Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence.

Quel rôle jouent les initiatives d’E2.0 dans votre stratégie d’innovation ?

L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques “2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.

Diriez-vous que la collaboration réduit la complexité ou que, comme le critiquent certains, les pratiques de collaboration non-structurées l’augmentent ?

C’est une préoccupation légitime que j’ai également entendue de la part des spécialistes du lean management. Le réponse peut être trouvée dans le livre de Andree McAffee : L’entreprise 2.0 ne veut pas dire que tout le monde parle à tout le monde. La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche “fractale” où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication “2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.

Vous recommandez donc une approche structurée pour les processus-clés et des modes de collaboration plus ouverts pour les autres ?

La coopération et la collaboration sont toutes les deux requises. La coopération formelle est précisément prise en charge par les processus. Je ne considère pas comme un objectif valable le fait de vouloir réduire au minimum la collaboration informelle, car elle engendre surtout de la frustration. Il n’y a pas d’approche binaire dans la mesure où toutes les entreprises sont différentes et où certaines parties de l’activité sont naturellement bien définie / structurée et d’autres non. Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.

Les processus ont-ils un effet bénéfique sur la collaboration ou inversement ?

Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité. Cela ne veut pas dire que l’on doivent nécessairement combiner collaboration et processus. Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.

Dans la mesure où la hiérarchie est souvent à l’origine de la complexité des organisations, seriez-vous d’accord pour dire que l’un des enjeux est de changer l’image des managers ?

C’est effectivement un des enjeux-clés. Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure. Les managers jouent un rôle crucial dans la conduite du changement et évoluer vers une culture d’innovation continue est un très gros changement. La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.

Quelle pourrait être l’impulsion de ce changement ? Les entreprises ont-elles besoin de la hiérarchie pour endosser ce rôle ?

L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats. Ce qui laisse à la direction l’opportunité de travailler sur la communication et l’animation. Nous avons un dicton chez BT : “Laissez-les essayer et faites-le savoir“.

Pour résumer, l’entreprise du futur est caractérisée par la réduction des processus métier structurés et la montée en puissance d’une infrastructure sociale qui autoriserait l’émergence de modèles de collaboration spontanés, même dans un environnement décentralisé ?

Réduire les processus métier structurés est un terme trop fort. Cela dépend réellement du contexte de l’entreprise et de son historique. Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle. D’un autre côté, viser l’excellence requiert généralement plus et non moins de formalisme sur les processus métier. La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Vous allez aborder tous ces aspects lors de votre intervention à la conférence, quoi d’autre ?

Une vision plus fraiche de l’Entreprise 2.0 issue de la réflexion et de l’observation. Une vision globale sur l’intérêt de combiner collaboration et coopération pour gagner en souplesse et en potentiel d’innovation. Un focus sur la gestion de l’information (de l’organisation des systèmes de communication jusqu’à la gestion de l’infobésité).

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Encore une fois, j’espère avoir traduit au mieux les paroles de Yves Caseau et suis plus qu’impatient d’entendre son intervention.

Nous sommes en 2012, et la vision utopique de l’Entreprise 2.0 telle que décrite il y a déjà cinq ans a du plomb dans l’aile. Force est de constater que l’adoption d’outils et de pratiques “2.0″ est plus long que prévu (Despite The Hype, Few Enterprise Workers Embrace Social Software). Et pour cause : les habitudes ont la vie dure. Repenser l’organisation interne, les processus et stimuler la collaboration est un chantier très laborieux, où tout le monde dit y trouver son compte (cf. Maslow’s Hierarchy of Enterprise 2.0 ROI).

De ce fait, si le déploiement à grande échelle des pratiques collaboratives et sociales est bien plus longue que prévue, les collaborateurs les plus motivés compensent ce délai par l’adoption d’outils intermédiaires. L’idée est de pouvoir faire de la collaboration “douce” sans trop changer les habitudes et/ou outils. Dans ce contexte, une catégorie d’acteurs est en pleine croissance : Dropbox, Box, Evernote, Instapaper… sont autant de nouveaux entrants qui se positionnent sur ce créneau intermédiaire de collaboration.

Pourquoi ces services connaissent-ils un tel succès ? Principalement car ils sont beaucoup moins intimidants que des outils plus comme les interfaces de co-rédaction ou les wikis. Ces services sont à mi-chemin entre l’Entreprise 1.0 (celle des fichiers et des emails) et l’Entreprise 2.0, ils s’ancrent dans un modèle de collaboration beaucoup moins perturbant, où les utilisateurs gardent un bien plus grand contrôle qu’avec des plateformes de collaboration intégrées.

Quand on y réfléchit bien, le succès de ces services repose sur deux ingrédients essentiels :

• Le cloud, qui facilite grandement le partage des fichiers ainsi que leur pérennisation. Pour faire simple, disons qu’un stockage dans les nuages permet de libérer les utilisateurs de nombreuses contraintes.
• La proximité, car ces services permettent de générer des interactions sociales et de la collaboration au plus près des documents (fichiers, notes ou articles).

Je ne me risquerais pas à faire une comparaison de la performance de telle ou telle solution vis-à-vis de suites collaboratives plus complète. Ce que je peux par contre vous dire, est que ces services sont des solutions intermédiaires tout à fait convaincantes pour compenser les faiblesses des S.I. sans toutefois forcer les salariés à adopter une posture collaborative trop disruptive / impliquante pour eux (ne pas trop changer leurs habitudes et méthodes de travail).

