Entreprise20.fr

L’email, les outils bureautiques, les applications métier et autres ERP font partie du quotidien des salariés. Formulé autrement : Les travailleurs du savoir passent la majeure partie de leurs journées devant un écran, et plus spécifiquement sur leur application de messagerie. J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer les limites de l’email et le moyen d’en limiter l’usage (Cinq étapes pour tuer l’email), mais comme la situation est grave, je me permets d’en rajouter une couche.

Pour résumer une longue explication, la dynamique collaborative que nous avons connue ces 10 dernières années repose principalement sur les messages. L’email est en effet utilisé pour tout et n’importe quoi : Informer, notifier, planifier, affecter, partager, consolider… Cette situation ne peut plus durer, car l’email utilisé à outrance est non seulement inefficient, mais aussi terriblement stressant. Il est donc grand temps de passer à un autre modèle de collaboration.

Nous avons ainsi vu ces dernières années émerger toute une série d’outils collaboratifs exploitant les flux d’information comme alternative aux emails : Chatter, Tibbr… Héritiers de Twitter, ces outils ont prouvé leur efficacité, surtout couplés à des espaces de discussion structurés, mais ne couvrent néanmoins pas un pan essentiel de la collaboration : la gestion des tâches.

Une seconde vague d’outils de collaboration centrés sur les tâches est ainsi en train d’émerger. Mettre les tâches au coeur de la dynamique collaborative est une approche particulièrement intéressante, car elle permet de :

• Structurer les journées de travail (chacun sait ce qu’il a à faire) ;
• Lever toute ambiguïté dans l’affectation des tâches (certains emails peuvent être interprétés différemment) ;
• Regrouper les tâches selon des chantiers / projets / équipes… de façon précise ;
• Éviter l’éparpillement des informations en rattachant les détails et discussions aux tâches elles-mêmes ;
• Assurer un suivi précis de qui a fait quoi et a complété quoi à quelle date.

Bref, une collaboration centrée sur les tâches permet de compenser les lacunes des peuples latins comme le nôtre (tradition orale, tendance à vouloir tout discuter / contester…).

J’ai ainsi eu l’occasion dernièrement d’évaluer un certain nombre d’outils de ce type. Autant les outils de gestion de listes de tâches comme Tracky ou Wunderlist sont fort sympathiques, mais manque d’ambition. Autant des solutions de collaboration plus complète comme Flow, Producteev ou Asana m’ont grandement impressionné.

Parlons dans un premier temps de Flow, une offre hébergée d’une efficacité redoutable. L’interface ressemble grosso modo à celui des applications email : à gauche, une colonne avec les dossiers et projets, à droite, le détail des tâches. La création d’une tâche est ultra-simple : Titre, description, échéance, récurrence, projet de référence, mots-clés, personne en charge et personnes à informer.

Une fois votre tâche créée, elle est rangée dans le bon dossier et s’affiche dans le dossier Inbox du destinataire. Elle peut ensuite être modifiée, discutée et complétée (c’est quand même la finalité !).

D’une grande simplicité, l’interface permet de trier, filtrer et gérer les tâches de façon très naturelle.

Continuons avec Producteev, un produit similaire, mais qui propose une gestion plus fine des contacts et groupes de travail. Cette solution permet notamment d’affecter des tâches à un groupe et pas que à des individus.

Vous noterez au passage que les tâches peuvent être triées et filtrées selon leur degré d’importance, il y a donc un critère d’urgence à renseigner lors de la création. Une fonctionnalité qui a une grande importance, mais qui peut facilement être pervertie (qui contrôle le degré d’urgence réel d’une tâche ?).

Terminons avec Asana, la solution la plus complète et surtout la plus ambitieuse (cf. Inside Facebook Billionaire Dustin Moskovitz’s Plan To Replace Email). Contrairement à ses concurrents, l’interface propose non pas deux, mais trois panneaux. Les tâches sont ainsi gérées avec une granularité plus fine puisqu’elles sont affectées à des entités ou groupes de travail et réparties dans des chantiers et projets. De plus, une tâche intègre aussi des micro-tâches.

Si Asana est la solution la plus sophistiquée, c’est aussi la plus complexe à prendre en main. L’interface n’est pas pour autant plus lourde à manipuler, car elle propose toute une série de raccourcis clavier qui permettent d’éviter des clics (pour les utilisateurs intensifs).

Je précise également que toutes les solutions présentées disposent de versions mobiles sous la forme d’application iPhone / Android ou d’interfaces mobiles (une fonctionnalité indispensable selon moi). Certaines solutions existent également en version Web ou desktop, à l’image de Wunderlist.

Je n’ai pas eu l’occasion de tester ces solutions à grande échelle (au sein d’une équipe ou d’une grande organisation), mais elles m’ont semblé parfaitement crédibles pour remplacer l’email.

