La nouvelle est tombée hier, Adobe vient de compléter son offre Acrobat.com avec un outil en ligne de création et de publication de présentations : It’s show time. Presentations from Adobe!. Adobe rejoint donc la longue liste des prétendants : Google Docs Presentation, Zoho Show, SlideRocket, EmpressR, Live Presentations…

Au niveau de la réalisation il n’y a pas grand chose à dire : c’est beau, propre, efficace, bien pensé et surtout bien intégré à la suite Acrobat.com :

Si je devais faire une comparaison je dirais que ce service est beau comme Buzzword (et pour cause, on sent la “touche” Adobe). Bon OK et alors ? Outre la très belle réalisation je m’interroge sur la pertinence de ce type de services en ligne qui ne sont qu’une version dégradée de logiciels que nous possédons déjà (Powerpoint de MS ou Impress de OpenOffice).

Je trouve une grande utilité aux services de partage de présentations comme Slideshare et ses clones (Myplick, authorStream, Slideo…) ou aux services alternatifs comme Prezi. Mais il faut bien reconnaître qu’il y a une limite à cet exercice : un diaporama n’est pas censé servir en dehors du contexte d’une présentation publique. Avec le temps, les slideshows sont devenus le support préféré d’une génération de cadres qui n’ont plus le courage de rédiger des phrases entières. Il faut bien avouer qu’il est très tentant de se lancer dans la rédaction d’un diaporama : des titresc hocs, des phrases courtes, quelques illustrations et hop, le tour est joué. Grâve erreur car trop de Powerpoint nuit fortement à votre créativité et vous finissez par raisonner en monde bullet points.

Il y a nombre de théories à ce sujet et notamment sur le “presentument“, ce support à mi-chemin entre présentation et document qui peut à la fois être projeté et lu  mais qui ne parvient pas à satisfaire les deux audiences qu’il cible (ceux qui lisent le diaporama sans écouter le speakers et ceux qui parcourent la présentation sans y trouver un réel intérêt). Je vous recommande à ce sujet deux très bons ouvrages : Presentation Zen et Slide:ology.

Mon propos est donc le suivant : les logiciels bureautique en ligne ne sont qu’une transition vers une forme plus épurée de collaboration et de partage où les supports sont remplacés par des wikis. Les collaborateurs s’extraient ainsi des contraintes liées aux fichiers (circulation, révisions, mises à jour…). Les diaporamas ne seraient alors utilisés QUE comme support de présentation et ne seraient jamais imprimés ou même diffusés. Et pour faire cela, rien de tel qu’un logiciel de qualité professionnelle comme Powerpoint ou Keynote (car oui, rédiger et présenter un diaporama c’est un métier).

Bref, tout ça pour dire qu’Adobe ferait mieux de se concentrer sur des solutions de collaboration en ligne comme Genesis (cf. Adobe Genesis = Le PDF reader de la collaboration ?).

Les outils collaboratifs permettent de diminuer le nombre de réunions de travail mais aussi de les rendre plus efficaces.

La plupart de ces réunions étant en effet découpée en 2 temps, un premier temps de bilan,  suivi d’un deuxième temps de planification, elles peuvent grâce aux outils 2.0 être largement simplifiées puisque ceux-ci permettent logiquement d’avoir une vision globale en temps réel des projets et donc de supprimer la partie “bilan” des réunions.

C’est ce que j’ai souhaité représenter dans le schéma ci-dessous en considérant une équipe projet, c’est-à-dire un groupe de collaborateurs travaillant sur le même projet et se réunissant pour faire un point sur le projet et planifier le travail à venir.

Une réunion classique débute toujours par un phase de bilan

Dans une organisation classique, chaque collaborateur a son rôle dans le projet, chacun produit un travail (qu’il soit manuel ou intellectuel) et échange avec ses collaborateurs. Pour autant aucun n’a une vision globale du projet, chacun connaît seulement son travail et ses interactions.

Ainsi, dans une organisation classique, une réunion débute forcement par un temps d’échange où chaque collaborateur fait un bilan de son travail (phase 1) afin que tout le monde acquière une vision globale du projet (phase 2).

