
• Les outils collaboratifs de travail sont fermés (donc privés) et me permettent de travailler avec mon équipe et mes clients
• Mon blog perso est par définition public et éloigné de la problématique professionnelle de mon entreprise, mais indirectement son rayonnement participe à celui de mon entreprise et peut donc s’approcher de prospects.
• (…)

Cette cartographie est loin d’être complète et a ses limites. Toutes vos remarques sont les bienvenues.

UPDATE du 02/03/2009

Suite à vos commentaires, voici une nouvelle version du graphique qui se veut plus lisible :

En ce moment les projets autour d’outils de collaboration en ligne ne manquent pas. Dernier en date, celui d’IBM qui s’appelle pour le moment “Blue Spruce“.Il s’agit visiblement nom pas d’un logiciel mais d’un navigateur ou plutôt d’une sur-couche pour les navigateurs. L’objectif de cet outil sera de fournir aux collaborateurs une plateforme qui leur permette de travailler en ligne sur des applications métier et de collaborer également en ligne (co-création…) : First Look at Blue Spruce, IBM’s Next Generation Browser Platform.

Cette future offre prendra vraisemblablement la forme d’un plug-in qui servira d’environnement d’excécution et de communication comme expliqué ici : IBM working on Web-based collaboration platform. Il y a donc un gros volet collaboration qui va visiblement venir en concurrence de solutions comme Adobe Genesis.

Plus intéressant, cette plateforme servira également à faire tourner des applications en ligne. Il n’est pas ici question d’un nouveau langage de développement mais plutôt d’un “accélérateur” (ou d’un “fiabilisateur”) qui repose sur les technologies web traditionnelles (HTML, CSS, javascript…). Différentes expérimentations sont déjà mené avec des prototypes d’applications métier :

Voilà donc un projet ambitieux dans lequel s’est lancé IBM, attendons de voir comment ce projet évolue puisqu’ils en sont au tout début. Je trouve en tout cas très intéressante l’idée de pouvoir intégrer de façon native des modules de collaboration (visio-conf, tchat…) à une application métier. A suivre…