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Remplacer l’email ? Oui tout à fait ! Nous pouvons tout à fait envisager de remplacer l’email en exploitant conjointement une solution de gestion de tâche collaborative, une messagerie instantanée et la VoIP. Les plus récalcitrants pourraient toujours utiliser un compte email car ces solutions proposent une intégration avec les serveurs email. vous pourriez m’objecter qu’il existe des solutions permettant de structurer / archiver les emails (GrexIt: Turning Business Email Into an Internal Knowledge Base), mais l’objectif prioritaire doit selon moi être de réduire notre dépendance à l’email.

Vous pourriez également me dire que ces solutions ne font que multiplier les interfaces et ne s’insèrent pas dans le S.I. (The Problem with Social Task Management), et je vous répondrais qu’idéalement il faudrait pouvoir coupler tout ça avec une suite collaborative « classique » pour avoir un système de flux de messages / notifications, un gestionnaire de tâche collaboratif, un gestionnaire de projets et des espaces de discussion. De même, il faudrait pouvoir intégrer ce système de gestion des tâches avec les applications et processus métier pour qu’un ERP puisse par exemple créer et affecter de façon automatique une tâche à une équipe ou un collaborateur. J’imagine que c’est possible en passant par les APIs fournies avec ces solutions.

Je ne suis pas devin, mais je pense que ces nouveaux outils sont des proies idéales pour les grands acteurs de la collaboration (IBM, Jive…). Il ne va pas falloir longtemps pour que ces solutions soient rachetées, copiées et/ou intégrées aux marketplaces de Google Apps ou SalesForce. Dans tous les cas de figure, il y a bien longtemps que je n’avais pas été à ce point enthousiasmé. Avec cette logique collaborative reposant sur les tâches, nous avons une solution de substitution très crédible à l’email.

Depuis que j’ai commencé à prendre la parole sur le thème de l’Entreprise 2.0, je n’ai de cesse de répéter que le middle management a un rôle crucial dans l’adoption des pratiques de collaboration et la transformation des habitudes et processus de travail. Si aujourd’hui il existe une panoplie assez complète d’outils pour industrialiser les conversations, la collaboration et la gestion des équipes, il n’existe que très peu d’outils industriel pour assister les chefs d’équipe dans leur quotidien, ou du moins d’outil avec une approche « sociale ». La majorité des solutions de gestion de talents comme SuccessFactor, Taleo, Sonar6 ou Silkroad sont ainsi focalisées sur la productivité ou des critères quantitatifs (du moins qui se quantifient).

Plus récemment nous avons vu arriver des solutions moins formelles intégrant avant tout la dimension sociale (comme WorkSimple) pour favoriser la collaboration et l’émulation collective autour des objectifs individuels ou collectifs.

Ce segment semble avoir pris une autre tournure avec le rachat récent de Rypple par SalesForce. La nouvelle version est ainsi décrite comme un Social Performance Management System. C’est donc une offre hébergée qui sert à gérer la performance des collaborateurs au travers d’interactions sociales : Merit Badges, How Salesforce Motivates a Workforce.

Plus concrètement, le service se présente sous la forme suivante :

• Chaque utilisateur a un tableau de bord où il peut suivre les conversations et envoyer des remerciements (« Thanks« ) aux collaborateurs ayant partagé telle source ou info ;
• Les manageurs peuvent attribuer des objectifs individuels ou collectifs et suivre leur avancement, ils peuvent également récompenser les membres de son équipe avec des badges ;
• Un collaborateur peut rentrer en conversation privée informelle avec son supérieur pour parler de son quotidien, des processus, de ses objectifs… et recevoir des conseils et encouragements (« social coaching« ) ;
• Les collaborateurs avec les mêmes objectifs sont encouragés à s’entre-aider.

Comme vous pouvez le constater, il n’y a rien de révolutionnaire dans le fonctionnement de ce service à mi-chemin entre Twollars et 43Things. Dans l’absolu, le principe de gamification existe depuis plusieurs années, par contre le fait de le proposer dans un environnement industriel et structuré permet d’en démultiplier la portée, surtout s’il est intégré à une suite collaborative.

L’intérêt de ce service (ou des équivalents) est de proposée une mécanique 100% sociale où les badges et récompenses sont attribués de façon manuelle. Il n’y a ainsi pas d’algorithme pour calculer de façon automatique le social score des collaborateurs comme sur d’autres plateformes où l’on constate des abus (des petits malins qui s’amusent à trouver les failles du système de scoring pour se faire bien voir). De même, nous ne parlons pas ici d’une mécanique de collaboration forcée, mais d’un outil pour industrialiser des pratiques de coaching reposant sur le dialogue et les échanges. À ce sujet, le service est vendu comme un complément aux dispositifs RH de gestion des talents et aux plateformes de collaboration.

Ce service sera intégré très prochainement à la plateforme SalesForce et j’imagine le potentiel qu’il peut représenter en étant couplé à Chatter et aux autres outils de la suite. En allant plus loin, nous pourrions même rêver d’une intégration à des plateformes plus ouvertes comme LinkedIn…

Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence.

Quel rôle jouent les initiatives d’E2.0 dans votre stratégie d’innovation ?

L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.