Est-ce qu’au final l’entreprise y gagne ? Oui et non. Oui, car cela facilité grandement la collaboration “douce” au quotidien et assure une transition en douceur vers des pratiques collaboratives plus intensives. Non, car cela participe à l’éparpillement des données et connaissances sur de multiples comptes individuels.

J’ai un avis assez tranché sur ces services (j’aime bien Dropbox, mais pour solutionner le problème du partage de fichier, le plus simple est de supprimer le fichier), il n’empêche que ces services sont une réalité pour bon nombre de collaborateurs qui ne sont pas près à franchir le pas. Il convient donc de les étudier de près et de voir dans quelle mesure ils peuvent être exploités dans de bonnes conditions (notamment de sécurité et d’intégration avec le S.I.).

Ceci étant dit, plus les salariés vont utiliser ces services, et plus ils se rendront compte de leurs limites et voudront passer à des modèles de collaboration plus sophistiqués et plus performants. Mais d’un autre côté, le périmètre fonctionnel s’élargit à vitesse grand V, comme en témoignent les dernières nouveautés chez Evernote (Peek, Clearly, Hello…). Moralité : il va falloir faire avec…

Si vous vous intéressez à l’entreprise 2.0 et aux problématiques de collaboration, alors vous connaissez forcément Dion Hinchcliffe. Pour vous la faire courte, Dion est selon moi le spécialiste le plus avisé en matière d’entreprise 2.0 et de pratiques sociales internes. Il sera l’un des intervenants au Enterprise2.0 Summit qui se déroulera les 7 et 8 février prochains à Paris (un évènement incontournable dont je vais ai déjà parlé).

À l’occasion de cette conférence, Dion a accepté de répondre à un certain nombre de questions sur l’entreprise de demain, son écosystème, le social business… dont je vous livre une traduction.

1) Lors de votre intervention au E20 SUmmit, vous parlerez du futur écosystème de l’entreprise, en quoi diffère-t-il de l’écosystème existant ?

Les écosystèmes professionnels de demain seront moins structurés autour des transactions et plus centrés sur les relations, leur dynamique et leur valeur inhérente. Bien que les transactions et les relations vont rester des piliers de l’entreprise, celles qui sauront nouer les liens les plus forts avec leurs communautés de collaborateurs, de partenaires et de clients performeront mieux que les autres. Avec l’avènement des médias sociaux, il existe des moyens très simples et peu couteux de développer de vastes réseaux de relations professionnelles. Ceci va changer la façon de travailler et faire émerger de nouveaux leaders.

2) Quelles sont les composantes de ce futur écosystème ?

Les collaborateurs bien sûr ! Mais également les infrastructures au sein desquelles les entreprises font leur activité. Ces infrastructures, pour la première fois, commencent à intégrer la notion de capital social. Le capital social représente la somme des connexions et interactions formelles (ou informelles) qu’un individu a avec des collègues et des entreprises, ces dernières redéfinissent la portée et la puissance des écosystèmes professionnels de demain.

3/ Êtes-vous d’accord avec l’idée d’une flexibilité des entreprises en rapport direct avec la fluidité de l’information ?

Oui tout à fait, C’est une notion que John Hagel a démocratisée en démontrant que les connaissances qu’une entreprise a accumulées au fil des ans sont supplantées par des flots de savoirs à plus forte valeur ajoutée. Les flux de savoirs sont plus riches, plus à jour et moins enclins à devenir obsolètes que les entrepôts de données et de connaissances. Les entreprises qui ne développent pas la capacité à stimuler les flots de savoirs vont voir leurs connaissances devenir de moins en moins pertinentes et partir en fumée.

4) CK Prahalad a dit que les outils technologiques ne sont contraints que par la volonté des managers. Est-ce un défi ? Est-ce que le managers hésitent encore à sortir du modèle command & execute ?

Oui, l’incapacité à se remettre en question est bien souvent le facteur d’échec de nombreuses entreprises. Comme le précisait Dave Gray, l’espérance de vie des entreprises a fortement diminué ces dernières décennies dues à leur incapacité à évoluer aussi vite que leur environnement. Les freins culturels et l’écart entre la réalité d’une entreprise et celle de son marché pèsent lourdement sur les grandes structures qui ont du mal à exploiter le digital. Ceci étant dit, de très grandes entreprises comme IBM nous prouvent qu’il est possible de changer, mais que cela requiert un investissement et un engagement très fort de la direction. Cet engagement est bien trop rare chez les dirigeants de nos jours.

5) Pour aller au-delà des défis liés au changement de mentalité, quels sont les leviers de performance pour ce futur écosystème ?

Les sociétés qui ont su passer l’épreuve du temps sont celles qui s’adaptent le mieux. Elles écoutent leur marché, l’observent de façon précise et s’adaptent rapidement. Elles sont aussi ouvertes à des idées nouvelles et les expérimentent. Il y a quantité de sociétés qui n’ont pas ces capacités, et elles finissent généralement par connaitre une transition abrupte (faillite, rachat…). Ceci étant dit, je pense que les sociétés avec des dirigeants sachant piloter au travers des réseaux, par opposition à ceux qui le font eux-mêmes ou au travers de vieilles technologies (téléphone…), sauront développer de nouveaux leviers de performance et stimuler les talents en sommeil dans l’organisation.

