Entreprise20.fr

J’ai eu l’occasion de rencontré récemment Yvan Michel qui a rédigé un livre sur notre sujet favori : L’Entreprise 2.0, comment évaluer son niveau de maturité ?. Yvan à travailler dans différents contextes d’entreprise et de S.I. avant de s’occuper de la sécurité du S.I. de l’AFNOR. Il a ainsi u acquérir un point de vue singulier sur les facteurs-clés de succès d’une initiative « 2.0″.

La base de ce livre est une longue étude de l’impact émotionnel des changements induis par le modèle d’entreprise 2.0. L’objectif de cette étude était de cartographier l’état émotionnel d’une entreprise à un instant t selon 4 critères : la culture, la structure, le style de management et les flux d’information.

Modèle de transformation 2.0

Nous connaissons tous l’adage de l’E2.0 qui doit être initiée par le bas et soutenue par le haut, mais la vision d’Yvan apporte une dimension psychologique tout à fiat intéressante : L’état émotionnel d’une entreprise est directement lié à sa capacité à transformer son mode de fonctionnement. La cartographie émotionnelle est donc très utile pour préparer la conduite du changement et anticiper les leviers à actionner pour réussir cette transformation.

Selon l’auteur, les initiatives  »2.0″ souffrent d’une connotation technologique (qui se résume au choix d’un outil) alors que les enjeux sont au niveau des usages (adoption de nouvelles habitudes) et de l’organisation (jeux de pouvoir, modification du circuit de prise de décision…). Il a donc développé une grille d’évaluation pour évaluer le niveau de maturité d’une entreprise selon les 4 critères :

Grille de maturité d'entreprise

Ce modèle décrit un seuil de maturité au-delà duquel une organisation est suffisamment mûre pour commencer à travailler les facteurs d’influence (qui conditionnent les comportements) qui vont accélérer ou ralentir le processus de transformation. L’idée maîtresse du modèle est ainsi d’identifier les points de frictions et d’anticiper les « fronts de résistance ».

Vous aurez donc compris qu’il n’y a pas réellement de préconisation toute prête pour réussir sa transformation « 2.0″ dans ce livre (les facteurs-clés de succès étant spécifiques au contexte de chaque organisation), mais plutôt une méthodologie pour bien préparer le long processus de transformation qui, je le répète, ne se limite pas à déployer un wiki.

Je rejoins tout à fiat l’avis de l’auteur dans le constat que les entreprises ont connus d’énormes changements technologiques ces 30 dernières années (arrivée de l’informatique puis de l’internet) mais qu’elles résonnent encore majoritairement selon des schéma de management Taylorien qui datent du début du siècle dernier (fondés sur la productivité individuelle). Les prochains changements majeurs, ceux qui vont influer sur la performance globale de l’entreprise, seront d’ordre psychologiques et émotionnels : Améliorer le bien être des collaborateurs en veillant à leur épanouissement professionnel et en stimulant la collaboration (active ou passive).

Je vous recommande donc fortement la lecture de cet ouvrage pour deux raisons : Il est en français et il apporte un éclairage neuf par rapport aux points de vues traditionnels comme celui d’Andrew MacAffee (cf. l’article de Bertrand D. : Enterprise 2.0 par Andrew McAfee).

Cette lecture est d’autant plus intéressante que la vision de l’auteur  ne se limite pas au « modèle 2.0″ qui est selon lui un transition vers un nouveau modèle d’organisation qui succèdera aux modèles de référence qui nous connaissons (le modèle de sur-qualité de Toyota…). Ce nouveau modèle permettra de ré-équilibrer la valeur et l’attention apportée au capital immatériel (les collaborateurs, les savoirs) par rapport au capital matériel (l’organisation, les processus, les outils de production…).

Les outils collaboratifs permettent de diminuer le nombre de réunions de travail mais aussi de les rendre plus efficaces.

La plupart de ces réunions étant en effet découpée en 2 temps, un premier temps de bilan,  suivi d’un deuxième temps de planification, elles peuvent grâce aux outils 2.0 être largement simplifiées puisque ceux-ci permettent logiquement d’avoir une vision globale en temps réel des projets et donc de supprimer la partie « bilan » des réunions.

C’est ce que j’ai souhaité représenter dans le schéma ci-dessous en considérant une équipe projet, c’est-à-dire un groupe de collaborateurs travaillant sur le même projet et se réunissant pour faire un point sur le projet et planifier le travail à venir.

Une réunion classique débute toujours par un phase de bilan

Dans une organisation classique, chaque collaborateur a son rôle dans le projet, chacun produit un travail (qu’il soit manuel ou intellectuel) et échange avec ses collaborateurs. Pour autant aucun n’a une vision globale du projet, chacun connaît seulement son travail et ses interactions.

Ainsi, dans une organisation classique, une réunion débute forcement par un temps d’échange où chaque collaborateur fait un bilan de son travail (phase 1) afin que tout le monde acquière une vision globale du projet (phase 2).