Diriez-vous que la collaboration réduit la complexité ou que, comme le critiquent certains, les pratiques de collaboration non-structurées l’augmentent ?

C’est une préoccupation légitime que j’ai également entendue de la part des spécialistes du lean management. Le réponse peut être trouvée dans le livre de Andree McAffee : L’entreprise 2.0 ne veut pas dire que tout le monde parle à tout le monde. La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.

Vous recommandez donc une approche structurée pour les processus-clés et des modes de collaboration plus ouverts pour les autres ?

La coopération et la collaboration sont toutes les deux requises. La coopération formelle est précisément prise en charge par les processus. Je ne considère pas comme un objectif valable le fait de vouloir réduire au minimum la collaboration informelle, car elle engendre surtout de la frustration. Il n’y a pas d’approche binaire dans la mesure où toutes les entreprises sont différentes et où certaines parties de l’activité sont naturellement bien définie / structurée et d’autres non. Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.

Les processus ont-ils un effet bénéfique sur la collaboration ou inversement ?

Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité. Cela ne veut pas dire que l’on doivent nécessairement combiner collaboration et processus. Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.

Dans la mesure où la hiérarchie est souvent à l’origine de la complexité des organisations, seriez-vous d’accord pour dire que l’un des enjeux est de changer l’image des managers ?

C’est effectivement un des enjeux-clés. Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure. Les managers jouent un rôle crucial dans la conduite du changement et évoluer vers une culture d’innovation continue est un très gros changement. La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.

Quelle pourrait être l’impulsion de ce changement ? Les entreprises ont-elles besoin de la hiérarchie pour endosser ce rôle ?

L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats. Ce qui laisse à la direction l’opportunité de travailler sur la communication et l’animation. Nous avons un dicton chez BT : « Laissez-les essayer et faites-le savoir« .

Pour résumer, l’entreprise du futur est caractérisée par la réduction des processus métier structurés et la montée en puissance d’une infrastructure sociale qui autoriserait l’émergence de modèles de collaboration spontanés, même dans un environnement décentralisé ?

Réduire les processus métier structurés est un terme trop fort. Cela dépend réellement du contexte de l’entreprise et de son historique. Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle. D’un autre côté, viser l’excellence requiert généralement plus et non moins de formalisme sur les processus métier. La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Vous allez aborder tous ces aspects lors de votre intervention à la conférence, quoi d’autre ?

Une vision plus fraiche de l’Entreprise 2.0 issue de la réflexion et de l’observation. Une vision globale sur l’intérêt de combiner collaboration et coopération pour gagner en souplesse et en potentiel d’innovation. Un focus sur la gestion de l’information (de l’organisation des systèmes de communication jusqu’à la gestion de l’infobésité).

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Encore une fois, j’espère avoir traduit au mieux les paroles de Yves Caseau et suis plus qu’impatient d’entendre son intervention.

Nous sommes en 2012, et la vision utopique de l’Entreprise 2.0 telle que décrite il y a déjà cinq ans a du plomb dans l’aile. Force est de constater que l’adoption d’outils et de pratiques « 2.0″ est plus long que prévu (Despite The Hype, Few Enterprise Workers Embrace Social Software). Et pour cause : les habitudes ont la vie dure. Repenser l’organisation interne, les processus et stimuler la collaboration est un chantier très laborieux, où tout le monde dit y trouver son compte (cf. Maslow’s Hierarchy of Enterprise 2.0 ROI).

De ce fait, si le déploiement à grande échelle des pratiques collaboratives et sociales est bien plus longue que prévue, les collaborateurs les plus motivés compensent ce délai par l’adoption d’outils intermédiaires. L’idée est de pouvoir faire de la collaboration « douce » sans trop changer les habitudes et/ou outils. Dans ce contexte, une catégorie d’acteurs est en pleine croissance : Dropbox, Box, Evernote, Instapaper… sont autant de nouveaux entrants qui se positionnent sur ce créneau intermédiaire de collaboration.

Pourquoi ces services connaissent-ils un tel succès ? Principalement car ils sont beaucoup moins intimidants que des outils plus comme les interfaces de co-rédaction ou les wikis. Ces services sont à mi-chemin entre l’Entreprise 1.0 (celle des fichiers et des emails) et l’Entreprise 2.0, ils s’ancrent dans un modèle de collaboration beaucoup moins perturbant, où les utilisateurs gardent un bien plus grand contrôle qu’avec des plateformes de collaboration intégrées.

Quand on y réfléchit bien, le succès de ces services repose sur deux ingrédients essentiels :

• Le cloud, qui facilite grandement le partage des fichiers ainsi que leur pérennisation. Pour faire simple, disons qu’un stockage dans les nuages permet de libérer les utilisateurs de nombreuses contraintes.
• La proximité, car ces services permettent de générer des interactions sociales et de la collaboration au plus près des documents (fichiers, notes ou articles).

Je ne me risquerais pas à faire une comparaison de la performance de telle ou telle solution vis-à-vis de suites collaboratives plus complète. Ce que je peux par contre vous dire, est que ces services sont des solutions intermédiaires tout à fait convaincantes pour compenser les faiblesses des S.I. sans toutefois forcer les salariés à adopter une posture collaborative trop disruptive / impliquante pour eux (ne pas trop changer leurs habitudes et méthodes de travail).

