Le monde s’accélère, je pense ne rien vous apprendre en écrivant ça. Il n’empêche que si l’on ne peut pas être individuellement plus productif qu’un travailleur chinois, il faut être plus polyvalent. Et donc, apprendre, mais l’apprentissage a un coût que les employeurs ne sont pas forcément prêts à payer, justement pour des raisons de productivité individuelle. Le serpent se mord donc la queue…

À partir de là, soit vous attendez que les choses (ne) se fasse (pas), soit vous vous prenez en main. Les salariés qui veulent ainsi sécuriser leur avenir peuvent maintenant se tourner vers un nouveau type de plateformes sociales en ligne afin d’acquérir de nouvelles compétences de façon autonome. Je vous rappelle que le fondateur d’Instagram a appris à coder tout seul le soir, il est maintenant plus riche de… 500 M$ !

La Khan Academy est ainsi un exemple flamboyant de ce que peut accomplir une communauté en ligne d’apprentissage : plus de 3.100 vidéos et près de 145 M de cours donnés. Une réussite exemplaire, mais qui ne change visiblement pas réellement la donne tant le système éducatif américain est en friche. Mais cette académie virtuelle reste tout de même une incroyable aventure et un modèle à suivre.

Et puisque nous parlons de modèle à suivre, cela m’amène tout naturellement à parler de Codecademy, un service en ligne d’apprentissage des bases de la programmation web. Cette startup n’existe pas depuis très longtemps, mais son succès est également flamboyant (How Codecademy got so hot, so fast).

La particularité de ce service est de vous mettre directement en situation d’apprentissage dès la page d’accueil. Tout comme on accroche beaucoup plus facilement à un jeu quand le tutoriel est déguisé en premier niveau (pas de manuel à lire, on apprend directement avec la manette à la main), Codecademy accroche votre attention dès les premières secondes et vous propose une pédagogie très progressive : vous apprenez sans vous en rendre compte. Les utilisateurs sont ensuite naturellement amenés à choisir un cursus (créer une application ou un site web), mais tout est fait de façon non intimidante pour mettre à l’aise et ne pas décourager :

Cette façon de présenter les choses et la simplicité exemplaire de l’interface ont beaucoup participé au succès immédiat et fulgurant du service. Ce succès a été ensuite amplifié par des initiatives toutes bêtes comme le CodeYear, des cours de javascript envoyés régulièrement par email (Going Viral: How Codecademy Snagged 200,000 Users In Seven Days).

Suite au succès de cette initiative, une importante communauté de contributeurs s’est développée autour du projet initial pour proposer de nouveaux cours / exercices (Creator). La dynamique étant de bénéficier de la visibilité de la plateforme (sur le même principe que StackOverflow).

Comme les Américains ne perdent pas le Nord (ils ne le perdent généralement jamais), des projets similaires sont en train d’éclore avec des approches pédagogiques plus intensives comme ProgramR (Learning To Code Apps? Programr, The Codecademy For Higher-Level Languages, Adds Support For Android). Un modèle redoutablement vertueux, mais qui montre ses limites : My Thoughts on Codecademy.

Outre les langages de programmation, ce principe est applicable à d’autres domaines comme les langues avec LiveMocha (Converse From Day One With Livemocha Language Learning). Là encore, l’idée est de vous mettre en situation dès la page d’accueil et de proposer une pédagogie à la fois ludique et structurée :

Si la prise en main est (très) légèrement plus dirigiste que Codecademy, ce service n’en reste pas moins extrêmement bien conçu, car il donne réellement envie de progresser.

À partir de là, nous en venons tout naturellement à nous demander pourquoi ne pas importer ce principe dans l’entreprise ? Les collaborateurs auraient ainsi accès à un environnement social interne pour acquérir de nouvelles compétences (sur la base du volontariat) et pour partager leurs savoirs et connaissances déjà acquises. En théorie tout le monde y gagne, en pratique ça n’est pas si simple : Quatre raisons pour lesquelles l’apprentissage social peut échouer. Si le modèle fonctionne sur le papier avec une communauté aspirationnelle et des membres motivés, les raisons invoquées dans l’article sont toujours les mêmes : freins culturels, individualisme persistent, méfiance de la direction… Retour à la case départ et au catalogue de formations agréées.

Quel dommage de retrouver toujours les mêmes freins, pourtant il existe des solutions très intéressantes reposant sur la ludification (Collaboration + Gamification = Performance), mais comme toujours : « Ça marche pour les autres, mais pas chez nous…« . J’aurais aimé pouvoir faire preuve de plus d’enthousiasme, mais j’imagine déjà la moue sceptique de la DRH ou de la Responsable Formation qui invoqueront 10.000 arguments et objections pour préserver leurs budgets et/ou leur pouvoir. Sommes-nous condamnés à voir les autres réussir et à nous lamenter de voir passer le train ? Ça ne dépend que de vous (De l’intérêt de ne pas façonner la génération Y).

Décidément, cette fameuse génération Y a vraiment de grosses responsabilités à assumer ! Je constate tout de même que les jeux vidéos tiennent un rôle important des toutes ces réflexions (World of Warcraft and Minecraft: Models for our educational system?), normal pour des jeunes

Vous noterez à ce sujet que l’utilisation de pédagogies reposant sur les jeux a déjà été abordée sur ce blog (De l’intérêt de World of Warcraft pour nous préparer à l’entreprise 2.0), et que les réactions étaient déjà mitigées à l’époque (« OK, mais c’est pas si simple« ). La boucle est bouclée !

L’email est une plaie, tout le monde le sait. Mais vous savez aussi que les désagréments liés à l’email ne sont que le reflet d’un manque d’organisation, de collaboration ou d’un déficit de gestion des priorités (L’email n’est pas mauvais que pour la productivité). Ceci étant dit, l’email reste quand même une sacrée plaie ! Celles et ceux qui ont recours à un ordinateur dans leur travail savent à quel point l’email est devenu un réflexe pour toutes les tâches du quotidien : tenir des conversations rapides, rédiger des points hebdo ou transmettre des données, partager des fichiers, faire valider un document, relancer un collègue…

Nous sommes maintenant en 2012 et il est plus que temps d’agir pour remédier à ce problème, car il faut bien reconnaitre que s’en est un et qu’il ne va pas se résorber tout seul, au contraire. Pour se faire, il y a donc deux approches :

• À la dure, en annonçant la suppression de l’email. Une méthode qui me semble vouée à l’échec, car elle ne changera pas le problème (Pourquoi supprimer l’email n’est pas la solution à l’infobésité) ;
• Opter pour plus de pédagogie, en réduisant progressivement la dépendance à l’email (notamment grâce aux No Email Friday).

S’il est certes possible d’envisager une entreprise sans email, cette vision utopique ne s’applique néanmoins qu’avec une petite structure en création (avant que les mauvaises habitudes s’installent). À une plus grande échelle, l’email est tellement présent dans le quotidien et les habitudes des collaborateurs qu’il serait extrêmement traumatisant d’envisager une suppression. Qu’importe, l’objectif que l’on peut fixer sera alors de réduire la dépendance en rééduquant les collaborateurs.