6) Donc la capacité à s’adapter rapidement aux changements des demandes des clients est un avantage compétitif clé ?

Oui tout à fait. Les sociétés devraient valoriser la réactivité et le leadership, car même les entreprises leaders peuvent rapidement perdre leur position dominante du fait de nouvelles régulations. La capacité d’adaptation est une des compétences-clé de l’entreprise du 21ème siècle.

7) Ceci implique une surveillance constante des informations et facteurs externes, aussi bien de façon quantitative que qualitative ?

Oui, arriver à interpréter correctement les flots d’informations et de données grâce aux nouveaux outils de business intelligence et aux pratiques de “big data” vont être un facteur majeur de différenciation. Savoir ce que vos concurrents ne savent pas et avoir une compréhension fine de votre environnement pour pouvoir anticiper rapidement les changements devient une priorité pour les entreprises.

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Voilà, j’espère avoir traduit de la façon la plus fidèle les idées de Dion Hinchcliffe. Dans tous les cas de figure, je vous invite à venir l’écouter l’année prochaine, de même que d’autres intervenants, pour avoir une vision plus précise des pratiques de social business.

Dans l’inconscient collectif, l’Entreprise 2.0 désigne le Web 2.0 dans le monde de l’entreprise. Un raccourci bien pratique pour vous épargner une longue explication, mais une définition hasardeuse et largement incomplète (cf. Quelle définition pour l’Entreprise 2.0 ?). Pourquoi parler du Web 2.0 ? Pour aborder une composante essentielle du web participatif et des médias sociaux : la gestion des communautés. Même si le terme est le même, j’attire votre attention sur le fait que les communautés grand public et les communautés internes sont régies par des dynamiques sociales et communautaires très différentes. La principale raison de cette différence est que les conversations et interactions sociales publiques peuvent se faire sous couvert de l’anonymat (ou du pseudo anonymat). Dans le monde de l’entreprise, toutes vos contributions sont nominatives, et elles vous suivent tout au long de votre carrière, un facteur extrêmement inhibiteur.

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les outils et pratiques “sociales” au sein de l’entreprise, mais je n’ai jamais pris la parole au sujet des communautés internes. Le terme “communauté” est utilisé au pluriel, car il n’y a pas une, mais une infinité de communautés (thématiques, corporatistes, géographiques…) et de micro-communautés (par projet, par évènements…) qui co-existent au sein d’une entreprise. Ces communautés ont des origines et des finalités très différentes : certaines regroupent des membres volontaires (ex : apprentissage du chinois), d’autres sont plus ou moins imposées (notamment les communautés autour de projet). Certaines sont éphémères (car liées à un projet ou un évènement), d’autres sont amenées à être pérennisées (les communautés de veille). Bref, les pratiques communautaires sont très diversifiées.

Autant des discussions peuvent naître spontanément, autant les communautés doivent être fédérées de façon formelle pour pouvoir être exploitées. Par “exploitation“, j’entends “échanges de bonnes pratiques, capitalisation de savoir…“. Si les bavardages ne sont pas structurés, ils ne pourront pas servir à grand-chose (sinon il suffit de placer un micro près de la machine à café et de faire de la reconnaissance vocale). C’est là où les gestionnaires de communautés démontrent leur intérêt : pour stimuler les conversations et non les modérer (comme il n’y a pas d’échanges anonymes, le travail de modération est minimisé, sauf dans le cas bien particulier d’une discussion avec une connotation sociale / syndicale).

Le rôle des gestionnaires de communauté va donc être de détecter les potentiels communautaires, de fédérer les premiers membres et de les stimuler pour maintenir un certain niveau de contributions. Encore une fois, comme nous sommes dans un cadre professionnel, les contributeurs potentiels sont inhibés par la peur de mal faire (publier la mauvaise information) ou de perdre son temps (après tout, il a un travail à assumer). Toute la difficulté va donc être de motiver les collaborateurs à partager leurs savoirs (sur des plateformes de capitalisation comme les wikis), à documenter leur quotidien (avec des outils de micro-blogging) et à réduire leur utilisation de l’email (au profit des outils de conversations et des systèmes de notifications). Nous parlons bien de contraintes culturelles et non techniques, les gestionnaires de communautés internes se positionnent donc plus comme des coaches, des facilitateurs, plutôt que des contributeurs (comme ça peut être le cas dans le monde rand public).

Idéalement, les gestionnaires de communauté ne doivent pas être employés à plein temps, mais impliqués dans le quotidien de l’entreprise. Comprenez par là qu’il ne sert à rien de recruter spécifiquement un djeunz de la génération Y pour former les “vieux” de la génération X eu au-delà. Idéalement, le community management interne ne devrait pas être un intitulé de poste, mais un rôle assumé par le middle-management, ceux qui sont en contact avec le plus de collaborateurs et qui sont parfaitement impliqués dans les dossiers et processus internes. Faire évoluer la fonction des middle-managers est ainsi le meilleur moyen de diluer les pratiques, voire de les imposer (un manager a la pouvoir nécessaire pour interdire à un collaborateur de noyer ses collègues sous les emails et le forcer à changer ses habitudes).