Est-ce qu’au final l’entreprise y gagne ? Oui et non. Oui, car cela facilité grandement la collaboration « douce » au quotidien et assure une transition en douceur vers des pratiques collaboratives plus intensives. Non, car cela participe à l’éparpillement des données et connaissances sur de multiples comptes individuels.

J’ai un avis assez tranché sur ces services (j’aime bien Dropbox, mais pour solutionner le problème du partage de fichier, le plus simple est de supprimer le fichier), il n’empêche que ces services sont une réalité pour bon nombre de collaborateurs qui ne sont pas près à franchir le pas. Il convient donc de les étudier de près et de voir dans quelle mesure ils peuvent être exploités dans de bonnes conditions (notamment de sécurité et d’intégration avec le S.I.).

Ceci étant dit, plus les salariés vont utiliser ces services, et plus ils se rendront compte de leurs limites et voudront passer à des modèles de collaboration plus sophistiqués et plus performants. Mais d’un autre côté, le périmètre fonctionnel s’élargit à vitesse grand V, comme en témoignent les dernières nouveautés chez Evernote (Peek, Clearly, Hello…). Moralité : il va falloir faire avec…

Depuis que j’ai commencé à rédiger ce blog j’ai l’impression de ne parler que de la Silicon Valley. Il est vrai que cette région concentre beaucoup de talents et d’argent, ce qui en fait un lieu très fertile à l’innovation. Ceci étant dit, il n’y a pas que la Silicon Valley et je souhaiterais consacrer cet article à des acteurs français dont nous pouvons être fiers. Est-ce du pur chauvinisme ? Oui, et je l’assume (après tout, c’est la French Week).

En France aussi nous avons des talents ! Je pense notamment à Bertrand Duperrin, Vincent Berthelot, Thierry Debaillon… Il y a aussi de très bons blogs collectifs qui parlent de nos sujets favoris comme le blog des Managers 2.0 et celui de l’Entreprise Collaborative. (j’en oublie forcément, n’hésitez pas à rajouter vos sources favorites dans les commentaires)

Mais ce qui nous intéresse aujourd’hui est de donner un coup de projecteur sur 4 solutions françaises de collaboration et de réseau social d’entreprise.

Commençons avec XWiki dont j’avais déjà parlé en 2009 (XWiki Enterprise sort sa V.2). En résumé, XWiki est une solution de création collaborative de contenus. Même s’il y a « wiki » dans le nom du produit, la solution se présente comme une plateforme sur laquelle viennent se greffer des modules applicatifs. Le produit est disponible en téléchargement (sur XWiki.org) ou en mode SaaS avec XWiki Cloud.

La principale actualité d’XWiki est la sortie de la version cloud, mais ils sont également en train de finaliser la version 3 de la plateforme qui va apporter beaucoup de nouveautés. Peut-être que si vous insistez auprès d’elle, Emilie vous en dira plus…

Parlons maintenant de SeeMy, une solution de réseau social d’entreprise (RSE) qui s’est illustrée dans le référentiel Useo 2011. Initialement prévue pour les PME, cette solution a beaucoup évoluée et propose maintenant une offre complète qui repose sur deux piliers : le relationnel (mise en relation entre collaborateurs) et le conversationnel (discussions formelles sur un projet / dossier ou informelles sur un thème). La solution propose ainsi différents composants : annuaire, flux d’activité, groupes, publications, wikis, messagerie instantanée…

Interviewé récemment, Emmanuel Douaud (le fondateur) a pu m’exposer sa théorie sur les savoirs informels : Les ERP, plateformes de CRM et autres BPM ont fait faire de gros progrès aux entreprises (structuration des données et des processus), mais le prochain levier de croissance réside dans les données non-structurées que les RSE rendent visibles. Il existe ainsi une grande quantité d’informations qui gravitent autour des données structurées et qui ont de la valeur.

La particularité de cette solution est de proposer une interface en Flash. Un choix assumé par l’éditeur qui le justifie comme une solution de contournement aux problèmes de compatibilité (notamment avec IE6 qui est encore largement utilisé dans les PME).

Poursuivons avec Jamespot, un RSE qui repose sur le principe de spots, des espaces thématiques au sein desquels vivent des conversations et des communautés.

Dernièrement les équipes ont présenté leur nouveau module Social Ready (Jamespot annonce son module pour socialiser l’intranet) qui permet d’intégrer la solution à un intranet ou un portail. Le module est en fait un portlet compatible avec la norme JSR168 utilisée par de nombreuses solutions de portail (BroadVision, IBM Websphere, Interwoven, Oracle Weblogic, SAP AG, Sun Portal Server, Tibco, SharePoint…) mais aussi compatible avec des CMS comme Drupal, Joomla, Typo3, ezPublish ou encore WordPress.