Certains concentrent leurs efforts sur des outils d’amélioration de la productivité comme Xobni ou Fluent (Three Australian Ex-Googlers Are Re-Imagining The Future Of Email). Vous noterez que les créateurs de Fluent sont des anciens de l’équipe de Google Wave.

Si je suis un nostalgique de Wave, je reste sceptique quant à la viabilité d’un système de communication en rupture, le plus simple est selon moi de l’intégrer aux autres outils de collaboration et d’un faire une plateforme de communication omniprésente inspirée des réseaux sociaux comme Facebook et Twitter. Les approches proposées par les suites collaboratives comme SocialText ou Tibbr sont ainsi plus réalistes.

À ce propos, Chatter de SalesForce intègre maintenant un onglet Groups tout à fait intéressant :

Mais revenons à nos moutons et à la façon de progressivement tuer diminuer la dépendance à l’email. Je vous propose ainsi la méthodologie suivante qui est très schématique, mais qui a le mérite de  bien séquencer les différents messages à faire passer et les nouvelles habitudes à faire adopter.

Cette approche est donc décomposée en cinq étapes :

1. Éduquer. L’objectif de cette première étape sera de démontrer les dysfonctionnements en illustrant les dérives. L’idée n’est pas de pointer du doigt les mauvais élèves, mais d’expliquer les raisons du changement (cf. Stop Email Overload).
2. Fournir des alternatives. La deuxième étape sera consacrée au déploiement des outils de collaboration permettant de remplacer les emails (espaces collaboratifs, messagerie instantanée, microblog, blogs internes, visio-conférence, système de notifications…). L’objectif à ce stade est de déployer les outils et d’en tester le bon fonctionnement avec des utilisateurs-pilotes.
3. Intégrer les autres outils de travail. Une fois les outils en place, il faudra s’assurer que la dynamique de collaboration ne se situe pas en périphérie du système d’information (dans les nuages), car cela forcera les collaborateurs à jongler entre les outils traditionnels (emails, serveurs de fichiers…) et la suite collaborative. L’objectif sera donc de mettre en place les connecteurs pour que l’ensemble du système d’information soit accessible à ces nouveaux outils et qu’il ne persiste pas de « zones d’ombre » qui forceraient les utilisateurs à travailler à l’ancienne.
4. Stimuler. Une fois le déploiement et l’intégration achevés, il conviendra d’être plus directif en fournissant un guide aux collaborateurs pour leur expliquer les nouveaux réflexes à adopter et les mauvaises habitudes à perdre. Durant cette étape, le rôle des middle managers sera crucial, car c’est eux qui vont montrer l’exemple. De même, c’est au cours de cette étape que vont se former les communautés internes à grande échelle. Un effort d’animation sera donc nécessaire pour favoriser l’adoption.
5. Sanctionner. La dernière étape consistera à bousculer les plus récalcitrants en leur compliquant la tâche : limiter le nombre de destinataires d’un email ou la taille des pièces jointes, bloquer les accès à des services comme Dropbox ou Gmail, envoyer des récapitulatifs mensuels d’utilisation de l’email aux plus accrocs…).

Cette dernière étape peut vous sembler extrême, mais il faudra au moins ça pour s’assurer que personne ne soit laissé en chemin et que les adopteurs tardifs ne retardent pas le processus de transformation (aux grands maux les grands remèdes). Comme vous pouvez le constater, nous parlons là d’un vaste chantier de transformation culturel qui va exiger de la volonté, du courage et des efforts. En termes de calendrier, nous parlons d’une démarche d’accompagnement au changement qui va s’étaler sur plus d’une année. J’insiste sur la notion d’accompagnement, car dans cette aventure, il ne serait pas idiot d’envisager le recours à des coachs pour épauler les plus… les moins bien préparés.

Je pèche peut-être par optimisme, mais ce dont je suis certain, c’est que l’on ne peut pas continuer comme ça. Et le recours aux terminaux mobiles n’est qu’un cache-misère qui ne fait qu’aggraver la situation. Il est donc urgent d’agir, ou du moins de prendre conscience de la gravité de la situation.

Depuis que j’ai commencé à prendre la parole sur le thème de l’Entreprise 2.0, je n’ai de cesse de répéter que le middle management a un rôle crucial dans l’adoption des pratiques de collaboration et la transformation des habitudes et processus de travail. Si aujourd’hui il existe une panoplie assez complète d’outils pour industrialiser les conversations, la collaboration et la gestion des équipes, il n’existe que très peu d’outils industriel pour assister les chefs d’équipe dans leur quotidien, ou du moins d’outil avec une approche « sociale ». La majorité des solutions de gestion de talents comme SuccessFactor, Taleo, Sonar6 ou Silkroad sont ainsi focalisées sur la productivité ou des critères quantitatifs (du moins qui se quantifient).

Plus récemment nous avons vu arriver des solutions moins formelles intégrant avant tout la dimension sociale (comme WorkSimple) pour favoriser la collaboration et l’émulation collective autour des objectifs individuels ou collectifs.

Ce segment semble avoir pris une autre tournure avec le rachat récent de Rypple par SalesForce. La nouvelle version est ainsi décrite comme un Social Performance Management System. C’est donc une offre hébergée qui sert à gérer la performance des collaborateurs au travers d’interactions sociales : Merit Badges, How Salesforce Motivates a Workforce.

Plus concrètement, le service se présente sous la forme suivante :

• Chaque utilisateur a un tableau de bord où il peut suivre les conversations et envoyer des remerciements (« Thanks« ) aux collaborateurs ayant partagé telle source ou info ;
• Les manageurs peuvent attribuer des objectifs individuels ou collectifs et suivre leur avancement, ils peuvent également récompenser les membres de son équipe avec des badges ;
• Un collaborateur peut rentrer en conversation privée informelle avec son supérieur pour parler de son quotidien, des processus, de ses objectifs… et recevoir des conseils et encouragements (« social coaching« ) ;
• Les collaborateurs avec les mêmes objectifs sont encouragés à s’entre-aider.

Comme vous pouvez le constater, il n’y a rien de révolutionnaire dans le fonctionnement de ce service à mi-chemin entre Twollars et 43Things. Dans l’absolu, le principe de gamification existe depuis plusieurs années, par contre le fait de le proposer dans un environnement industriel et structuré permet d’en démultiplier la portée, surtout s’il est intégré à une suite collaborative.

L’intérêt de ce service (ou des équivalents) est de proposée une mécanique 100% sociale où les badges et récompenses sont attribués de façon manuelle. Il n’y a ainsi pas d’algorithme pour calculer de façon automatique le social score des collaborateurs comme sur d’autres plateformes où l’on constate des abus (des petits malins qui s’amusent à trouver les failles du système de scoring pour se faire bien voir). De même, nous ne parlons pas ici d’une mécanique de collaboration forcée, mais d’un outil pour industrialiser des pratiques de coaching reposant sur le dialogue et les échanges. À ce sujet, le service est vendu comme un complément aux dispositifs RH de gestion des talents et aux plateformes de collaboration.