Ce n’est qu’une fois cette vision globale construite que l’équipe peut enfin commencer la phase productive de la réunion (phase 3), la phase de projection dans l’avenir : planification, échanges, brainstorming, apport d’informations, apport d’idées, corrections, re-travail…

Une réunion dans une entreprise 2.0 se concentre sur la phase productive

Dans une organisation d’entreprise 2.0, les collaborateurs travaillent avec des outils qui centralisent l’information. Ils bénéficient ainsi d’une vision globale en temps réel du projet. 

Les phases 1 et 2 des réunions de travail ne sont donc plus nécessaires, les collaborateurs peuvent directement aborder la phase 3.

Note : Ce que j’ai décrit ici est un fonctionnement idéal, il est clair que les outils des entreprises 2.0 ne se substituent pas à l’empirisme des rapports humains. La phase de bilan reste encore nécessaire pour échanger ses sentiments et ses ressentis.  

Note : Il existe bien sûr toutes sortes de réunions qui ne rentrent pas dans ce cadre d’analyse.

Serions-nous arrivés à un pic d’innovation pour les solutions de collaboration d’entreprise ? C’est en tout cas ce que l’on est en droit de penser au regard du (petit) marché des suites d’enterprise social software. C’est en lisant le descriptif des fonctionnalités de CubeTree (cf. CubeTree Launches As A Facebook + FriendFeed + Twitter For Enterprise) que j’en suis arrivé à cette réflexion : toutes ces solutions reposent sur le même modèle.

Pour simplifier, si l’on regarde dans le détail ce que propose des éditeurs comme SocialText, blueKiwi ou Jive, nous pouvons résumer leur offre à trois grandes fonctions :

• Le profil où l’on retrouve toutes les informations relatives au collaborateur et à ses compétences, il fait le point avec le réseau social interne ;
• Le flux d’activité qui documente le quotidien des collaborateurs et leur production ;
• Les outils collaboratifs (wiki…) qui permettent aux collaborateurs d’échanger, de partager, de co-créer…

Ces trois grandes fonctions étant concentrées dans le tableau de bord personnalisé où le collaborateur peut suivre en un coup d’oeil l’activité récente, avoir accès en un clic à ces outils de travail…

Bref, j’ai comme l’impression que toutes les suites collaboratives se rejoignent et affichent une certaine forme de cohérence dans les fonctionnalités et leur orchestration. Après cela, ces acteurs se différencient de par l’évolutivité de leur solution (ajout de fonctionnalités, personnalisation…), la capacité d’ouverture (importation / exportation de données, documents, profils…) et le pricing.

Je serais bine incapable de vous recommander tel ou tel acteur, mais je suis intimement persuadé que l’important n’est pas l’outil choisi mais la façon dont seront accompagnés les collaborateurs dans leur découverte / appropriation de ces nouvelles formes de collaboration (beaucoup moins d’emails, de réunions, de documents…).

Que vous le vouliez ou non, les réseaux sociaux font partie du quotidien des collaborateurs, que ce soit sous la forme d’un réseau interne (Enterprise Social Network) ou externe (LinkedIn, Viadeo…). Je ne vais pas vous faire l’article des bénéfices à l’utilisation de ces réseaux mais plutôt vous mettre en garde contre les dangers qu’ils peuvent faire courir à votre entreprise si vous les ignorez.

Scénario 1 : Diffusion passive d’informations sensibles

Le risque auquel vous êtes le plus exposé est celui de la diffusion “passive” d’informations sur votre S.I. La raison est toute simple : le secteur de l’informatique est soumis à une forte cyclicité (en gros tous les 5 ans) qui place régulièrement les informaticiens dans des situations de précarité de leur emploi (en période creuse) ou de sur-enchère sur les salaires (en période haute). Résultat : pour limiter le risque et ne rater aucune bonne opportunité, ils publient leur CV en ligne (au cas où).