Enfin, si vous souhaitez voir les choses en grand, il va falloir faire remonter ces pratiques à niveau de la Direction Générale et planifier le développement de vos communautés internes. C’est le rôle du Chief Network Officer, qui va définir les grandes lignes de la politique communautaire interne afin d’optimiser les échanges et avoir des interactions plus productives. Par “productive”, je fais référence à un développement de pratiques communautaires structurées (et non anarchiques) dont l’objectif est de faciliter la circulation de l’information, la collaboration, la capitalisation des savoirs… et non le bavardage “stérile”. N’oubliez pas que nous parlons du monde professionnel, il est toléré de passez du temps à ma machine à café ou à bavarder en début de réunion, mais chaque collaborateur a un minimum d’obligations de productivité / créativité. C’est dans ce cadre qu’interviennent ces nouveaux rôles (Chief Network Officer, Community Managers…) dont nous allons de plus en plus entendre parler.

Si le sujet vous intéresse, je vous rappelle qu’il ne vous reste plus que quelques jours pour bénéficier d’une inscription à tarif préférentiel pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février prochains où un track Project Excellence sera dédié à la gestion des communautés, à la transformation des habitudes et aux stratégies d’adoption.

Connaissez-vous la notion d’extraprise ? Pour résumer une longue explication, l’extraprise est un modèle d’organisation dans lequel les frontières entre l’interne et l’externe tombent pour que l’entreprise et ses employés puissent travailler de façon transparente avec ses partenaires, fournisseurs et prestataires. Cette notion n’est pas neuve (impossible par contre d’en trouver l’origine) mais pourrait bien revenir au goût du jour avec l’avènement des suites collaboratives… et de leur point faible : l’ouverture.

Autant je suis très enthousiaste pour toutes ces solutions et les opportunités qu’elles offrent (meilleure circulation de l’information, réduction de la dépendance à l’email et aux fichiers bureautique…), autant il faut bien reconnaitre qu’elles ne prennent pas en compte toutes les configurations. Les social softwares ont en effet été conçues pour faciliter la collaboration et la partage au sein d’une entreprise, mais pas forcément en dehors. Ceci pose problème, car dans la réalité, une entreprise est quotidiennement en étroite collaboration avec tout un écosystème de fournisseurs, partenaires et prestataires. Bien souvent, ces collaborateurs externes n’ont pas accès au domaine de confiance et force les collaborateurs internes à contourner cette limitation en ayant recours à l’email pour faire circuler l’information et les documents ou à des clés USB échangées en réunion. D’où une perte de productivité, une communication bridée et une chaine de sécurité rompue. Vous pourriez me répondre que les suites collaboratives autorisent la création de comptes externes, encore faut-il avoir les droits pour le faire, ce qui n’est pas une mince affaire, car ces solutions facturent généralement au nombre d’utilisateurs.

C’est là où la notion d’extraprise pourrait revenir sur le devant de la scène en envisageant d’exporter les pratiques collaboratives au-delà des frontières de l’entreprise, au sein d’un écosystème de collaboration où les fonctions de publication / partage / capitalisation… seraient accessibles, mais contrôlées, par l’ensemble des acteurs et parti prenant. Certes, cela augmenterait le travail de paramétrage et de modération, mais faciliterait grandement la transversalité, voir l’extra-transversalité.

Ce principe d’écosystème de collaboration serait LA solution pour lutter contre l’éparpillement des données et les problèmes de confidentialité grâce à une ouverture contrôlée et des échanges archivés. De plus, ce principe faciliterait grandement la recherche d’informations ou de compétences, voire la constitution de groupes de travail. Étant un grand utilisateur des solutions de 37Signals, je suis très frustré par les limitations de la plateforme entre deux comptes (impossible de transférer ou des fusionner des projets). Nous en venons tout naturellement au concept de réseau EtoE.

Les réseaux EtoE se situent à mi-chemin entre les RSE (confinés aux limites de l’entreprise) et aux réseaux sociaux BtoB (complètement ouverts). L’idée serait de faire le pont entre les deux en permettant aux salariés d’une entreprise de retrouver et d’échanger avec l’ensemble des anciens collaborateurs : ex-employés partis à la retraite ou dans une autre société, ex-stagiaires ayant trouvé un emploi, ex-prestataires affectés à une autre mission… Avec ce type de réseaux, il serait beaucoup plus facile de reconnecter les équipes et de retrouver de la connaissance ou des informations qui n’ont pu être transmises ou archivées. La différence avec les réseaux sociaux comme LinkedIn (qui pourraient assurer cette liaison) est que l’authentification des membres et la sécurisation des échanges seraient orchestrées par l’entreprise.

Notez que cela est déjà possible, dans une certaine mesure, au travers de plateformes sociales BtoB verticales comme Blellow (qui depuis a fermé ses portes) ou sur des marketplaces verticales. Puisque l’on évoque les marketplaces du siècle dernier, je me demande dans quelle mesure des acteurs comme LinkedIn ne pourraient pas se positionner sur ce créneau et proposer des connecteurs et APIs pour se transformer en véritable plateforme de collaboration étendue.

IBM ambitionnait de lancer une telle plateforme il y a quelques années avec BlueHouse (depuis refondu dans LotusLive), mais ils se sont visiblement perdus en chemin. Les deux acteurs les plus légitimes dans ce domaine sont, selon moi, SalesForce et Google. En effet, ils opèrent déjà des places de marché d’applications (respectivement Appexchange et Apps Marketplace) et ont atteint une masse critique et une crédibilité suffisante pour revendiquer cette ambition.