Ce service sera intégré très prochainement à la plateforme SalesForce et j’imagine le potentiel qu’il peut représenter en étant couplé à Chatter et aux autres outils de la suite. En allant plus loin, nous pourrions même rêver d’une intégration à des plateformes plus ouvertes comme LinkedIn…

Il y a cinq ans, je publiais ma définition de l’entreprise 2.0 (Qu’est-ce que l’Entreprise 2.0 ?). Cette définition, et les explications qui vont avec, a fait son temps. Nous sommes maintenant en 2012 et il est temps de dépoussiérer ce concept pour le remettre au goût du jour. Est-il vraiment important de le remettre au goût du jour ? Oui, car le rythme d’adoption des pratiques et outils 2.0 en entreprise est beaucoup plus long que prévu (le chemin restant à parcours est immense), et que le marché s’enlise dans des considérations étymologiques (on nous parle maintenant de RSE, de social intranet, d’intranet 2.0… alors que toutes ces notions convergent vers un seul modèle). Bref, il est grand temps de poser de nouvelles bases sur ce terme.

Quels sont les problèmes de l’Entreprise 1.0 ?

J’ai déjà eu de nombreuses occasions de décrire les maux qui rongent la productivité dans les entreprises, aussi je me contenterais de ce résumé :

• De l’information qui circule mal (généralement dans des emails ou en réunion) ;
• Des données qui sont perdues dans des fichiers bureautiques (difficile d’exploiter et de mettre à jour des chiffres dans un diaporama) ;
• Des connaissances piégées dans des silos (car les outils de KM n’ont pas été conçus pour être utilisés par le plus grand nombre et que les référentiels métier sont souvent trop rigides ou trop complexes à manipuler) ;
• Des processus trop lourds et des circuits de décisions trop longs (car il est toujours plus facile de complexifier que de simplifier) ;
• Des organisations et des habitudes de travail reposant sur l’individualisme (ex : prime de fin d’année ).

Tout ceci fait que le collaborateur lambda gaspille la plus grande partie de son temps / énergie et que la productivité chute. Je tiens tout de suite à vous rassurer (ou vous effrayer) en vous disant que remplacer ou adopter de nouveaux outils n’y changera rien (Pourquoi supprimer l’email n’est pas la solution à l’infobésité).

L’Entreprise 2.0 ambitionne de remédier à ces problèmes en facilitant la circulation des informations et données, ainsi que l’accès aux bonnes compétences, en accélérant la prise de décision et en réduisant les points de blocage. Un programme alléchant, mais qui s’est heurté à la dure réalité du terrain : les habitudes ont la vie dure. De plus, en 5 ans, beaucoup de choses se sont passées sur le web, de nouvelles habitudes ont été prises, et pas des meilleures !

Quels sont les problèmes de l’Entreprise 2.0 ?

Avec l’avènement des médias sociaux et des outils nomades, le quotidien des collaborateurs a beaucoup évolué, du moins celui des travailleurs du savoir. Plutôt que de revoir l’organisation et les méthodes de travail, et ayant été trop occupées à gérer la baisse d’activité liée à la crise économique, les entreprises ont laissé le soin aux collaborateurs de compenser comme ils le pouvaient / souhaitaient ces lacunes en exploitant des services 2.0 de façon anarchique. Il en résulte une situation encore plus complexe avec :

• Une multiplication des canaux de communication (flux RSS, services de partage de fichiers, espaces projets en ligne…) et des discussions éparpillées (blogs, Twitter…) ;
• Des outils venant contourner / perturber les processus usuels (Vers des modèles de collaboration intermédiaires) ;
• Des chantiers de déploiement de plateformes de collaboration en périphérie des outils métiers et ne tenant pas compte du nécessaire accompagnement culturel.

Rajoutez à cela des discours très réducteurs et des actions d’évangélisation plus confusantes qu’autre chose de la part d’éditeurs peu scrupuleux et vous obtenez un beau bazar. Je pense ne pas me tromper en disant que l’adoption à grande échelle d’outils et pratiques collaboratives et sociales à valeur ajoutée n’a pas beaucoup progressé en cinq ans. Qu’importe, il n’est pas trop tard pour bien faire les choses !

Une nouvelle cartographie de l’Entreprise 2.0

Faisant suite à un premier schéma publié il y a cinq ans, je vous propose une nouvelle cartographie de ce que regroupe la notion d’Entreprise 2.0 :

Dans cette cartographie, nous avons :

• Des collaborateurs qui vont pouvoir exploiter des solutions de collaboration avec leurs collègues, clients, partenaires et prestataires sur leur ordinateur ou terminaux mobiles ;
• Des outils répartis dans des grands domaines d’usages relatifs à l’information, la connaissance, la collaboration, les communautés et les applications ;
• Des fonctions transverses liées au réseau social interne, à la communication, à l’organisation, à la recherche et au stockage ;
• Une plateforme unifiée qui intègre les médias sociaux, les outils métiers (CRM, ERP, BI…) et les services disponibles dans les nuages (SaaS, PaaS…).

J’ai essayé de représenter tout ceci dans un schéma d’ensemble qui est censé illustrer une approche beaucoup plus ambitieuse que d’installer un wiki ou un blog dans un coin de votre SI. J’assume complètement le côté idéaliste de cette vision, mais il est important pour moi de vous présenter une approche parfaitement intégrée (et non périphérique) des pratiques de collaboration. Dans cette approche, il n’y a pas un RSE, mais plusieurs réseaux internes / externes qui se chevauchent. Il n’y a pas d’outils qui vont miraculeusement générer des dashboards personnalisés pour chacun des collaborateurs, mais plutôt des informations / données / conversations que l’on peut suivre de loin grâce à des flux associés à des personnes, des projets, des sujets, des processus… Il y a enfin des outils qui ne cherchent pas à manger les autres, mais plutôt à fonctionner ensemble.

Deux facteurs-clés de réussite

Une fois le tableau posé, je suis censé vous donner les recettes miracles pour que cette vision soit transformée en réalité dans votre contexte. Malheureusement je me dois de rester pragmatique : cette vision n’est qu’un idéal, à vous de discerner les leviers d’amélioration qui apporteront le plus de valeur à votre organisation tout en ayant un impact limité et ne demandant qu’un effort et des ressources raisonnables. en clair : il va falloir prioriser.

Il existe quantité d’articles et de livres sur la meilleure façon d’aborder l’Entreprise 2.0 et d’en importer les concepts, cet article n’a pas la prétention de faire mieux. Je peux néanmoins partager avec vous mon expérience sur le sujet en mettant l’accent sur deux facteurs-clés de réussite :

• Faciliter la prise en main et l’appropriation des nouveaux outils et plateformes avec une éditorialisation des conversations (pour en faciliter la découverte) et des schémas de collaboration prêts à l’emploi (pour désinhiber les plus timides et mettre le pied à l’étrier aux moins dégourdis) ;
• Une gouvernance forte au niveau du middle management pour faciliter, stimuler, voir forcer l’adoption (en faisant circuler des études de cas et bonnes pratiques et éventuellement rappeler à l’ordre les plus réfractaires au changement).