De ce fait, ils donnent accès à des informations sensibles au travers de la description de leurs expériences (j’ai travaillé sur tel type de projet) ou de leurs compétences (je connais telle et telle technologie). Rien de plus simple après ça de faire la rapprochement entre le nom du dernier employeur, les technologies maîtrisées et la nature de la mission. Et voilà, vos concurrents disposent maintenant de détails intéressant sur votre plate-forme technique.

Rien de très confidentiel, mais un risque qui pourrait facilement être évité en publiant des recommandations ou une charte à destination des collaborateurs afin de les sensibiliser. Je peux à ce sujet vous recommander cette série de podcasts : LinkedIn : le guide complet.

Scénario 2 : Usurpation d’identité

Plus grâve, l’éparpillement de données personnelles des collaborateurs permettant à une personne malveillante de prendre le contrôle d’outils “sociaux” (email…). Ce scénario est parfaitement décrit dans cette vidéo publiée sur la Web TV d’Orange Business : Le Social Engineering et les réseaux sociaux dans la vie privée.

Le scénario est le suivant :

1. Un collaborateur accorde une interview, il est alors possible d’en déduire son nom et son employeur ;
2. Une recherche Google permet de savoir s’il dispose d’un ou plusieurs profils sur les réseaux sociaux (Copains D’avant, Facebook…) ;
3. Sur son profil Copains d’Avant, il est possible de trouver son école ainsi que les noms de ses camarades de l’époque ;
4. En créant un faux compte sur Facebook au nom d’un de ses anciens camarades il est possible d’intégrer sa liste d’amis ;
5. Une fois dans sa liste d’amis, un certain nombre de données plus personnelles sont disponibles (comme l’adresse email ou les préférences) ;
6. S’il dispose d’une adresse de type webmail (comme sur Yahoo ! Mail) il est possible de demander à réinitialiser le mot de passe en répondant à une question personnelle (avec un peu de chance la réponse se trouve dans le profil : mon groupe de musique préféré…) ;
7. Il devient alors possible de prendre le contrôle de son profil Facebook (en modifiant le mot de passe) ainsi que d’autres systèmes de messagerie (Gmail, Hotmail…).

Voilà, cette personne malveillante peut maintenant librement se faire passer pour le collaborateur et tenter de soutirer des informations / fichiers à ses collègues (en prétextant par exemple qu’il est en vacance ou qu’il a perdu son ordinateur) ou du personnel adminstratif (obtenir un nouveau badge d’accès…).

Là le risque est bien plus grâve et surtout il exploite un vide juridique puisque l’usurpation d’identité numérique n’est reconnue comme un délit (uniquement les méfaits commis par la suite : escrocerie…). Ce qu’il y a de frappant dans cette démonstration est que la chaîne de sécurité est brisée grâce au facteur humain.

D’où encore une fois l’importance de ne pas ignorer le phénomène des médias sociaux et de sensibiliser les collaborateurs. La seconde étape sera ensuite de les inciter à utiliser intelligemment ces réseaux aussi bien en interne qu’en externe, voir à ce sujet cette autre vidéo : Profitez des réseaux sociaux pour développer son business.

(via Grégory Pouy)

Faire approuver un document est un processus long et pénible, d’autant plus si la chaîne de validation implique de nombreuses personnes dans différents départements. Le problème vient à la fois de la disponibilité des participants mais surtout des nombreux allers-retours que ce processus demande : les participants réagissent sur le contenu du document mais également sur les remarques des autres. Bref, ça se termine souvent en réunions très laborieuses à monter et en un gros gâchis de temps et d’énergie.

Il existe bien des solutions intégrées à nos outils bureautiques favoris mais au-delà de deux “correcteurs”, ça devient illisible. Et surtout cela n’empêche pas les allers-retours. Heureusement des solutions en ligne commencent à voir le jour.

Premier exemple avec BackBoard, un système de révision en ligne centré sur les feedbacks liés à un document (bureautique ou graphique) : Backboard, Getting Feedback Made Easy.

La plateforme gère un grand nombre de formats, permet de déposer des commentaires et de faire des annotations. Elle gère également l’historique des versions et la collaboration en temps-réel.