Ce n’est qu’une fois cette vision globale construite que l’équipe peut enfin commencer la phase productive de la réunion (phase 3), la phase de projection dans l’avenir : planification, échanges, brainstorming, apport d’informations, apport d’idées, corrections, re-travail…

Une réunion dans une entreprise 2.0 se concentre sur la phase productive

Dans une organisation d’entreprise 2.0, les collaborateurs travaillent avec des outils qui centralisent l’information. Ils bénéficient ainsi d’une vision globale en temps réel du projet. 

Les phases 1 et 2 des réunions de travail ne sont donc plus nécessaires, les collaborateurs peuvent directement aborder la phase 3.

Note : Ce que j’ai décrit ici est un fonctionnement idéal, il est clair que les outils des entreprises 2.0 ne se substituent pas à l’empirisme des rapports humains. La phase de bilan reste encore nécessaire pour échanger ses sentiments et ses ressentis.  

Note : Il existe bien sûr toutes sortes de réunions qui ne rentrent pas dans ce cadre d’analyse.

Savez-vous que le concept d’aménagement de bureau en Open Space (à ne pas confondre avec l’Open Space Technology) n’est pas apparu à l’occasion d’une pénurie de cloisons et qu’il n’a pas non plus été créé uniquement pour rentabiliser l’espace des bureaux. Non, il existe beaucoup de théories qui prêtent à l’Open Space de nombreuses qualités :

Rapports directs entre les individus, pas d’intermédiaires, plus de transparence sur le travail de chacun, plus de transversalité, de partage, moins de hiérarchie, plus d’auto-gestion, etc…

Ne trouvez-vous pas que ces qualificatifs pourraient très bien décrire le concept d’entreprise 2.0 ? Partant de ce constat, je trouve très intéressant de comparer l’entreprise 2.0 à une entreprise en Open Space. En faisant cette analogie on va pouvoir mieux comprendre les freins, les atouts, les méthodes pour mettre en place une entreprise 2.0. Ainsi en cherchant un peu sur le web j’ai trouvé quelques conseils pour implanter un open space et j’ai essayé de les transposer dans l’entreprise 2.0 :

Les clefs du succès pour mettre en place un open space (et donc une E2)

• Il faut consulter les employés avant l’installation de l’open space et les impliquer dans la conception.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’il faut prévenir les employés de l’organisation qui est en train d’être mise en place, et les inviter à réagir. Il faut prendre en compte leurs attentes, leurs besoins, leurs craintes.
• Toute la hiérarchie doit être concernée par l’open space. Les cadres et grands patrons ne doivent pas échapper à cette organisation, ni un service spécifique.
  Pour l’E2 >> ça signifie que tout le monde doit participer. Certains services ne peuvent pas continuer de fonctionner avec les e-mails pendant que les autres sont passés aux plateformes collaboratives.
• Il faut trouver des solutions pour atténuer le bruit ambiant qui règne dans les open space.
  Pour l’E2 >> le bruit ambiant dans le web 2.0, ce sont toutes ces micro-sollicitations (notifications de changement de status de ses contacts par exemple) qui peuvent vite devenir insupportables. Il faut donc absolument mettre en place des dispositifs pour filtrer le bruit ambiant et ainsi ne pas distraire le salarié.
• Privilégier un réseau de plusieurs open space de taille raisonnable à un immense open space inhumain.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’une stratégie d’E2 ne se résume pas à mettre en relation directe tous les employés de la société. La collaboration en masse doit passer par une organisation en groupe et sous-groupe. Collaborer et partager ne doit pas effacer complètement les frontières entre les services ni nier les fonctions de chacun.
• Aménager des espace permettant aux employés de s’isoler, de retrouver un peu d’intimité
  Pour l’E2 >> ça signifie que le salarié 2.0 doit avoir la possibilité de se « déconnecter » sans que cela ne le pénalise dans son travail ou vis-à-vis de sa hiérarchie. Il faut lui accorder des moments « déconnectés ».
  

Enfin il y a un point qui est très critiqué dans les open-space :

• L’open space crée du contrôle social. Les employés se surveillent mutuellement, chacun écoute les conversations des autres, bref la société s’auto-contrôle et les dirigeants n’ont plus besoin de le faire (enfin j’exagère là)
  Pour l’E2 >> ce point négatif se transpose selon moi en un point positif pour l’E2, il s’agit de la modération. Dans une organisation classique, la validation de documents, le reporting, la détection d’erreurs passe toujours par un canal défini, dans l’E2, chacun participe à la création et à la validation et tout le monde modère tout le monde.

Voilà, j’arrête ici la comparaison mais je suis sûr que cette analogie recèle beaucoup de ressources pour expliquer l’E2, faire évoluer l’E2, trouver de nouveaux outils d’E2… etc.