Je ne m’étendrais pas trop sur ces deux points, car ils ont déjà été abordés dans des précédents articles. Que vous dire de plus, si ce n’est de répéter ce qui a déjà été dit plus haut : l’Entreprise 2.0 n’est pas un outil, ni une doctrine, c’est une philosophie. Il appartient à chaque organisation de l’adapter à ses contraintes et à chaque collaborateur de l’interpréter en fonction de ses besoins. Mais n’oubliez pas tout de même de vous faire violence, car le plus grand ennemi de l’Entreprise 2.0 est la résistance au changement.

Le RDV européen de l’Entreprise 2.0 et du Social Business qui a été organisé cette année à Paris pour notre plus grand bonheur. Deux jours de conférences, de tables rondes et de retours d’expérience.

Business at the Speed of Expertise

Rawn Shah qui nous parle de la création de valeur à partir d’initiatives sociales :

• Les nombreux départements qui composent une entreprise sont cloisonnés par des murs plus ou moins visibles (culturels, opérationnels…), les conversations permettent de décloisonner les collaborateurs, mais créées beaucoup de bruit ;
• Comment exploiter les conversations pour les aligner avec les objectifs métier et les processus ? En ajoutant de la structure, mais qui doit être adaptée à l’organisation et sa culture ;
• Les pratiques sociales permettent de créer de la valeur en :
  • Capturant des données non-structurées (70 à 80% de l’information et des données en entreprise ne sont pas structurées, et pourtant c’est du savoir tacite qu’il faut apprendre à extraire des individus et à formaliser) ;
  • Facilitant la collaboration et la découverte (améliorer la productivité et la compétitivité passe par le renforcement des liens entre les collaborateurs et en accélérant la prise de décision) ;
  • Identifiant des schémas d’interactions pour mieux gérer l’attention (et lutter contre l’infobésité) et créer de l’intelligence pour accélérer la résolution des problèmes ;
  • Transformant les processus et habitudes (pas forcément une refonte, mais une amélioration, une optimisation) ;
• La création de valeur s’échelonne d’un niveau tactique à un niveau stratégique et passe par une dynamique de transformation adaptée à chacun des métiers (marketing, vente, RH…) ;
• La stratégie est aussi importante que l’exécution (la mise en application).

Une approche très structurante et riche, mais qui mériterait une journée entière de description détaillée. Je vous recommande donc de passer un peu de temps à disséquer le support ici : Understanding Social Business Excellence.

Yves Caseau (dont j’ai déjà parlé du livre) sur la façon de relier les dynamiques sociales aux processus métier :

• Les entreprises du XXIème siècle doivent faire face à un environnement toujours plus complexe, d’une part car les challenges à relever sont toujours plus compliqués et que la concurrence est toujours plus féroce => Nécessité de trouver rapidement les bonnes informations, mobiliser les bonnes personnes là où sont les problèmes / chalenges ;
• Trois leviers de progression de l’entreprise en réseau : Évolution de l’organisation et des méthodes de management (command & control > recognition & response), renforcer les liens faibles, développer la spontanéité ;
• L’industrialisation des tâches montre ses limites avec les travailleurs du savoir, il faut maintenant réfléchir en terme d’orchestration (collaboration et coopération) pour exploiter au mieux les talents individuels et lutter contre l’isolement des experts ;
• Il est toujours plus simple de créer de l’information et toujours plus compliquée d’en recevoir (multiplication des canaux, beaucoup de bruit, trop gros volumes pour être traités immédiatement…) ;
• Les solutions aux problèmes complexes sont souvent trouvées là où ces problèmes sont posés => Nécessité d’écoute (travail de terrain) et d’ajustement (cycles courts) ;
• L’amélioration continue exige une très forte capacité d’innovation ;
• Enterprise 2.0 = Communication + Communautés + Collaboration (impact sur la culture et le comportement) ;
• Les pratiques d’E2.0 permettent de résoudre les problèmes 1.0 (rigidité, cloisonnement), mais il existe aussi des problèmes 2.0 (gestion de l’attention, optimisation des flux de communication…) ;
• Les dynamiques 2.0 doivent vivre à l’intérieur des processus, pas au-dessus ou à côté (intégration requise) => Déploiement fractal pour faciliter l’adoption ;
• Les améliorations les plus simples / moins coûteuses / moins impactantes ont déjà été mises en  oeuvre, ne reste que les plus complexes / coûteuses / impactantes => Nécessité de procéder à de petites améliorations pour éviter de stagner ou d’être confronté à des challenges / problèmes trop complexes ;
• Il faut convaincre le top management et impliquer le middle management, les pratiques 2.0 doivent être adoptées et non démontrées ;
• Les pratiques d’innovation 2.0 et amélioration continue partagent les mêmes racines ( travail d’équipe, expérience terrain…) et sont parfaitement complémentaires.

Une prise de parole très dense, certainement trop ambitieuse par rapport au peu de temps de parole disponible. Dans tous les cas de figure, je vous ordonne de lire le livre de Yves Caseau !

Designing the Social Workplace

Panel sur l’environnement de travail social avec Marie KHAYAT (ESSEC), Frederic WILLIQUET (SD Worx) et Jane McConnell (dont j’ai déjà parlé au travers de ses Digital Workplace Trends) :

• Quatre leviers pour la digital workplace = Flexibilité des horaires de travail, terminaux mobiles, plateformes sociales, cloud computing et SaaS ;
• La digital workplace n’est pas un outil, mais un écosystème où l’information est au centre, dans la social workplace, l’individu est au centre ;
• Trois composantes pour la social workplace : Information, collaborateurs et processus ;
• Les interactions sociales ne doivent pas être considérées comme une perte de temps, mais comme du travail à part entière, même si la mesure est plus complexe (quelle contribution à la création de valeur ?) ;
• Challenges = Quels moyens de valorisation / rétribution des collaborateurs pour leur contribution ? Comment exprimer un objectif et mesurer sa complétion dans un environnement social ? Quelle gouvernance adopter pour stimuler (imposer) l’adoption des pratiques 2.0 ?
• Les plus gros freins viennent du management, de l’encadrement plutôt que des collaborateurs => l’E2.0 est avant tout un changement culturel plutôt que technologique ;
• Plusieurs dimensions pour la Digital Workplace : Organisationnelle (reporting), Structurelle (processus), informelle (conversations) ;
• Une bonne façon pour faire comprendre aux collaborateurs la nécessité de modifier leurs habitudes serait d’organiser des journées sans emails (no-email friday) ;
• La social workplace doit être organisée pour favoriser les conversations et interactions sociales (des espaces de discussion et de rencontre), pas pour favoriser la productivité individuelle (s’isoler pour travailler devant son ordinateur).