Il y a ensuite Redmark qui est plus tourné sur les documents graphiques (maquettes…) : Collaborate on Design Revisions With redmark.

Vous apprécierez l’interface très épurée ainsi qu’une gestion très fine de l’emplacement des remarques (notamment quand vous faite un zoom sur une partie du document ou que vous le déplacez).

Il y a enfin des outils plus orienté co-création comme Protoshare : Protoshare, Slick Web-Based Software for Prototyping.

Là nous ne sommes plus réellement dans de la révision collaborative mais plutôt dans de la co-création avec une interface beaucoup plus puissante permettant à chacun de modifier la maquette (ici un site web).

Est-ce que nous ne sommes pas hors-sujet avec ce dernier exemple ? Non pas réellement car la co-création n’est-elle pas l’étape ultime de la révision collaborative ? Si l’on y réfléchit bien, c’est un moyen encore plus efficace d’impliquer les différents acteurs et de déléguer une partie du travail de correction / complétion.

Dans un monde idéal, seuls les documents graphiques devraient être révisables en ligne dans la mesure où les documents bureautiques seraient remplacés par du contenu en ligne (billets de blog, pages de wiki…). Mais d’ici là, nous avons quelques étapes à franchir…

Vous connaissez SAP ? Mais si enfin, le champion des progiciels de gestion intégrés qui a racheté Business Objects en 2008. Et bien figurez-vous qu’ils viennent d’ouvrir un tout nouveau Innovation Center qui risque de vous intéresser : SAP BusinessObjects innovation center is live!. Un certain nombre de prototypes sont ainsi développés dans ce centre d’innovation : Différents outils pour mieux exploiter vos données bureautiques (Excel, Outlook…), des outils de reporting avancé, des versions desktops des outils…

Joint par téléphone, Alexis Naibo – le directeur du centre d’innovation de Paris, m’a expliqué que ces prototypes étaient développés en fonction de demandes de clients ou sur impulsion de la direction (en fonction des “business trends“).

Le prototype qui nous intéresse aujourd’hui est le Social Network Analyser, un outil qui permet d’analyser le social graph d’une entreprise en combinant les liens / relations de différents sources et réseaux. Dans les faits, ce prototype s’intègre à l’annuaire de votre entreprise pour analyser les relations entre collaborateur et importe également différentes données pour construire un modèle relationnel (organigrammes, composition des équipes projet, liste de partenaires, liste de clients et des interlocuteurs internes…).

Toute ces données sont ensuite compilées au sein du Relationship Analysis Server (qui nécessite le recours à un administrateur pour le paramétrage des flux entrants et leur maintenance / mise à jour), l’outil vous donne accès à une interface de consultation :

Sur cette vue, le social graph est centré sur un collaborateur, un certain nombre de filtres sont disponibles pour pouvoir affiner la recherche et identifier la ou les bonnes personnes. Il existe également une vue “process” pour modéliser une chaîne de décision :

Egalement joint par téléphone, Timo Elliott – un evangelist de l’équipe, m’a précisé que cet outil est avant tout destiné aux populations RH (et notamment les “talent managers“) mais également aux cabinets spécialisés en rationnalisation / optimisation de l’organisation interne. Idéalement cet outil est l’arme ultime pour les Chief Network Officers, si tant est qu’une entreprise veuille se doter de ce poste. Plus d’infos ici : SAP Social Network Analyzer Prototype.

Un prototype tout à fait intéressant qui illustre bien le changement de paradigme : de l’ère du Knowledge Management à celle du Network Management. Encore plus intéressant, cette application peut également servir en dehors de l’entreprise pour analyser les réseaux “ouverts” comme Facebook ou LinkedIn. Peut-être pouvons-nous y voir une possible utilisation par les spécialistes de l’influence et du buzz marketing pour combiner différentes plateforme sociales et identifier plus facilement les noeuds forts.

