Entreprise20.fr

Voilà 2 ans que je rédige ce blog et 3 ans 1/2 que j’ai rédigé ma grande définition de l’Entreprise 2.0. Depuis tout ce temps, les mentalités, pratiques et théories ont eu largement le temps d’évoluer. Si je devais résumer cette évolution, je dirais qu’elle repose sur 3 notions-clés (les outils, les processus métier et les collaborateurs) marquant les stades d’évolution de l’Entreprise 2.0 en tant que notion.

La première étape correspond à une découverte de nouveaux outils (blog, wiki, réseaux sociaux, plateforme de collaboration…). C’est dans ce contexte que j’ai rédigé mon article fondateur qui dresse (entre autres) une liste exhaustive de ces outils. Pour résumer une longue histoire : les spécialistes de la discipline ont bien dû mettre deux ans à éduquer les entreprises que les outils ne sont pas une fin et qu’il faut avant tout s’intéresser aux modes de fonctionnement internes pour choisir l’outil le plus adapté et non celui qui a la plus grosse liste de fonctionnalités (je ne m’attarde pas dessus).

Ce qui nous mène à la seconde étape où il est question d’injecter des pratiques « 2.0″ dans les processus métiers. L’année 2009 a ainsi été particulièrement riche en débats et discussions sur l’art et la manière de repenser / optimiser / adapter les processus métier : The End of the Culture 2.0 Crusade?. L’idée maîtresse étant que les collaborateurs peuvent tout à fait ne pas adhérer à un changement culturel (« À partir de maintenant nous allons tous collaborer« ) mais n’a pas d’autre choix que se conformer aux processus. Cette étape correspond donc à une adoption forcée par opposition à une adoption volontariste reposant « simplement » sur une évolution des mentalités et habitudes de travail. Toute la difficulté de la démarche consiste à ne pas alourdir les processus existants (en rajoutant de nouvelles étapes ou de nouveaux embranchements) mais plutôt de les alléger en profitant des leviers collaboratifs et de l’effet réseau.

C’est également au cours de cette période que des théories ont commencé à germer autour du Social Business Design et des ponts possibles entre Social CRM et Entreprise 2.0 : What is an Experience Continuum (and how do I get one)?.

Fusion des pratiques de Social CRM et d'Entreprise 2.0

Cette théorie unificatrice a été déclinée à différentes sauces (When two worlds collide: Social CRM meets Business Process Management, From clients to processes, the marriage between Social CRM and Adaptive Case Management) mais repose sur le même principe d’organisation s’améliorant en fonction de signaux externes (clients ou partenaires) :

Les 3 phases d'exploitation des signaux externes

Tout ceci est très intéressant, mais entre les outils et les processus, il manque tout de même un ingrédient essentiel : les collaborateurs. Ce qui me fait une transition vers la troisième étape d’évolution où l’on va s’intéresser aux collaborateurs. Je suis ainsi tout à fait en phase avec la vision de Lee Bryant (E20 Summit 2010: Beyond Adoption) sur le rôle-clé des collaborateurs au sein de l’entreprise. Ce discours peut vous sembler démagogique, mais j’entends encore beaucoup trop de personnes qui fondent leur raisonnement sur la collaboration de fait (« les gens collaborent et cela créé un cercle vertueux« ). Pourquoi collaboreraient-ils ? Peut-être faudrait-il s’intéresser à ce qui les motive (notamment les référentiels d’évaluation ainsi que les objectifs et primes individuelles), aux aspects émotionnels (L’Entreprise 2.0 implique avant tout des transformations psychologiques et émotionnelles), à la façon dont ils sont traités (Chez HCL, les collaborateurs passent avant les clients)…

Comme toujours, de nombreux termes savants apparaissent (« Social Business Program« , « Social Experience Design« …), mais l’idée maitresse est bien la même : se préoccuper des collaborateurs en même temps que du mode de fonctionnement de l’organisation (processus et outils). Pour résumer : remettre l’humain au coeur des organisations. Ou plutôt : Remettre l’humain au coeur des organisations et ui donner le bon cadre de travail pour qu’il créé un maximum de valeur.

Après ça, toute la subtilité est de savoir ce que vous souhaitez mettre derrière cette fameuse « création de valeur«  : performance, rentabilité, innovation, créativité… En fonction de ça, et des objectifs priorisés et quantifiés qui en découlent, vous allez pouvoir définir les modèles de collaboration les mieux adaptés (et les outils qui vont avec).