Un panel très intéressant, mais qui ne fait qu’aborder en surface deux sujets de fond : l’organisation physique des lieux de travail et le poste de travail des collaborateurs (ces deux gros sujets en amenant d’autres comme la stimulation des contributions, la collaboration spontanée, la sérendipité sociale…). Pour compléter tout ceci, je vous engage à télécharger l’executive summary du Digital Workplace Survey.

Enhancing the information flow

Stefania TODISCO (UniCredit) sur la gestion de l’information et de la connaissance :

• L’ouverture de blogs internes se fait sur la base du volontariat, les rédacteurs doivent être prêts et encadrés pour faire des contributions à valeur ajoutée ;
• Il faut fournir un travail important de stimulation / motivation auprès de rédacteurs pour qu’ils n’abandonnent pas, car la rétribution est longue à venir (faible fréquentation, peu de commentaires…) ;
• Ils ont mis en place une dynamique de publication à trois niveaux : Des blogs individuels à visibilité restreinte pour les managers, des blogs thématiques où peuvent contribuer les experts et des forums pour les discussions courantes et la collaboration spontanée.

Stéphane AKNIN (AXA) à propos de leur déploiement des pratiques sociales :

• Des limitations toujours plus fortes chez AXA pour limiter les usages détournés des outils de communication (pas de liste de diffusion globale) ;
• Un chantier de 3 ans pour accompagner les collaborateurs dans leur réapprentissage des outils de communication + Mise en oeuvre d’une nouvelle plateforme de communication (un portail) + définition d’un modèle de gouvernance ;
• Difficulté = Trouver le bon équilibre entre push (communication forcée) et pull (découverte volontaire ou spontanée) ;
• Ils ont expérimenté un espace de discussion à grande échelle (pour tous les employés) pour le changement de signature de la marque (9.000 publications) avec une analyse sémantique très instructive ;
• Ils sont encore en phase d’apprentissage et ont plus de questions que de réponses ;
• Aussi ambitieux qu’il puisse paraître, ce chantier n’est qu’une des composantes d’un processus plus global de changement culturel.

Deux témoignages très intéressants pour deux approches distinctes. Vous noterez que l’une n’est pas meilleure que l’autre, car on sent bien que l’important n’est pas la pertinence des choix présents, mais la montée en maturité et le changement culturel (qui n’ont pas déchéance).

Forstering Knowledge Sharing

Encore des témoignages sur le partage de connaissance par Karine LAZIMI (Allianz France) :

• Ils ont commencé à tester blueKiwi en 2008, grosse montée en puissance avec la disparition de la marque AGF pour Allianz ;
• L’adoption passe par différents stades : Lancement, pic de curiosité, retour aux habitudes passées, utilisation régulière pour des besoins opérationnels ;
• L’ouverture de communautés internes est régulée pour éviter la dispersion et capitaliser sur les poches de discussion / collaboration qui présentent le plus de potentiel ;
• Les communautés inactives sont archivées pour en limiter le nombre, les communautés ont généralement une durée de vie limitée (et sont donc à considérer comme des espaces de discussion) ;
• Ils ont dû avoir recours à d’autres règles de gouvernance (limitations de l’usage de l’email, parfaite transparence des publications, zéro papier…) ;
• Ils ont développé un réseau d’ambassadeurs pour faciliter la communication et le partage transversal et vertical (des employés vers le DG) ;
• Les espaces de collaboration sont parfaitement complémentaires, car ils permettent de préparer une réunion / un atelier et d’accélérer la prise de décision lors d’un échange « physique » ;
• Les espaces de discussion et de partage en ligne sont très utiles pour limiter la multiplication des informations et fichiers (généralement déposés sur des serveurs ou envoyés par email).

Autre témoignage d’Isabelle SCLUMBERGER (JCDecaux) :

• La genèse du projet remonte à 2005 qui a été l’année la plus noire dans le monde de la publicité depuis la Seconde Guerre mondiale ;
• Le besoin d’une plateforme de partage a été clairement exprimé en 2008 par les équipes internes => Lancement de Bee (disponible sur les terminaux mobiles) ;
• Quatre leçons retenues :
  • « Demande et tu recevras » (Vous avez besoin de l’expertise de collègues que vous ne connaissez pas) ;
  • L’adoption sera d’autant plus rapide que les communautés existent déjà (de façon informelle) ;
  • La compétition entre les pays est un facteur de stimulation (même les plus petits pays) ;
  • L’identification des expertises individuelles est clé pour la capitalisation des savoirs (d’où l’importance de l’enrichissement des profils).
• Une répartition intéressante des utilisateurs : 18% de producteurs, 27% de contributeurs et 55% de consommateurs (sur 2000 membres, 50 communautés et 6000 unités de contenu) ;
• Le meilleur indicateur de réussite qu’ils ont est le fait que dans certaines communautés, la plateforme a remplacé l’email ;
• Ils prévoient d’ouvrir la plateforme à leurs prestataires / partenaires, mais cela demande un minimum d’organisation.

Deux témoignages très intéressants sur des chantiers à long terme (5 ans), un régal !

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Malheureusement je n’ai pas pu assister à la deuxième journée de cette conférence qui avait l’air fortement intéressante, mais vous pouvez trouver sur le web des comptes-rendus assez détaillés (Enterprise 2.0 Summit – Day two) ainsi que des études de cas décortiquées par Dion Hinchcliffe lui-même (Alcatel-Lucent et Burberry).

Visiblement cette seconde journée a permis de mettre l’emphase sur plusieurs choses :

• L’importance des filtres pour lutter contre l’infobésité ;
• Le mobile en tant qu’accélérateur d’adoption et d’usages ;
• L’importance de l’analyse de l’activité (analytics) et des RH pour favoriser l’adoption des pratiques collaboratives ;
• Les pratiques de community management internes (De l’intérêt des animateurs de communautés en interne) ;
• L’intégration des pratiques sociales internes et externes dans une approche social business (Les 3 étapes de l’évolution digitale de votre entreprise).

Autant vous dire que j’ai vraiment été enchanté par cet évènement et par la qualité des interventions. Vivement l’édition 2013 !

Cette semaine j’ai eu la chance d’assister à la présentation de la quatrième version de l’étude RSE de Lecko : Urbanisation du SI social, entre gouvernance, technologie et usage. J’ai déjà eu l’occasion de vous parler de cette étude de référence qui passe au crible les différentes solutions de social software en 2010 et 2011. Avec cette quatrième version, les équipes de Lecko ont souhaité prendre de la hauteur et aborder la notion de S.I. social. L’idée étant de prendre de la hauteur et d’appréhender le social d’un point de vue holistique. Différents constats ont ainsi été établis :

• Une multiplication des initiatives locales et des dynamiques d’innovation pas forcément coordonnées qui mènent à un cloisonnement de l’information dans des silos de collaboration / partage (quel paradoxe !) ;
• De nouveaux besoins pas forcément couverts ou couverts, mais de façon cloisonnée (conversations, mobilité…) ;
• Des schémas de construction de l’entreprise 2.0 très disparates (approche stratégique, approche par l’outillage, approche métier, approche individuelle).