Terminons enfin avec blueKiwi, une solution de RSE qui vient de lancer une nouvelle version plus modulaire : blueKiwi lance sa nouvelle offre modulaire de réseaux sociaux professionnels.

La solution bK se présente donc maintenant comme une plateforme sur laquelle vont venir se greffer un certain nombre de modules pour créer des réseaux sociaux internes, pour faciliter la collaboration, pour fédérer des communautés externes et même pour faire le pont entre l’interne et les médias sociaux. Disponible en 5 langues, la solution se dirige vers une plus forte verticalisation avec des offres adaptées aux différents corps de métier.

Ainsi se termine mon tour d’horizon des start-up françaises, dont encore fois nous pouvons être très fiers. Ne comptez pas sur moi pour vous dire laquelle de ces solutions est la meilleure, car tout est une question de contexte (existants, contraintes, objectifs…). Le mieux est encore de les étudier minutieusement, mais rappelez-vous que l’outil n’est qu’un ingrédient nécessaire mais pas suffisant dans votre dynamique d’adoption des pratiques 2.0.

J’ai déjà eu l’occasion de mentionner 37Signals, une ancienne agence web reconvertie en éditeur de solutions de collaboration (Basecamp, Backpack…). Le parcours de cette petite société est complètement atypique, surtout en ce qui concerne leurs méthodes d’organisation et de collaboration déjà détaillées dans Getting Real, un livre publié il y a quelques années. Rebelote avec Rework, un nouveau livre traitant de collaboration, d’organisation ou encore de gestion de votre start-up.

Le moins que l’on puisse dire c’est que ce livre est un véritable électrochoc car il tord le cou à de nombreuses conventions et autres habitudes développées au fil des années. Illustration avec ce teaser :

La lecture de ce livre est très enrichissante, non pas car les conseils qui y sont prodigués sont à appliquer sur le champ, mais parce qu’il permet de prendre du recul sur un certain nombre de sujets dont voici un petit résumé.

Concernant la collaboration :

• Les plannings au-delà de 6 mois sont fantaisistes, ils ne permettent pas d’anticiper correctement mais apportent surtout du stress et de la rigidité dans la gestion quotidienne d’un projet ou d’une activité ;
• Les drogués du travail confondent moyens et résultats, non seulement ils ne travaillent pas plus vite (car ils flânent la journée et ne parviennent à se concentrer que le soir) mais en plus ils imposent un mode de collaboration asynchrone qui repose beaucoup sur les emails ;
• Pour résoudre un problème le plus simple n’est pas de rajouter des ressources mais d’en retirer, plus de ressources (moyens, collaborateurs…) = plus de problèmes, d’inerties, de contraintes…
• Les documents abstraits (cahier des charges, spécifications…) créent une illusion d’accord mais qui repose sur une interprétation, il est plus efficace de travailler sur des livrables concrets (croquis, storyboard, prototypes…) ;
• Instaurez les no-talks thursdays, car les interruptions quotidiennes sont des tueuses de productivité ;
• Les réunions sont comme des programmes TV : elles sont programmées par 1/2 heures (car Outlook ne sais pas faire autrement), comment faire si vous n’avez besoin de 15 minutes ?
• 1 H de réunion à 10 = 10 H de réunion, évitez de faire découvrir aux participants le sujet de la réunion ;
• Apprenez à dire « Non », vous regretterez souvent d’avoir accepté une nouvelle fonctionnalité ou un nouveau planning, mais vous ne regretterez jamais d’avoir refusé (mais restez tout de même honnête) ;
• Si vous voulez que quelque chose soit fait, demandez à la personne la plus occupée, elle sera motivée pour le faire rapidement.

Concernant la gestion et l’évolution d’une offre :

• Moins de fonctionnalités = Plus de simplicité, soyez fièr de ce que votre produit ne fait pas et revendiquez-le plutôt que de faire la course à l’armement (sinon vous allez implémenter en priorité les fonctionnalités les plus simples mais qui ne représentent que peu de valeur ajoutée) ;
• Ne cherchez pas à faire un produit parfait dès son lancement, lancer un produit et vous l’améliorerez ensuite car il est plus stimulant d’améliorer que de perfectionner ;
• Assez bien peut être suffisant, l’important est de fournir un maximum de résultat en un minimum de temps / énergie / investissement (la perfection a un coût) ;
• Proposez moins que vos concurrents, moins de fonctionnalités = moins de problèmes = plus de compétitivité (ex : La minicaméra Flip).

Concernant la gestion d’une start-up :

• La croissance n’est pas une  obligation, plus de C.A. signifie plus de problèmes et de contraintes car les économies d’échelle ne fonctionnent que dans l’industrie lourde (il est plus important de se concentrer sur la marge) ;
• Lancer une start-up sans se soucier de la viabilité c’est comme de construire un avion sans se soucier de la force de gravité (« nous trouverons bien un moyen de le faire voler… ») ;
• N’embauchez jamais quelqu’un pour faire un travail avant d’avoir essayé vous même, comme ça vous saurez quelles sont les difficultés, vous saurez détecter les bonnes qualités chez un candidat et vous saurez évaluer correctement un travail bien fait.