Aviez-vous déjà remarqué comme le ROI est un sujet récurrent ? Régulièrement ce point refait surface dès qu’il est question de changements (technologiques, fonctionnels ou organisationnels). Avec le temps j’ai finit par comprendre que le ROI était l’argument préféré des sceptiques refoulés, des apôtres cachés de l’immobilisme. “Combien cela va-t-il me coûter, combien cela va-t-il me rapporter ?” La belle affaire, rien de plus simple que de ressortir le spectre du ROI lorsque vous souhaitez saborder un projet.

Ceci est problématique surtout en cette période de “transition sociale” où nous sommes en train de basculer vers le tout social aussi bien au niveau des médias (Facebook, YouTube et cie), que des loisirs (explosion des jeux massivement multi-joueurs, avènement de la Wii qui a réinventé le jeu de société), que de l’entreprise (co-création, social software…). Basculer les processus et les mentalités d’une vision pyramidale à une distribution en réseaux est un impératif pour pouvoir survivre à la crise que nous sommes en train de traverser (et qui ne touche pas que les milieux financiers).

C’est un très bon article de Don Hinchcliffe qui a récemment relancé la polémique : Determining the ROI of Entreprise 2.0. Quelle polémique ? La polémique autour de la vaine quête d’un calcul de ROI fiable pour l’implémentation d’outils E2.0 en entreprise. Autant il est simple de calculer le retour sur investissement d’éléments tangibles dans le monde industriel (comme une machine-outil qui a un coût d’achat et un rendement bien déterminé), autant c’est beaucoup plus complexe avec les social softwares dans la mesure où le coût d’acquisition est minime (il existe une multitude de solutions de blog, wiki, espaces collaboratifs en ligne… en open source) et où le bénéfice attendu est fonction du taux d’utilisation (donc difficilement anticipable). Conséquence : il n’existe pas de méthode fiable pour calculer le ROI d’une initiative d’E2.0, faut-il pour autant renoncer à ces initiatives ? Non certainement pas, bien au contraire.

En fait le fond du problème est que les solutions et dynamiques liées à l’E2.0 ne rendent pas les collaborateurs directement plus productifs, elles ne les font pas travailler plus vite mais mieux. Problème : comment quantifier ce “mieux”. Solution : abandonner l’approche quantitative. Il est en effet quasiment impossible de mesurer l’impact réel d’une meilleure circulation de l’information sur les résultats financiers.

Dans le schéma publié par l’auteur de l’article, les valeurs intangibles sont ainsi reproduites sur un axe numérique, mais la réalité est plus complexe (c’est d’ailleurs pour cela que le schéma est titré “Idealized Model“) :

Les bénéfices d’une organisation 2.0 sont en effet dilués dans l’activité quotidienne des collaborateurs : c’est parce que vous passez moins de temps à chercher la bonne information / personne que vous avez plus de temps pour discuter de façon informelle avec vos collègues à la machine à café que vous pouvez bénéficier de l’expérience de collaborateurs impliqués dans des projets complètement différents dont vous n’aviez pas connaissance qui vous permettre d’être plus performant. Dans ce scénario, à qui faut-il attribuer la meilleure performance : à la machine à café ?

L’auteur liste à ce sujet différentes causes et effets participant de façon indirecte au changement :

Pour résumer : les dynamiques d’E2.0 servent avant tout à nourrir  des équipes ayant une fonction “créative” (au sens large du terme) donc qui ne sont pas soumis aux règles du productivisme : les faire travailler plus longtemps n’améliore pas forcément le C.A. De ce fait, il est très délicat de calculer de façon viable l’apport réel d’un nouvel outil ou d’une nouvelle méthode de travail. D’où la polémique : doit-on perdre du temps à tenter de calculer le ROI alors que ce calcul est par définition biaisé ?

Ross Mayfield, le patron de SocialText est récemment intervenu à la conférence Web 2.0 Expo de San Francisco : Putting Web 2.0 to Work. De cette conférence est disponible le support que vous pouvez consulter ici :

De cette présentation, je retiens trois réflexions intéressantes :

1. La sphère sociale d’une entreprise recouvre les intranets, les extranets et les plateforme sociales sur lesquelles les collaborateurs sont actifs.