Je ne suis pas devin, mais je pense que ce défi (un RSE et des outils de collaboration étendus) sera le prochain cheval de bataille des éditeurs. À ce sujet, je vous rappelle que nous aurons l’occasion d’en débattre lors du prochain Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février 2012 avec notamment un cursus Next-Gen Ecosystems.

Petit focus sur une solution collaborative de gestion de projets assez peu connue en France : Podio. Podio fait partie des solutions de gestion de projet collaborative accessible en mode SaaS… et également sur mobile. Lancée en 2009 en mode bêta, mais accessible à tout internaute depuis mars 2011, elle se révèle comme l’une des solutions les mieux pensées pour la gestion collaborative de projet.

Clairement les plus de sa solution est sa prise en main simplifiée et sa grande souplesse. En effet :

• pour chaque projet que vous créerez, vous choisissez les fonctionnalités à activer ou pas. A l’instar de Yammer (solution de microblogging à usage interne mais qui a évolué vers une solution collaborative plus complète fonctionnellement ces derniers mois), Podio propose en effet un système d’application store permettant d’activer de très nombreuses fonctionnalités intégrées et accessibles gratuitement dans l’outil.

• la présentation des actualités de vos différents projets sur un mode de flux d’activités est aujourd’hui classique et commun à de nombreuses solutions collaboratives (Basecamp, …) mais se révèle toujours aussi agréable à l’usage.

L’application fonctionne en mode freemium et permet à des petites structures de pouvoir utiliser gratuitement un outil assez bien pensé. A noter, que l’éditeur vient d’ouvrir gratuitement toute sa suite fonctionnelle aux étudiants… afin de développer l’usage de l’outil auprès de cette cible prescriptrice, notamment lors de son arrivée en entreprise.

Vous me direz que la gestion de projet, mais aujourd’hui l’intégration de la dimension réseau social devient un nice to have qui fait passer de nombreuses solutions collaboratives dans la catégorie des Réseaux Sociaux d’Entreprise. Il aura fallu attendre mais en juin dernier, la fonctionnalité “Employee Network” a été ajouté. Le principe est assez simple : il s’agit de l’intégration d’un annuaire de vos collaborateurs avec une gestion de profil individualisée. Vous pouvez donc au delà de l’entrée par projet, contacter n’importe quel membre intégrer dans votre “réseau social d’entreprise”.

L’autre force et élément différenciateur du service est qu’il fonctionne comme une Plateform as as Service. Ainsi n’importe qui peut développer une application (pour un usage depuis l’application mobile ou depuis un ordinateur) qui sera disponible depuis l’application store intégrée à la plateforme. Je dois l’avouer : je suis fan de ce principe de fonctionnement de PaaS et je pense qu’à terme les DSI devrait s’en inspirer pour développer le déploiement personnalisé de solutions technologiques au sein de leur entreprise (cf : La technologie : un obstacle dans l’entreprise ?).

La nouvelle aurait dû faire l’effet d’une bombe mais est passée relativement inaperçue : Google+ is now available with GoogleApps. Je pense que tout le monde attend de voir ce que cela va donner. La nouvelle, c’est bien entendu l’arrivée prochaine de Google sur le marche des RSE (Réseaux Sociaux d’Entreprise).L’idée est coupler deux solutions phares de Google : la suite GoogleApps et la couche sociale Google+. Ceci confirme totalement le fait que Google+ est véritablement une couche sociale (Google lance sa plateforme sociale unifiée Google+) que Google souhaite intégrer sur tous ses services et non pas un réseau social vivant de manière autonome des autres services.

Le marché des RSE est aujourd’hui partagé entre différents types de solutions :

• les solutions “Intranet” qui ont évolué et intégré des briques sociales et collaboratives;
• les solutions “CMS” qui onté également evolué pour proposer une offre collaborative en interne dans les entreprises (Jalios, …);
• les outils de publication de contenus comme Drupal, Knowledge Plaza ou bien encore xWiki pour un usage plus restreint qui offre des outils de publication de contenus pouvant faire office en partie de RSE;
• les solutions RSE complètes comme BlueKiwi, Lotus Connections, … ;
• les solutions centrées sur la collaboration qui peuvent en fonction des besoins couvrir tout ou partie des besoins de l’entreprise (Yammer, Telligent, Talkspirit, …).

Pourquoi Google se lance sur le marché ?

Les raisons que l’on peut voir sont multiples…

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Les livres sont pour moi une source d’inspiration et réflexion très importante. Je suis au quotidien près de 800 blogs (ce qui représente 2 à 3 heures de veille par jour), les livres sont donc  un moyen de s’extraire de ce quotidien et de prendre du recul. Dans ce cadre, je souhaiterais vous faire partager mon enthousiasme sur le dernier livre d’Yves Caseau : Processus et Entreprise 2.0. Pour la petite histoire, Yves est le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation.

Cet ouvrage aborde le vaste sujet de l’innovation au travers de la collaboration et du Lean management. Terme obscure pour le plus grand nombre, le lean est pourtant un levier très puissant d’amélioration de la performance des entreprises. Ça tombe bien, car c’est également la philosophie de l’Entreprise 2.0 (innover par la collaboration). La force de ce livre est de faire le lien entre ces deux pratiques : l’optimisation des processus au travers du lean management et la stimulation de la collaboration au travers de la fluidification des échanges et le partage.