La solution pour palier à ces problèmes est donc d’envisager non pas un réseau ou un intranet social, mais un SI social qui ferait le pont entre les outils traditionnels (GED, annuaire, messagerie…) et les médias sociaux (Twitter, LinkedIn…).

Le coeur de l’étude, ou du moins la partie qui nous intéresse la plus est donc le passage en revue des différentes solutions du marché. Pour évaluer la pertinence de ces offres par rapport à ce modèle de SI social, 15 scénarios ont été définis, regroupés en cinq volets : portail social, gestion unifiée des profils, analytics et décisionnel, adhérence avec les applications métier et portabilité. Ces scénarios ont permis d’auditer les solutions et de les classer. Ce classement est restitué dans la matrice suivante :

Avant toute chose, il est important de rappeler que les meilleures solutions sont avant tout celles qui correspondent au contexte de votre entreprise, pas forcément celles qui sont le plus en haut à droite ; et que le coût des solutions n’a pas été pris en compte (Jive est ainsi une solution très performante, mais à un prix complètement prohibitif).

Les faits notables de cette édition 2012:

• L’arrivée de gros acteurs (Dassault Systèmes, Cisco, Tibco…) et de startups françaises (Knowings et Silverpeas) ;
• L’abandon ou le repositionnement d’autres acteurs (Portaneo, Affinitiz, Novell, PersonAll) ;
• Des solutions SaaS qui évoluent très vite, des solutions open source qui progressent beaucoup plus lentement ;
• Des solutions qui sont globalement assez proches dans leur discours (et les promesses faites pour les versions futures).

Au final, nous avons donc un écosystème d’éditeurs très dynamiques qui témoignent de la bonne santé du marché. À ce sujet, l’étude anticipe une croissance de 60% pour l’année 2012.

Malgré le peloton de tête assez compact qui peut compliquer la tâche de sélection d’une solution, il est important de noter que chacun des éditeurs revendique (ou non) un métier d’origine qui influe fortement sur les choix de conception et sur la road map. Comprenez par là que même si cela ne se voit pas sur la matrice présentée précédemment, les différentes missions d’analyse que j’ai pu mener auprès de mes clients ont fait ressortir des domaines fonctionnels plus ou moins représentés dans ces solutions (GED, communication, publication…), aussi bien au niveau de l’interface que du fonctionnement. Des domaines fonctionnels que l’on retrouve bien dans le schéma suivant :

Au-delà de ces considérations autour de la couverture fonctionnelle ou du métier d’origine, l’étude s’intéresse également aux enjeux de l’urbanisation du SI social :

• L’interopérabilité interne (entre les social softwares et votre SI, voir entre eux) et externe (avec les plateformes hébergées) ;
• Le développement ET l’adoption de standards (de modélisation sociale, de gestion de l’identité numérique…) ;
• Les aspects juridiques (règles d’usages internes, réglementation sur l’échange de données…).

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Je ne peux que saluer la qualité du travail fourni par les équipes de Lecko pour cette quatrième version de leur étude. L’audit est exhaustif et les enjeux ont été clairement identifiés. Par contre, je déplore l’utilisation du terme « RSE » qui est selon moi trompeur. Un réseau social est selon moi composé de trois ingrédients : les profils, les relations et les groupes. En théorie, le RSE sert à connecter les collaborateurs entre eux, pas à communiquer, diffuser, partager ou collaborer (du moins pas directement). Le RSE est, selon moi, une brique fonctionnelle du SI social, nécessaire mais pas suffisante. J’avais déjà abordé cette question dans ma définition de l’intranet 2.0, je vous livre ici une vue plus complète des différentes composantes du SI social :

Je suis par contre tout à fait d’accord avec la conclusion de l’étude sur la nécessité d’étendre la collaboration et le partage au-delà des frontières de l’entreprise (« L’entreprise ne réussira pas seule sa mutation« ). Les dynamiques sociales et communautaires ne seront que plus fortes si elles s’appliquent au niveau de l’écosystème de l’entreprise (fournisseurs, partenaires, clients…), voir au niveau de l’industrie au travers des réseaux EtoE (L’héritage de l’extraprise pour les écosystèmes de collaboration et les réseaux EtoE).

Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence.

Quel rôle jouent les initiatives d’E2.0 dans votre stratégie d’innovation ?

L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0 » sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.

Diriez-vous que la collaboration réduit la complexité ou que, comme le critiquent certains, les pratiques de collaboration non-structurées l’augmentent ?

C’est une préoccupation légitime que j’ai également entendue de la part des spécialistes du lean management. Le réponse peut être trouvée dans le livre de Andree McAffee : L’entreprise 2.0 ne veut pas dire que tout le monde parle à tout le monde. La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0 », à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.

Vous recommandez donc une approche structurée pour les processus-clés et des modes de collaboration plus ouverts pour les autres ?

La coopération et la collaboration sont toutes les deux requises. La coopération formelle est précisément prise en charge par les processus. Je ne considère pas comme un objectif valable le fait de vouloir réduire au minimum la collaboration informelle, car elle engendre surtout de la frustration. Il n’y a pas d’approche binaire dans la mesure où toutes les entreprises sont différentes et où certaines parties de l’activité sont naturellement bien définie / structurée et d’autres non. Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.

Les processus ont-ils un effet bénéfique sur la collaboration ou inversement ?

Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité. Cela ne veut pas dire que l’on doivent nécessairement combiner collaboration et processus. Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.

Dans la mesure où la hiérarchie est souvent à l’origine de la complexité des organisations, seriez-vous d’accord pour dire que l’un des enjeux est de changer l’image des managers ?

C’est effectivement un des enjeux-clés. Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure. Les managers jouent un rôle crucial dans la conduite du changement et évoluer vers une culture d’innovation continue est un très gros changement. La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.

Quelle pourrait être l’impulsion de ce changement ? Les entreprises ont-elles besoin de la hiérarchie pour endosser ce rôle ?

L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats. Ce qui laisse à la direction l’opportunité de travailler sur la communication et l’animation. Nous avons un dicton chez BT : « Laissez-les essayer et faites-le savoir« .

Pour résumer, l’entreprise du futur est caractérisée par la réduction des processus métier structurés et la montée en puissance d’une infrastructure sociale qui autoriserait l’émergence de modèles de collaboration spontanés, même dans un environnement décentralisé ?

Réduire les processus métier structurés est un terme trop fort. Cela dépend réellement du contexte de l’entreprise et de son historique. Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle. D’un autre côté, viser l’excellence requiert généralement plus et non moins de formalisme sur les processus métier. La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Vous allez aborder tous ces aspects lors de votre intervention à la conférence, quoi d’autre ?

Une vision plus fraiche de l’Entreprise 2.0 issue de la réflexion et de l’observation. Une vision globale sur l’intérêt de combiner collaboration et coopération pour gagner en souplesse et en potentiel d’innovation. Un focus sur la gestion de l’information (de l’organisation des systèmes de communication jusqu’à la gestion de l’infobésité).

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Encore une fois, j’espère avoir traduit au mieux les paroles de Yves Caseau et suis plus qu’impatient d’entendre son intervention.

