Entreprise20.fr

Voilà maintenant plus de 2 ans que l’on parle d’Entreprise 2.0. C’est donc l’occasion idéale pour se pencher sur les retours d’expérience et surtout sur les bonnes recettes pour bien réussir vos projets Entreprise 2.0. Oui je sais, le sujet de cet article ressemble aux marronniers de la presse grand public, il n’empêche que je profite du très bon article de Don Hinchcliffe pour l’aborder : 14 Reasons Why Enterprise 2.0 Projects Fail.

L’auteur liste ainsi les principales raisons de l’échec de projets 2.0 en entreprise que je vous propose de résumer en quatre facteurs critiques :

• Le choix des outils. Il n’existe pas d’outils parfaits, juste une infinité de solutions que vous devez adapter à votre budget, vos objectifs, vos contraintes… L’outil est un élément de l’équation mais pas le plus important car vous pouvez toujours changer d’outils au fil du temps. L’important est de ne pas trop perdre de temps ou d’énergie dans le processus de choix et de partir avec la solution la plus légère possible (pour pouvoir la faire évoluer… ou la changer). Souvenez-vous que les outils les plus simples sont ceux que l’on s’approprie le plus facilement et pour lesquelles nous trouvons le plus d’usages possibles.
• L’évangélisation. Il est plus qu’essentiel de trouver les bons relais pour promouvoir les initiatives E2.0 et surtout pour expliquer les bénéfices aux plus sceptiques. Les « champions » de l’E2.0 sont ainsi ceux qui vont permettre aux projets de franchir la distance entre les services / business unit / silos d’informations… Sans eux, le projet risque de rester cantonné à un département et ne pas être déployé dans le reste de l’organisation.
• Les acteurs. De nombreux métiers sont impactés par une initiative d’E2.0 (DSI, RH, documentation…). Il faut trouver le bon timing pour récupérer l’input de ces métiers au bon moment sans toutefois lever une armée mexicaine qui paralyse les réunions et les décisions.
• Objectifs et pilotage. Les bénéfices de l’E2.0 se font ressentir à moyen voir long terme. Inutile donc de fixer des objectifs de ROI dès les premiers mois ou d’abandonner au bout de 2 ans sans résultats probants. Implanter une dynamique 2.0 en entreprise est un travail de longue haleine, surtout en ce qui concerne le changement des habitudes de travail et des mentalités. N’espérez donc pas de miracles en un trimestre, tout est une question de gestion des couts et ressources sur le moyen terme.

Deux autres points m’ont particulièrement séduis dans cet article : l’approche empirique « fail fast and often » (« échouez vite et souvent ») de même que cette représentation de la courbe d’adoption :

Sur le même sujet il y a également cet autre article qui compile plusieurs avis d’experts : The secret sauce to successful Enterprise 2.0 adoption. Il est plus difficile de faire une synthèse de ces avis, mais les points critiques semblent être toujours les même : Mobiliser les bons interlocuteurs au bon moment, ne pas sous-estimer le travail d’évangélisation / formation, ne pas se reposer sur l’outil, fixer des objectifs et des outils de pilotage cohérents…

À méditer.

Voici un petit diaporama ludique qui met en scène un patron, un middle manager et deux employés, le tout dans un style Mario 8 bits. L’idée derrière cette fable est de décrire une situation qui se reproduit bien trop souvent en entreprise : une bonne idée est réduite à néant sous la pression interne (résistance au changement, ambitions personnelles…).

Rien de très révolutionnaire dan le message qui est véhiculé mais une vérité qui est toujours bonne à dire : il est indispensable d’avoir l’adhésion des équipes internes pour qu’un projet soit une réussite. La conduite du changement et la pédagogie sont donc des ingrédients essentiels dans la gestion de projet. Cela peut vous parraître contre-intuitif de se dire qu’il faut dépenser du temps et de l’énergie pour faire progresser les choses en interne mais c’est une réalité.

Et le pire dans tout ça, c’est que bien souvent la taille de l’entreprise n’a pas grand chose à voir avec la force du résistance au changement : vous pouvez tout à fait être confronté à une terrible inertie dans une TPE et au contraire aboutir très rapidement dans un grand groupe voir dans l’adminstration.

L’astuce dans ce genre de situation est d’avoir une action individualisée pour éviter le report des responsabilités du type : « pour moi c’est OK mais ça ne passera pas à cause de telle autre personne« . C’est un comportement classique : chacun rejette ses propres peurs  /réticences et sur les autres. Dans ce genre de situation la reformulation est de rigueur : « à part ce problème auquel vous faites référence, y a-t-il d’autres raisons pour ne pas faire ce projet ?« . L’idée est de mettre les individus dos au mur et de faire en sorte qu’il ne puisse pas se défiler face à leurs responsabilités et surtout de leur décrire un contexte qui les concernent (« voilà ce qui va changer pour toi« ).

La conduite du changement est un vaste sujet sur lequel il y a une infinité de choses à dire, c’est également un ingrédient essentiel dans la mise en oeuvre de pratiques collaboratives et d’initiatives d’Entreprise 2.0. Négliger cet easpect serait une erreur fatale pour votre projet et surtout une belle perte de temps et d’énergie. Tiens d’ailleurs je suis à la recherche d’un source résumant de façon synthétique les grands principes de la conduite du changement, avez-vous des liens à me proposer ?

(via Entreprise Globale)