L’ouvrage est décomposé en trois grandes parties (Comprendre, Organiser, Optimiser) et propose un contenu très pédagogique, mais d’une rare densité. Avec cet article, je souhaite partager avec vous les extraits les plus marquants, en espérant que cela vous motivera à le lire.

Le livre commence donc par un constat alarmiste, mais réaliste :

• Les entreprises sont victimes de la complexité croissante du monde et de leur propre organisation ;
• La gestion des flux d’information est un levier de performance très puissant ;
• L’amélioration des processus est un chantier complexe qui requiert de la méthode.

Au sujet des processus :

• Un processus est “un ensemble d’activités réalisées par des acteurs, dont la finalité est de produire de la valeur pour un client, et dont le commencement est associé à un évènement externe“;
• Le processus permet de définir un chemin critique, toute déviation engendre des surcoûts ;
• Les processus doivent être modélisés pour pouvoir être améliorés ;
• Nous pouvons identifier huit axes d’optimisation (orientation client, réduction du temps d’exécution, réduction des anomalies, capitalisation des bonnes pratiques, transformation par la mesure (KPIs), robustesse en cas de défaillance, allocation des ressources et interfaces entre les activités ;
• Robert T Bulton : “L’hypercompétivité implique l’excellence, excellence qui exige une amélioration continue des processus” ;
• Le Saint-Graal est la politique de la qualité totale prônée par Toyota avec ses 5 zéros (zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro panne, zéro défaut) ;
• L’innovation permet d’optimiser les processus, mais pour innover, il faut communiquer efficacement ;
• Le S.I. est un accélérateur de pilotage des processus, d’où l’importance de pratiques comme le Business Process Management qui permet de lier S.I. et processus.

Au sujet de la mesure :

• Il existe quatre types d’indicateurs (fonctionnement, résultats, efficience, déploiement) ;
• Il est impossible de réagir à une mesure sans un modèle de fonctionnement (un processus modélisé), car sinon elle est abstraite ;
• Sans objectifs de performance, les KPIs ne signifient rien, un objectif doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignante, Temporalisé) ;
• Le KPI est un outil de transformation, il sert à mesurer le progrès (ce qui ne se mesure pas s’évalue) ;
• Les “Balance Score Cards” servent à lier et hiérarchiser les objectifs et sous-objectifs entre eux, ils sont généralement regroupés en quatre domaines (finance, client, processus et apprentissage).

Au sujet de l’Entreprise 2.0 :

• Elle caractérise le passage d’un mode de management centralisé et figé à un mode décentralisé et réactif ;
• Elle repose sur quatre principes (chaque collaborateur à le droit à la parole, l’émergence de communautés de pratiques et d’intérêts, une information qui circule rapidement et qui est accessible à tous, une collaboration facilitée par l’apprentissage) ;
• Pour innover, une entreprise / organisation doit favoriser le tissage de liens faibles entre les collaborateurs qui ne sont pas fréquemment en contact (notion de distance sociale) ;
• L’entreprise du XXIème siècle anticipe les savoirs dont elle aura besoin en favorisant l’émergence de communautés de pratiques.

Au sujet de la communication :

• La communication est un processus qui consomme le temps et la ressource de celui qui reçoit l’information ;
• La qualité / rapidité des décisions ne s’améliore pas avec la quantité d’information (au contraire), la ressource rare n’est plus l’information mais l’attention , d’où la nécessité d’instituer un professionnalisme dans la gestion de l’information (formats, contraintes, règles…) ;
• Il convient de favoriser les canaux de communication dont les destinataires sont implicites, car ils décloisonnent l’information et évitent l’engorgement (principe de consommation asynchrone).

Au sujet de l’organisation du temps :

• Il existe quatre types de réunions (information, échange, décision, appropriation) qui permettent de normaliser le mode de conduite et d’optimiser le temps de chacun ;
• Il convient de responsabiliser les participants en attribuant des rôles et en limitant le nombre de réunions (ex : un cumul mensuel du temps passé en réunion) ;
• Toute coopération récurrente mérite la formalisation d’un processus pour en optimiser le fonctionnement ;
• Nécessité d’adopter un rythme commun (“track time”) pour synchroniser les actions et tâches de chacun et optimiser le taux de charge.

Au sujet du lean management :

• L’objectif est de rendre l’entreprise rapide et flexible, c’est LA méthode d’optimisation de l’efficacité ;
• Le lean ne s’explique pas, il se pratique ;
• L’optimisation passe par une réduction du gaspillage (dépenses opérationnelles, immobilisations) et une amélioration de la satisfaction client (analyse fine de la valeur perçue) ;
• C’est une méthodologie d’apprentissage et d’amélioration continue qui repose sur le partage et la capitalisation de bonnes pratiques ;
• Six Sigma est une déclinaison des principes du lean , cette méthodologie d’entreprise repose sur les boucles d’amélioration DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) ;
• On retrouve les principes du lean dans l’industrie des services avec notamment des approches comme CMMi.

Au sujet de la culture 2.0 :

• L’entreprise 2.0 doit reconnaitre et attribuer toutes les contributions, même les plus modestes ;
• La reconnaissance est un des principaux moteurs de l’action en entreprise (culture du “générique de film”) ;
• Le plaisir est essentiel pour vaincre la peur du changement et stimuler l’apprentissage ;
• L’entreprise se construit autour de l’innovation de tous.