Nous sommes en 2012, et la vision utopique de l’Entreprise 2.0 telle que décrite il y a déjà cinq ans a du plomb dans l’aile. Force est de constater que l’adoption d’outils et de pratiques « 2.0 » est plus long que prévu (Despite The Hype, Few Enterprise Workers Embrace Social Software). Et pour cause : les habitudes ont la vie dure. Repenser l’organisation interne, les processus et stimuler la collaboration est un chantier très laborieux, où tout le monde dit y trouver son compte (cf. Maslow’s Hierarchy of Enterprise 2.0 ROI).

De ce fait, si le déploiement à grande échelle des pratiques collaboratives et sociales est bien plus longue que prévue, les collaborateurs les plus motivés compensent ce délai par l’adoption d’outils intermédiaires. L’idée est de pouvoir faire de la collaboration « douce » sans trop changer les habitudes et/ou outils. Dans ce contexte, une catégorie d’acteurs est en pleine croissance : Dropbox, Box, Evernote, Instapaper… sont autant de nouveaux entrants qui se positionnent sur ce créneau intermédiaire de collaboration.

Pourquoi ces services connaissent-ils un tel succès ? Principalement car ils sont beaucoup moins intimidants que des outils plus comme les interfaces de co-rédaction ou les wikis. Ces services sont à mi-chemin entre l’Entreprise 1.0 (celle des fichiers et des emails) et l’Entreprise 2.0, ils s’ancrent dans un modèle de collaboration beaucoup moins perturbant, où les utilisateurs gardent un bien plus grand contrôle qu’avec des plateformes de collaboration intégrées.

Quand on y réfléchit bien, le succès de ces services repose sur deux ingrédients essentiels :

• Le cloud, qui facilite grandement le partage des fichiers ainsi que leur pérennisation. Pour faire simple, disons qu’un stockage dans les nuages permet de libérer les utilisateurs de nombreuses contraintes.
• La proximité, car ces services permettent de générer des interactions sociales et de la collaboration au plus près des documents (fichiers, notes ou articles).

Je ne me risquerais pas à faire une comparaison de la performance de telle ou telle solution vis-à-vis de suites collaboratives plus complète. Ce que je peux par contre vous dire, est que ces services sont des solutions intermédiaires tout à fait convaincantes pour compenser les faiblesses des S.I. sans toutefois forcer les salariés à adopter une posture collaborative trop disruptive / impliquante pour eux (ne pas trop changer leurs habitudes et méthodes de travail).

Est-ce qu’au final l’entreprise y gagne ? Oui et non. Oui, car cela facilité grandement la collaboration « douce » au quotidien et assure une transition en douceur vers des pratiques collaboratives plus intensives. Non, car cela participe à l’éparpillement des données et connaissances sur de multiples comptes individuels.

J’ai un avis assez tranché sur ces services (j’aime bien Dropbox, mais pour solutionner le problème du partage de fichier, le plus simple est de supprimer le fichier), il n’empêche que ces services sont une réalité pour bon nombre de collaborateurs qui ne sont pas près à franchir le pas. Il convient donc de les étudier de près et de voir dans quelle mesure ils peuvent être exploités dans de bonnes conditions (notamment de sécurité et d’intégration avec le S.I.).

Ceci étant dit, plus les salariés vont utiliser ces services, et plus ils se rendront compte de leurs limites et voudront passer à des modèles de collaboration plus sophistiqués et plus performants. Mais d’un autre côté, le périmètre fonctionnel s’élargit à vitesse grand V, comme en témoignent les dernières nouveautés chez Evernote (Peek, Clearly, Hello…). Moralité : il va falloir faire avec…

Si vous vous intéressez à l’entreprise 2.0 et aux problématiques de collaboration, alors vous connaissez forcément Dion Hinchcliffe. Pour vous la faire courte, Dion est selon moi le spécialiste le plus avisé en matière d’entreprise 2.0 et de pratiques sociales internes. Il sera l’un des intervenants au Enterprise2.0 Summit qui se déroulera les 7 et 8 février prochains à Paris (un évènement incontournable dont je vais ai déjà parlé).

À l’occasion de cette conférence, Dion a accepté de répondre à un certain nombre de questions sur l’entreprise de demain, son écosystème, le social business… dont je vous livre une traduction.

1) Lors de votre intervention au E20 SUmmit, vous parlerez du futur écosystème de l’entreprise, en quoi diffère-t-il de l’écosystème existant ?

Les écosystèmes professionnels de demain seront moins structurés autour des transactions et plus centrés sur les relations, leur dynamique et leur valeur inhérente. Bien que les transactions et les relations vont rester des piliers de l’entreprise, celles qui sauront nouer les liens les plus forts avec leurs communautés de collaborateurs, de partenaires et de clients performeront mieux que les autres. Avec l’avènement des médias sociaux, il existe des moyens très simples et peu couteux de développer de vastes réseaux de relations professionnelles. Ceci va changer la façon de travailler et faire émerger de nouveaux leaders.

2) Quelles sont les composantes de ce futur écosystème ?

Les collaborateurs bien sûr ! Mais également les infrastructures au sein desquelles les entreprises font leur activité. Ces infrastructures, pour la première fois, commencent à intégrer la notion de capital social. Le capital social représente la somme des connexions et interactions formelles (ou informelles) qu’un individu a avec des collègues et des entreprises, ces dernières redéfinissent la portée et la puissance des écosystèmes professionnels de demain.

3/ Êtes-vous d’accord avec l’idée d’une flexibilité des entreprises en rapport direct avec la fluidité de l’information ?

Oui tout à fait, C’est une notion que John Hagel a démocratisée en démontrant que les connaissances qu’une entreprise a accumulées au fil des ans sont supplantées par des flots de savoirs à plus forte valeur ajoutée. Les flux de savoirs sont plus riches, plus à jour et moins enclins à devenir obsolètes que les entrepôts de données et de connaissances. Les entreprises qui ne développent pas la capacité à stimuler les flots de savoirs vont voir leurs connaissances devenir de moins en moins pertinentes et partir en fumée.

4) CK Prahalad a dit que les outils technologiques ne sont contraints que par la volonté des managers. Est-ce un défi ? Est-ce que le managers hésitent encore à sortir du modèle command & execute ?

Oui, l’incapacité à se remettre en question est bien souvent le facteur d’échec de nombreuses entreprises. Comme le précisait Dave Gray, l’espérance de vie des entreprises a fortement diminué ces dernières décennies dues à leur incapacité à évoluer aussi vite que leur environnement. Les freins culturels et l’écart entre la réalité d’une entreprise et celle de son marché pèsent lourdement sur les grandes structures qui ont du mal à exploiter le digital. Ceci étant dit, de très grandes entreprises comme IBM nous prouvent qu’il est possible de changer, mais que cela requiert un investissement et un engagement très fort de la direction. Cet engagement est bien trop rare chez les dirigeants de nos jours.

5) Pour aller au-delà des défis liés au changement de mentalité, quels sont les leviers de performance pour ce futur écosystème ?