Outils, processus et collaborateurs sont donc les trois leviers de transformation de l’entreprise. Ces trois leviers peuvent également servir de référentiel d’évaluation de la maturité d’une organisation vis-à-vis de sa transformation vers un modèle 2.0. Un modèle 2.0 qui n’est d’ailleurs pas une fin soit, mais plutôt une phase de transition vers… l’Entreprise 3.0 ? L’entreprise Squared ? Un peu tout ça en même temps… mais nous aurons l’occasion d’en reparler.

J’ai eu l’occasion de rencontré récemment Yvan Michel qui a rédigé un livre sur notre sujet favori : L’Entreprise 2.0, comment évaluer son niveau de maturité ?. Yvan à travailler dans différents contextes d’entreprise et de S.I. avant de s’occuper de la sécurité du S.I. de l’AFNOR. Il a ainsi u acquérir un point de vue singulier sur les facteurs-clés de succès d’une initiative « 2.0″.

La base de ce livre est une longue étude de l’impact émotionnel des changements induis par le modèle d’entreprise 2.0. L’objectif de cette étude était de cartographier l’état émotionnel d’une entreprise à un instant t selon 4 critères : la culture, la structure, le style de management et les flux d’information.

Modèle de transformation 2.0

Nous connaissons tous l’adage de l’E2.0 qui doit être initiée par le bas et soutenue par le haut, mais la vision d’Yvan apporte une dimension psychologique tout à fiat intéressante : L’état émotionnel d’une entreprise est directement lié à sa capacité à transformer son mode de fonctionnement. La cartographie émotionnelle est donc très utile pour préparer la conduite du changement et anticiper les leviers à actionner pour réussir cette transformation.

Selon l’auteur, les initiatives  »2.0″ souffrent d’une connotation technologique (qui se résume au choix d’un outil) alors que les enjeux sont au niveau des usages (adoption de nouvelles habitudes) et de l’organisation (jeux de pouvoir, modification du circuit de prise de décision…). Il a donc développé une grille d’évaluation pour évaluer le niveau de maturité d’une entreprise selon les 4 critères :

Grille de maturité d'entreprise

Ce modèle décrit un seuil de maturité au-delà duquel une organisation est suffisamment mûre pour commencer à travailler les facteurs d’influence (qui conditionnent les comportements) qui vont accélérer ou ralentir le processus de transformation. L’idée maîtresse du modèle est ainsi d’identifier les points de frictions et d’anticiper les « fronts de résistance ».

Vous aurez donc compris qu’il n’y a pas réellement de préconisation toute prête pour réussir sa transformation « 2.0″ dans ce livre (les facteurs-clés de succès étant spécifiques au contexte de chaque organisation), mais plutôt une méthodologie pour bien préparer le long processus de transformation qui, je le répète, ne se limite pas à déployer un wiki.

Je rejoins tout à fiat l’avis de l’auteur dans le constat que les entreprises ont connus d’énormes changements technologiques ces 30 dernières années (arrivée de l’informatique puis de l’internet) mais qu’elles résonnent encore majoritairement selon des schéma de management Taylorien qui datent du début du siècle dernier (fondés sur la productivité individuelle). Les prochains changements majeurs, ceux qui vont influer sur la performance globale de l’entreprise, seront d’ordre psychologiques et émotionnels : Améliorer le bien être des collaborateurs en veillant à leur épanouissement professionnel et en stimulant la collaboration (active ou passive).

Je vous recommande donc fortement la lecture de cet ouvrage pour deux raisons : Il est en français et il apporte un éclairage neuf par rapport aux points de vues traditionnels comme celui d’Andrew MacAffee (cf. l’article de Bertrand D. : Enterprise 2.0 par Andrew McAfee).

Cette lecture est d’autant plus intéressante que la vision de l’auteur  ne se limite pas au « modèle 2.0″ qui est selon lui un transition vers un nouveau modèle d’organisation qui succèdera aux modèles de référence qui nous connaissons (le modèle de sur-qualité de Toyota…). Ce nouveau modèle permettra de ré-équilibrer la valeur et l’attention apportée au capital immatériel (les collaborateurs, les savoirs) par rapport au capital matériel (l’organisation, les processus, les outils de production…).