Comme vous pouvez le constater, je ne vous avais pas menti sur le caractère subversif de ce livre que je vous engage fortement à lire car chacun peut y piocher de l’inspiration ou de la motivation pour repenser sa façon de collaborer et de travailler. Vivement leur troisième livre !

Cette semaine Google a présenté une nouvelle version de sa suite bureautique : A new Google Docs. Au programme des nouveautés :

• Un rendu plus homogène des documents entre les différents navigateurs ;
• Un tableur plus rapide et puissant (Preview the faster, more feature rich Google spreadsheets) ;
• Un outil de création de dessins (Introducing Google Docs drawings) ;
• Un nouveau système de commentaires…

La grosse nouveauté semble pourtant être la possibilité de faire de la collaboration en temps réel avec l’édition simultanée :

Pour celles et ceux que ça peut intéresser, la technologie utilisée pour faire ça n’est ni le protocole Wave, ni la start-up rachetée récemment (AppJet). OK super… ça me fait une belle jambe !

Loin de moi l’idée de vouloir blasphémer, mais le moins que l’on puisse dire c’est que Google se donne un mal fou pour essayer de convaincre le marché qu’ils peuvent faire aussi bien que leur concurrent direct (Microsoft Office). Pourquoi vouloir faire aussi bien quand on peut faire différent ? Je trouve dommage d’investir autant d’énergie et de ressources dans un produit qui est condamné à moyen terme. Condamné ? Oui tout à fiat, car je suis persuadé que le modèle documentaire touche à sa fin et qu’il est grand temps d’assumer la transition vers la collaboration post-documentaire, celle qui s’extrait de la contrainte des fichiers.

Parce qu’il faut bien reconnaitre que l’on peut être aussi improductif avec Google Docs qu’avec Microsoft Office. Il y a un côté très pratique au SaaS car il n’y a rien à installer et car les informations sont disponibles pour tous et non coincées dans un ordinateur ou un serveur de fichier, mais la connaissance est toujours piégée dans des formats de documents trop rigides (texte ou tableur ou présentation).

Je suis fermement convaincu que les outils bureautiques, même s’ils ont rendus de fiers services, sont toxiques à la circulation et à l’enrichissement de l’information (en ou hors ligne). Dans mon quotidien je suis ainsi amené à travailler dans Google Docs où l’information est éparpillée sur différents documents avec des formats pas toujours adaptés. Le résultat est rigoureusement le même : On s’y perd et on a beaucoup de mal à s’approprier (et donc à enrichir) un document créé par un autre.

Qui a dit que les collaborateurs devaient TOUS avoir accès aux outils bureautiques ? Ne peuvent-ils pas faire leur travail en dehors de ces outils et de ces formats de fichier ? Dans l’absolu, seuls ceux qui sont amené à faire des présentations publiques devraient avoir Powerpoint, seuls les comptables et contrôleurs de gestion devraient avoir Excel, seuls ceux qui font de la PAO et du publi-postage devraient avoir Word. Les autres (soit 95% des employés) devraient pouvoir faire leurs tâches quotidiennes avec un outil générique moins évolué mais beaucoup plus tourné vers la collaboration (non je ne parle pas de Works).

J’envisage ainsi une organisation idyllique où les collaborateurs auraient à leur disposition un outil de capitalisation de la connaissance (vous remarquerez que je n’ai pas employé les termes « création » et « document ») où il serait possible de rédiger du texte (avec une mise en forme minimaliste), d’insérer des tableaux (avec 2 ou 3 opérations possibles : somme, moyenne…), d’insérer des images… mais où tous pourraient contribuer, réviser, commenter, voter…

Suis-je en train de parler d’un wiki ? Oui tout à fait, et j’assume ! Un wiki avec un moteur de mise en forme robuste et une bonne fonction d’exportation serait largement suffisant pour la grande majorité des collaborateurs. Je veux bien comprendre que les habitudes ont la vie dure, mais je refuse de croire qu’il n’est pas possible de changer les habitudes et que nous (les collaborateurs) sommes condamnés à créer, lire et manipuler des fichiers bureautiques.

Oui Google fait beaucoup pour évangéliser les outils en ligne et le cloud computing, mais ils s’enlisent dans une logique documentaire qui ne résout que partiellement l’éparpillement de la connaissance et le frein à la co-création. C’est d’autant plus dommage qu’ils avaient une authentique pépite entre les mains : JotSpot et son modèle d’intranet wikifié (transformé depuis en l’insipide Google Sites).

Si je devais faire un analogie à 30 centimes (bon allez je me lance), je dirais que Google a tous les ingrédients (Docs, Sites, Wave) mais que les équipes ne parviennent pas à trouver la bonne formule. En tout cas je suis persuadé que le modèle documentaire tel qu’ils nous le proposent dans ce nouveau Google Docs n’est pas suffisamment disruptif pour changer profondément les habitudes de travail et révolutionner notre façon de collaborer.