Les sociétés qui ont su passer l’épreuve du temps sont celles qui s’adaptent le mieux. Elles écoutent leur marché, l’observent de façon précise et s’adaptent rapidement. Elles sont aussi ouvertes à des idées nouvelles et les expérimentent. Il y a quantité de sociétés qui n’ont pas ces capacités, et elles finissent généralement par connaitre une transition abrupte (faillite, rachat…). Ceci étant dit, je pense que les sociétés avec des dirigeants sachant piloter au travers des réseaux, par opposition à ceux qui le font eux-mêmes ou au travers de vieilles technologies (téléphone…), sauront développer de nouveaux leviers de performance et stimuler les talents en sommeil dans l’organisation.

6) Donc la capacité à s’adapter rapidement aux changements des demandes des clients est un avantage compétitif clé ?

Oui tout à fait. Les sociétés devraient valoriser la réactivité et le leadership, car même les entreprises leaders peuvent rapidement perdre leur position dominante du fait de nouvelles régulations. La capacité d’adaptation est une des compétences-clé de l’entreprise du 21ème siècle.

7) Ceci implique une surveillance constante des informations et facteurs externes, aussi bien de façon quantitative que qualitative ?

Oui, arriver à interpréter correctement les flots d’informations et de données grâce aux nouveaux outils de business intelligence et aux pratiques de « big data » vont être un facteur majeur de différenciation. Savoir ce que vos concurrents ne savent pas et avoir une compréhension fine de votre environnement pour pouvoir anticiper rapidement les changements devient une priorité pour les entreprises.

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Voilà, j’espère avoir traduit de la façon la plus fidèle les idées de Dion Hinchcliffe. Dans tous les cas de figure, je vous invite à venir l’écouter l’année prochaine, de même que d’autres intervenants, pour avoir une vision plus précise des pratiques de social business.

 

 

Dans l’inconscient collectif, l’Entreprise 2.0 désigne le Web 2.0 dans le monde de l’entreprise. Un raccourci bien pratique pour vous épargner une longue explication, mais une définition hasardeuse et largement incomplète (cf. Quelle définition pour l’Entreprise 2.0 ?). Pourquoi parler du Web 2.0 ? Pour aborder une composante essentielle du web participatif et des médias sociaux : la gestion des communautés. Même si le terme est le même, j’attire votre attention sur le fait que les communautés grand public et les communautés internes sont régies par des dynamiques sociales et communautaires très différentes. La principale raison de cette différence est que les conversations et interactions sociales publiques peuvent se faire sous couvert de l’anonymat (ou du pseudo anonymat). Dans le monde de l’entreprise, toutes vos contributions sont nominatives, et elles vous suivent tout au long de votre carrière, un facteur extrêmement inhibiteur.

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les outils et pratiques « sociales » au sein de l’entreprise, mais je n’ai jamais pris la parole au sujet des communautés internes. Le terme « communauté » est utilisé au pluriel, car il n’y a pas une, mais une infinité de communautés (thématiques, corporatistes, géographiques…) et de micro-communautés (par projet, par évènements…) qui co-existent au sein d’une entreprise. Ces communautés ont des origines et des finalités très différentes : certaines regroupent des membres volontaires (ex : apprentissage du chinois), d’autres sont plus ou moins imposées (notamment les communautés autour de projet). Certaines sont éphémères (car liées à un projet ou un évènement), d’autres sont amenées à être pérennisées (les communautés de veille). Bref, les pratiques communautaires sont très diversifiées.

Autant des discussions peuvent naître spontanément, autant les communautés doivent être fédérées de façon formelle pour pouvoir être exploitées. Par « exploitation« , j’entends « échanges de bonnes pratiques, capitalisation de savoir…« . Si les bavardages ne sont pas structurés, ils ne pourront pas servir à grand-chose (sinon il suffit de placer un micro près de la machine à café et de faire de la reconnaissance vocale). C’est là où les gestionnaires de communautés démontrent leur intérêt : pour stimuler les conversations et non les modérer (comme il n’y a pas d’échanges anonymes, le travail de modération est minimisé, sauf dans le cas bien particulier d’une discussion avec une connotation sociale / syndicale).

Le rôle des gestionnaires de communauté va donc être de détecter les potentiels communautaires, de fédérer les premiers membres et de les stimuler pour maintenir un certain niveau de contributions. Encore une fois, comme nous sommes dans un cadre professionnel, les contributeurs potentiels sont inhibés par la peur de mal faire (publier la mauvaise information) ou de perdre son temps (après tout, il a un travail à assumer). Toute la difficulté va donc être de motiver les collaborateurs à partager leurs savoirs (sur des plateformes de capitalisation comme les wikis), à documenter leur quotidien (avec des outils de micro-blogging) et à réduire leur utilisation de l’email (au profit des outils de conversations et des systèmes de notifications). Nous parlons bien de contraintes culturelles et non techniques, les gestionnaires de communautés internes se positionnent donc plus comme des coaches, des facilitateurs, plutôt que des contributeurs (comme ça peut être le cas dans le monde rand public).

Idéalement, les gestionnaires de communauté ne doivent pas être employés à plein temps, mais impliqués dans le quotidien de l’entreprise. Comprenez par là qu’il ne sert à rien de recruter spécifiquement un djeunz de la génération Y pour former les « vieux » de la génération X eu au-delà. Idéalement, le community management interne ne devrait pas être un intitulé de poste, mais un rôle assumé par le middle-management, ceux qui sont en contact avec le plus de collaborateurs et qui sont parfaitement impliqués dans les dossiers et processus internes. Faire évoluer la fonction des middle-managers est ainsi le meilleur moyen de diluer les pratiques, voire de les imposer (un manager a la pouvoir nécessaire pour interdire à un collaborateur de noyer ses collègues sous les emails et le forcer à changer ses habitudes).

Enfin, si vous souhaitez voir les choses en grand, il va falloir faire remonter ces pratiques à niveau de la Direction Générale et planifier le développement de vos communautés internes. C’est le rôle du Chief Network Officer, qui va définir les grandes lignes de la politique communautaire interne afin d’optimiser les échanges et avoir des interactions plus productives. Par « productive », je fais référence à un développement de pratiques communautaires structurées (et non anarchiques) dont l’objectif est de faciliter la circulation de l’information, la collaboration, la capitalisation des savoirs… et non le bavardage « stérile ». N’oubliez pas que nous parlons du monde professionnel, il est toléré de passez du temps à ma machine à café ou à bavarder en début de réunion, mais chaque collaborateur a un minimum d’obligations de productivité / créativité. C’est dans ce cadre qu’interviennent ces nouveaux rôles (Chief Network Officer, Community Managers…) dont nous allons de plus en plus entendre parler.

Si le sujet vous intéresse, je vous rappelle qu’il ne vous reste plus que quelques jours pour bénéficier d’une inscription à tarif préférentiel pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février prochains où un track Project Excellence sera dédié à la gestion des communautés, à la transformation des habitudes et aux stratégies d’adoption.