Encore une fois, ce ne sont que des extraits pour vous donner envie de lire ce livre (une autre critique ici : Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité). Donc comme vous l’aurez compris, j’ai été très enthousiasmé par cette lecture, un parfait complément d’autres livres abordant la collaboration et l’entreprise 2.0 sous un autre angle comme ReWork ou celui de Yvan Michel.

Ce soir j’ai répondu présent à l’invitation de Bertrand au premier meetup préparatoire de l’Enterprise 2.0 Summit. Pour votre information, l’Enterprise2.0 Summit est LA rencontre annuelle des professionnels européens de la collaboration et de tout ce qui touche à l’Entreprise 2.0. La prochaine édition se déroulera les 7 et 8 février 2012 à Paris, vous devez donc impérativement réserver cette date dans votre agenda pour participer à cet évènement exceptionnel, j’insiste !

Bref, tout ça pour dire que les spécialistes de la profession se mobilisent pour donner un maximum de visibilité à cette manifestation, à commencer par la rencontre de ce soir. Une quarantaine de personnes s’étaient donc donné rendez-vous au lounge de NextModernity pour parler de notre sujet de prédilection. Quoique… le constat que j’ai pu faire dès le début de cette rencontre est le suivant : voilà maintenant près de 4 ans que l’on parle d’Entreprise 2.0 et à force d’utiliser ce terme à toutes les sauces, il ne veut plus rien dire. Le premier exercice auquel nous nous sommes donc pliés a été de définir l’entreprise de demain, ou plutôt de décrire une vision idéaliste de l’entreprise du XXIème siècle.

Je serais bien incapable de vous résumer ce qui a été dit, car les échanges étaient très riches, mais je peux par contre vous donner ma version : Avec l’émergence de nouvelles puissances industrielles (les pays de la zone BRIC), les entreprises passent d’une recherche de compétitivité reposant sur la productivité à une compétitivité s’appuyant sur l’innovation et la créativité. En d’autres termes : les entreprises ont déjà amélioré leur outil informatique (ERP) et leur outil de production (robotisation), pour trouver des gains de performance elles devront s’intéresser à nouveau à l’humain. Ceci passera par un décloisonnement des services et métiers, une libération de l’information et de la connaissance, un assouplissement des processus, une refonte de l’outil informatique et des ressources humaines… Le but de la manoeuvre sera d’orchestrer les discussions, le partage et la collaboration en interne (employés), mais également en externe (partenaires et clients), et même auprès d’acteurs qui sont bien trop souvent ignorés (prospects et sous-traitants).

Cette vision est certes très générique et idéaliste, mais c’était le but de l’exercice.

Chacun a ainsi pu donner sa définition, l’occasion pour moi de noter quelques notions et mots-clés intéressants :

• Responsabilisation (la collaboration est l’affaire de chacun, pas que des représentants de la génération Y) ;
• Confiance (accepter de partager ses connaissances) ;
• Plaisir (s’épanouir dans la collaboration et la performance collective) ;
• Adaptabilité (prendre en compte le fossé culturel entre les nouveaux entrants et les “séniors”) ;
• Fluidité (des processus, des informations, mais également des collaborateurs) ;
• Tolérance (vis-à-vis des idées qui sont partagées et des erreurs qui peuvent être faites lors de la phase d’adaptation aux pratiques collaboratives) ;
• Engagement (principalement de la Direction et du Middle-Management) ;
• Diversité (des profils, des parcours, des cultures) ;
• Bienveillance (pas de censure ou d’inhibition).

Au cours des discussions qui ont suivi, j’ai également pu noter des phrases et des idées dont je suis incapable de retracer l’origine (veuillez m’en excuser) :

• “Arrêtons de parler de changement, car le changement fait peur, parlons plutôt d’adaptation” ;
• “Les RSE (réseaux sociaux d’entreprise) sont les ERP de demain“ ;
• “Il faut reconfigurer l’organisation et les processus autour des savoirs et du capital humain” ;
• “Nous devons passer à une logique d’apprentissage et de discussions / échanges permanents, donc trouver les bons stimuli auprès des collaborateurs” ;
• “L’objectif est d’accélérer la prise de décision et la résolution de problèmes non plus grâce aux outils de production, mais à la collaboration” ;
• “La hiérarchie devrait être là pour inspirer et modérer, plutôt que de surveiller et comptabiliser” ;
• “Dans une dynamique de créativité, tous les employés sont des bricoleurs et des artistes en puissance“.

Encore une fois, les échanges ont été tellement riches et brefs, que j’ai le plus grand mal à mettre un nom sur chacune de ces citations. Le reste de la rencontre a été tout aussi intéressant et laisse présager un contenu extrêmement riche pour le prochain Enterprise 2.0 Summit.

Normalement la prochaine rencontre devrait avoir lieu le mois prochain, j’essayerais d’y être également présent et de m’organiser autrement pour vous faire un compte-rendu plus structuré.

En tout cas j’espère que ces différentes notions et citations vous donneront l’envie de réserver dans votre agenda les dates du 7 et 8 février prochain !