À moins qu’il ne s’agisse d’un produit de transition…

Ce matin j’ai pu assister à la présentation du référentiel Useo, un outils de classification des solutions de collaboration de type Entreprise 2.0. Pour être plus précis, il s’agissait de la présentation de la seconde édition d’une étude sur les réseaux sociaux d’entreprise servant de base à la création d’un référentiel public (cf. leurs publications). Ce référentiel n’est pas pour vocation d’être finalisé : 23 solutions y sont répertoriées et une dizaine d’autres sont en cours d’étude. Ont retrouve dans cette liste des habitués (Bluekiwi, SocialText, Xwiki, Jive…) mais aussi des acteurs issus de la gestion de contenus et documents (eRoom, eZpublish, Jahia, Jalios, Joomla, Typo3) ainsi que les poids lourds (Sharepoint, Lotus Connections).

Arnaud Rayrole était donc aux manettes faces à une sélection de blogueurs et journalistes pour présenter l’étude et ses conclusions :

Voici les points-clés retenus lors de cette présentation :

• L’usage le plus répandu en entreprise est la collaboration douce (informelle) ;
• La liste des solutions estampillées « 2.0″ s’allonge tous les ans avec de gros nouveaux entrants comme SAP ou Cisco ;
• 5 familles d’usages principaux ont été identifiées :
  

  5 familles d'usages principaux

• Toutes les solutions couvrent plus ou moins les mêmes besoins mais les fonctionnalités sont mises en scène différemment ;
• Les solutions étudiées proposent des niveau de maturité différents (cf. Seemy qui fait office de « petit dernier » malgré sa prochaine V.3) :
  

  Maturité des solutions étudiées

• Une grosse partie des solutions est encore centrée sur les documents ;
• Beaucoup de solutions ne sont qu’un agrégat de fonctionnalités pas forcément bien intégrées ;
• Les outils peuvent être représentés au sein d’une matrice des potentiels sociaux (différentes du magic quadrant de Gartner car l’objectif n’est pas forcément de se retrouver en haut à droite) :
  

  Matrice des potentiels sociaux

• L’intérêt de l’étude n’est pas de ressortir un classement mais plutôt de bien positionner les différentes solutions selon leur approche ;

Vous noterez dans cette matrice les références à des solutions de social networking comme Ning ou Elgg (qui ne sont pas forcément dédiées à des usages internes) ainsi que l’absence de Confluence ou Mindtouch.

Suite à cette présentation nous avons eu l’opportunité de débattre et surtout de refaire le monde (de l’entreprise 2.0) :

• Les deux gros enjeux du conversationnel en entreprise sont de développer la collaboration douce et d’accélérer le partage de l’information ;
• Les outils bien conçus / packagés apporte le gros avantage de pouvoir faciliter l’appropriation et de convertir en masse des collaborateurs rétifs à l’apprentissage de nouveaux outils (plus ils sont simples / intégrés et plus l’adoption se fait en douceur) ;
• Nous sommes au devant de nombreuses années de turbulence avec l’intégration de ces outils (et donc de la couche sociale qui va avec) dans le cycle de vie des documents et le S.I. ;
• Pour atteindre rapidement la taille critique d’utilisateurs, une démarche « 2.0″ doit s’appliquer aux niveaux les plus bas du fonctionnement de l’entreprise (processus métiers et applications critiques) sinon elles ne concernent que des initiatives conversationnelles qui ne fédèrent que les collaborateurs les plus impliqués dans la vie et l’évolution de l’entreprise (une minorité).

Tout ceci n’est que le résumé d’une matière très riche, je vous invite donc fortement à télécharger l’étude et à rejoindre le référentiel pour bénéficier des fiches descriptives des solutions.

Je termine ma réflexion entamer avec mes deux précédents billets sur les problèmes de productivité liés à l’email (La collaboration en temps-réel encore à la traine, la faute à l’email + Et si on ressucitait le no email friday ?). Je vous propose donc d’envisager l’étape ultime : l’abolition de l’email.

Bon OK, dit comme ça cela peut vous paraitre grotesque, mais plus j’y pense et plus ça me semble réaliste dans certains cas de figure. Prenons par exemple le cas très spécifique d’une petite société de consulting : Équipe réduite, très peu de personnel administratif (il serait possible de sous-traiter le secrétariat, la paye et la compta), des collaborateurs en constant déplacement (donc pourquoi pas en télé-travail).

De quoi ces collaborateurs ont-ils besoin ? Ou du moins, quelles alternatives à l’email peuvent être utilisées :

• Échanger des documents et des réflexions autour de missions et de clients (sur des espaces collaboratifs ou solutions de collaboration en ligne) ;
• Planifier et rendre compte de réunions et ateliers de travail (idem, sur des espaces collaboratifs ou sur les systèmes de calendriers partagés) ;
• Remonter et consolider des données de production / facturation (sur l’interface web de l’ERP ou du progiciel de gestion) ;
• Avoir des échanges rapides entre collègues (par messagerie instantanée, microblog ou VoIP) ;
• Partager ses expériences (sur le blog interne) ;
• Avoir des discussions informelles ou para-professionnelles (de vive voix ou par téléphone).