Outre l’intranet, les collaborateurs d’une entreprise sont en effet présents (socialement parlant) sur d’autres plateformes de collaboration (extranets internes ou externes) et sur les médias sociaux (au travers des profils Facebook / LinkedIn et des blogs pro). De ce fait, la réputation d’une entreprise tient également au comportement et aux interactions de ses collaborateurs.

2. Les collaborateurs veulent retrouver les outils “2.0″ qu’ils connaissent.

Tous les collaborateurs d’une entreprise ne sont pas des internautes avancés, mais ils sont au minina exposés à des services stars comme Wikipedia, Facebook ou iGoogle (pour Twitter c’est encore un peu tôt en France). De ce fait ils vont vite prendre leurs habitudes et se sentir de plus en plus frustrés avec leur messagerie limitée à 20 Mo et les serveurs de fichiers dans lesquels ont ne retrouve plus rien.

3. Il y a un faussé entre les outils de l’Entreprise 1.0 et ceux de l’Entreprise 2.0.

Ce tableau comparatif est un peu trop utopique à mon goût mais il illustre bien les changements à opérer pour passer à une logique “2.0″ (décentralisation, collaboration, légèreté, flexibilité…). Tout ceci me fait penser à cette citation célèbre (dont je ne me souviens plus l’auteur) : “Le Web 1.0 est le web des informations, le Web 2.0 est le web des personnes” (vous noterez que cela s’applique très bien à l’E2.0.

Et puisque l’on parle de SocialText, je ne résiste pas à l’envie de vous parler de leur toute dernière nouveauté : SocialText Desktop, l’application bureau qui vous permet de faire du microblogging d’entreprise (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil).

Normalement vous devez forcément avoir entendu parlé de World of Warcraft (WoW pour les intimes). Pour faire simple il s’agit d’un jeu en ligne massivement multi-joueurs. Véritable phénomène de société (du moins dans les pays occidentaux car les MMORPG ont conquis l’Asie depuis de nombreuses années) ce jeu est une source inépuisable d’études sociologiques et d’émerveillement quand aux enseignements sociétales que l’on peut en retirer. Je suis récemment tombé sur ce très bon article qui fait le parallèle entre WoW et les dynamiques collaboratives en entreprise : Ce que World of Warcraft nous apprend sur le passage à l’Entreprise 2.0.

Jeux multi-joueurs = Plateformes collaboratives

WoW est avant tout un jeu collaboratif : vous pouvez tout à fait y jouer en solo mais vous n’irez pas bien loin car les territoires à explorer sont trop grands et car les monstres à affronter sont trop puissants / nombreux. Il est donc impératif de rejoindre une guilde pour pouvoir profiter pleinement de la richesse du jeu et participer aux quêtes.

Dans le monde du travail c’est la même chose : vous pouvez éventuellement travailler en freelance dans certains secteurs mais votre carrière professionnelle sera plus enrichissante si vous intégrez une société car les challenges y seront plus intéressants. Idem au sein d’une entreprise, les plus gros projets ne peuvent être abordés qu’en équipe.

Objectifs communs / personnels

Dans WoW, les quêtes se font en groupe (poursuite d’un objectif commun), le butin est ensuite réparti entre les joueurs mais les points d’expérience sont attribués de façon individuelle. Vous pouvez lancer votre propre raide sur un donjon mais vous serez exposé à un bien plus grand danger pour une récompense assez faible (les plus gros trésors sont dans des donjons beaucoup trop bien protégés pour un seul joueur).

En entreprise c’est la même chose : Les objectifs sont partagés (dépasser tel montant de C.A., lancer un produit avant telle date…) avec des primes collectives (intéressement au bénéfice) ou individuelles (bonus). Vous pouvez lancer votre propre projet en sous-marin mais le jeu en vaut-il la chandelle ?

Construction identitaire / collective

Dans WoW, votre avatar est ce que vous donnez à voir, l’image que vous souhaitez renvoyer de vous-même (ou de votre sur-moi). Vous l’équipez donc des plus belles armures. Idem pour les guildes dont les membres affichent fièrement l’emblème (ou au moins portent le nom) : la puissance de la guilde rayonne sur ses membres.