Voilà plus de quatre ans que nous parlons de l’Entreprise 2.0. En quatre années, cette notion a au le temps d’évoluer et de succomber à la vague sociale. Tout comme nous avons remplacé web 2.0 par médias sociaux, l’entreprise 2.0 est maintenant reconnue comme l’entreprise sociale. Même s’il existe de nombreux articles sur le sujet, ils sont très difficiles d’accès, car cette notion d’entreprise sociale est noyée dans le flot d’écrits relatifs à l’entrepreunariat social. Je vous propose donc de faire le point sur cette notion et d’en délimiter les contours.

Il n’existe pas de définition communément admise, mais l’on peut décrire une entreprise sociale comme “une organisation ayant mis en oeuvre les outils, processus et modèles de gouvernance permettant de maximiser sa performance au travers d’interactions sociales entre collaborateurs, partenaires, clients et prospects“. Ceci étant dit, cette définition idyllique reflète très mal les changements induits. Précisons que le levier social auquel il est fait référence est le même que celui reconnu dans d’autres définitions comme le social CRM ou le social customer : écoute, discussions, collaboration, co-création…

Pour vous aider à y voir plus clair, je vous propose de décrypter la notion de social enterprise au travers de trois prismes : celui des métiers, celui du SI, et celui de l’organisation. Il n’y a pas réellement d’approche plus pertinente que les autres, mais la social enterprise est difficile à cerner, et elle impacte quasiment tous les aspects de l’entreprise.

Un décloisonnement des métiers

Puisque l’entreprise sociale mobilise à la fois les collaborateurs, partenaires, clients et prospects, elle est forcément cousine de la notion de social business. Pour faire simple, le social business est une philosophie qui vise à unifier les pratiques de social CRM et d’intranet social : Vers une vision plus mature de l’Entreprise 2.0.

L’entreprise sociale s’inscrit dans cette logique, car elle exploite le levier social auprès d’une part, des clients et prospects (social CRM) et, d’autre part, des collaborateurs et partenaires (social intranet).

Un SI plus ouvert et modulaire

Il est quasiment impossible d’envisager une modification profonde de l’entreprise sans impact sur le SI. Je ne m’aventurerais pas à broder sur le choix de changer d’abord le SI puis les habitudes ou l’inverse. De toute façon, dans la réalité l’un ne peut se faire sans l’autre.

À ce sujet, l’acteur le plus en avance sur son temps est très certainement SalesForce qui a dévoilé en début de mois une vision très aboutie de ce qu’est l’entreprise sociale du point de vue du SI : The promise and challenges of Benioff’s social enterprise vision.

Dans cette vision, le SI est donc constitué de 3 couches logiques :

• La couche sociale qui héberge les interactions sociales avec les clients / prospects ainsi que les employés ;
• La couche applicative avec l’ensemble des applications métiers et génériques ;
• La couche de données (internes et externes)

Vous noterez que cette vision colle à merveille avec les différentes offres de SalesForce, mais on ne peut pas leur en vouloir, car la vision est tout de même extrêmement intéressante dans son approche holistique des interactions sociales, des applications et des données. Le fait d’héberger les données dans les nuages est de plus un atout pour garantir leur disponibilité auprès des différentes applications métier ET sociale (les ERPs ont la fâcheuse tendance à piéger les données dans des formats propriétaires).

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le SI et les applications ne sont qu’une composante nécessaire, mais pas suffisante pour assurer la transformation effective d’une entreprise 1.0 (en silos, séquentiels…) à une entreprise 2.0 (libre circulation de l’information, pyramide hiérarchique supplantée par les organisations en réseaux…), donc je n’insiste pas sur ce point.

Une organisation centrée sur les collaborateurs

Dernière possibilité d’aborder l’entreprise sociale : le point de vue de l’organisation et des RH. Pour celles et ceux qui pensent que placer l’humain au centre de l’entreprise est une utopie, je vous incite à (re)lire l’article que j’avais rédigé précédemment l’approche Employee First : Chez HCL, les collaborateurs passent avant les clients.

Point d’entreprise sociale sans une gestion plus aboutie des équipes que la traditionnelle pyramide hiérarchique. À ce sujet, j’attire votre attention sur le fait que cette approche fonctionne dans les deux sens : une hiérarchie à l’écoute, mais des collaborateurs volontaires et autonomes (cf. Le “reverse management” est essentiel dans l’entreprise 2.0 et The Social Enterprise, Welcome to the Era of Intrapreneurship). Et pour en savoir plus sur le Employee First, Customer Second, je vous recommande cette rare interview avec Anand Pillai : “Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés”.

(Données + applications + collaborateurs + clients + …) x social

Ces trois visions vous donnent donc une idée un peu plus précise du “grand ensemble” qu’englobe l’entreprise sociale. Il s’agit bien d’une vision stratosphérique incluant l’information, les savoirs, les données, les applications, les processus et l’ensemble des participants (collaborateurs, partenaires, clients, prospects…). Cette meta-vision convergente est très bien décrite par Dion Hinchcliffe (mon maitre à penser) dans l’article suivant : Converging on the Social Enterprise. J’aurais pu vous finir directement ce lien, mais il convient d’avoir une vision plus large afin de bien en apprécier la teneur.

Les chantiers qu’induisent les transformations nécessaires sont titanesques, mais au final, tout le monde sera bénéficiaire de cette fameuse couche sociale étendue qui vise à rendre l’entreprise plus performante, plus agile, plus intelligente (cf. The smarter enterprise). Mais nous aurons de nombreuses occasions d’en reparler…