Reste tout ce qui relève des échanges avec les clients / fournisseurs / partenaires (gestion courante) qui peut difficilement être fait en dehors des systèmes de messagerie, mais ces échanges ont-ils une réelle valeur pour l’entreprise ? Comprenez par là : représentent-ils une valeur ajoutée suffisante pour être archivés ? L’important n’est pas les échanges mais le résultat : Les décisions, les accords ou l’état d’avancement d’un processus. Ces échanges se font avant tout d’humains à humains, donc si vous retirez l’humain de l’équation (un collaborateur absent ou démissionnaire), ces discussions ne correspondent plus à rien. Bref, tous ces échanges sont intimement liés à la personne. Pourquoi dans ce cas là ne pas utiliser les systèmes de messagerie des collaborateurs (tous les knowledge workers possèdent plusieurs comptes webmail qui feraient parfaitement l’affaire).

Oui je sais, utiliser une messagerie perso pour le boulot peut vous sembler aberrant, mais combien de vos collègues utilisent une messagerie pro pour des échanges perso ? Une grosse partie, et cela ne choque personne (pas même les responsable de la sécurité). Pire : un certain nombre d’échanges « pro » se font maintenant sur des plateformes sociales comme Twitter ou Facebook. Je reçois ainsi régulièrement des messages relatifs à des missions en cours sur Facebook, voir des notifications urgentes sur Twitter. Puisque de toute façon ces pratiques existent, autant les exploiter de façon officielle (dans un cadre bien défini et maitrisé).

Il manque à ce tableau un système de notification performant pour définitivement tuer l’email : widget, client microblog universel, système push sur smartphone… l’important est de ne pas perdre en réactivité.

Encore une fois cette configuration vous semble surréaliste, mais plus j’y pense et plus elle est viable. Aujourd’hui je travaille en indépendant, mais si je devais monter une structure et recruter des collaborateurs, je pense que les astreindre à cette discipline serait bénéfique à la productivité de la structure (plus d’emails = moins de données piégées = meilleure circulation de l’information et pérennisation des savoirs).

Dans un contexte d’extraprise cette configuration est tout à fait recommandable car elle limite la déperdition d’informations à valeur ajoutée (oubliées ou prisonnières de fichiers) ou l’éparpillement des savoirs (dans des comptes email).

Peut-être cette vision est utopique, mais cela ne vaut-il pas la peine d’y réfléchir sérieusement ? Aujourd’hui tout tourne autour de l’email (communication, authentification, inscription…) et il est grand temps que cela change.

Pour faire suite à mon précédent billet sur les usages détournés de l’email, j’ai récemment eu une conversation intéressante avec Yann Gourvennec où nous envisagions de ressuciter les no email friday. Les quoi ? Les vendredi sans email enfin ! Souvenez-vous, en 2007 la mode pour les grosses entreprises US (Intel, Deloitte & Touche…) était de bânir l’usage de la messagerie le vendredi pour gagner en productivité (cf. les nombreux articles de l’époque : No-E-Mail Fridays Transform Office, Turn off e-mail and do some work, Le vendredi, les mails c’est interdit…).

Que reste-t-il de cette pratique ? Pas grand chose. Il faut dire que les patrons ont maintenant d’autres sujets de préoccupation avec les nouveaux tueurs de productivité (Facebook, Twitter… cf. Social networking lowers working hours). Et pourtant la dépendance est toujours là : que se soit pour transférer un fichier, pour planifier une réunion, pour faire des remarques sur un document, pour notifier d’un retard… l’email est toujours autant présente dans notre quotidien professionnel.

Même si l’interdiction de la messagerie pendant une journée est une pratique radicale, elle ne peut être efficace que si elle s’accompagne de la pédagogie adéquate : Chiffrer le coût de l’improductivité liée à l’email, (ré)expliquer à quoi sert la messagerie, fournir des alternatives.

Difficile de chiffrer le réel coût de l’email ou de trouver des règles universelles. Par contre il est tout à fait possible de lister des cas d’usage et de proposer les solutions qui vont avec :

• Planifier une réunion avec les solutions de calendrier partagé (qui proposent un moteur de suggestion) ;
• Publier des fichiers sur un espace collaboratif (ou sur des services de partage de « gros » fichiers) ;
• Diffuser de l’information descendante ou transverse sur un blog d’équipe ;
• Notifier ses collègues de façon active ou passive à l’aide des solutions de microbloging ;
• Échanger autour d’un document à l’aide de solutions collaboratives ;
• Donner une réponse ou obtenir une information rapidement à l’aide du téléphone ;
• Rechercher les coordonnées d’un collègue à l’aide du réseau social interne…

Bref, les cas de figure sont nombreux et les solutions tout à fait viable. L’astuce est de faire évoluer les mentalités (un email n’est pas une preuve) et les habitudes. Et pour cela, rien de mieux qu’un petit électrochoc pour nous faire preuve conscience de notre dépendance à l’email. Alors… on le ressucite ce no email friday ?