En entreprise c’est la même chose : vous enfilez votre plus beau costume si vous devez prendre la parole en public et vous soignez votre fiche sur l’annuaire interne. Encore mieux, les système d’évaluation EtoE de type social scoring donne de la visibilité aux employés qui jouent le mieux le jeu de la collaboration (les égos sont mis au service de la performance de l’entreprise, cf. l’employé du mois).

Microblog et messagerie instantanée comme présence invisible

Le système de tchat dans WoW est également un ingrédient essentiel de la réussite, il permet de maintenir de la cohésion entre les joueurs lors des raids mais également entre deux quêtes. L’auteur de l’article compare ce système à l’équivalent d’un pouvoir télépathique, d’une présence muette mais palpable qui permet d’avoir accès à une conscience collective mais simultanée.

En entreprise c’est la même chose avec les systèmes de messagerie instantanée (très utilisés dans le monde de la finance) ou les microblogs qui permettent de garder un lien direct avec la communauté professionnelle (interne ou externe) de même que de “sentir” l’ambiance générale (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil).

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Bref, il y a beaucoup à dire (et encore plus à apprendre) sur les dynamiques sociales qui régissent WoW et dont les collaborateurs pourraient bénéficier au sein d’un département ou d’une équipe projet. Bien évidement j’imagine mal un DRH organiser un stage de team buidling sur WoW, mais la piste des serious games est à mon sens encore largement sous-exploitée.

Mais nous aurons l’occasion d’en reparler…

J’ai déjà eu l’occasion de vous vanter les mérites des outils de microblog en entreprise (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil et Twitter + Basecamp = Co-op), mais comme je suis un incorrigible enthousiaste, je me permet de vous faire découvrir une troisième catégorie d’outil de microblog d’entreprise.

Troisième ? Mais oui enfin, car nous pouvons maintenant identifier différentes catégories en fonction de la cible :

• Les outils de microblog à l’échelle de services ou projets comme Co-op ;
• Les outils de microblog à l’échelle de l’entreprise comme Yammer ;
• Les outils de microblog à l’échelle de professions comme Blellow.

Blellow vient donc bousculer les acteurs en place avec une proposition de valeur tout à fait intéressante : une plateforme de microblog et de collaboration centrée sur les métiers (cf. Blellow, Like Yammer meets LinkedIn Meets Twitter In A Way That Makes Sense). Le principe est simple :

1. Vous créez un compte ;
2. Vous rejoignez un groupe (en fonction de vos compétences / profession) ;
3. Vous décrivez les projets sur lesquels vous travaillez et posez des questions aux membres de votre groupe ;
4. Vous récompensez les meilleures réponses avec des kudos ;
5. Les utilisateurs avec le plus de kudos bénéficient d’une meilleure exposition (et de la reconnaissance de leurs collègues) et sont ainsi plus visibles pour une société à la recherche d’un expert.

Voilà, c’est d’un simplicité diabolique : implication = reconnaissance = visibilité = $.

La plateforme propose en plus un certain nombre de prestations comme la possibilité de publier des offres d’emploi ou de recherche de freelance, d’héberger des documents… Ce Blellow se positionne donc comme le Twitter des freelance, un formidable outil de promotion personnelle. Plus d’infos ici : Blellow, A Better Microblogging Tool for Freelancers and Web Workers.

Dans un autre style, il y a aussi cette initiative de Federated Media et Microsoft pour verticaliser Twitter : Federated Media, Twitter and Microsoft Launch ExecTweets. L’idée derrière cet ExecTweets est de filtrer les membres par métier et par fonction (c’est en quelque sorte le Twitter des patrons). Les tweets sont ensuite classés en fonction du nombre de votes qu’ils ont reçus (ici la catégorie Technology) :

Que dire de ce service si ce n’est que je trouve extrêmement réducteur de considérer que seuls les directeurs (“executives” en anglais) possèdent la compétence ou le savoir-faire. Bref, une variante intéressante mais trop élitiste à mon goût.