Petit focus sur une solution collaborative de gestion de projets assez peu connue en France : Podio. Podio fait partie des solutions de gestion de projet collaborative accessible en mode SaaS… et également sur mobile. Lancée en 2009 en mode bêta, mais accessible à tout internaute depuis mars 2011, elle se révèle comme l’une des solutions les mieux pensées pour la gestion collaborative de projet.

Clairement les plus de sa solution est sa prise en main simplifiée et sa grande souplesse. En effet :

• pour chaque projet que vous créerez, vous choisissez les fonctionnalités à activer ou pas. A l’instar de Yammer (solution de microblogging à usage interne mais qui a évolué vers une solution collaborative plus complète fonctionnellement ces derniers mois), Podio propose en effet un système d’application store permettant d’activer de très nombreuses fonctionnalités intégrées et accessibles gratuitement dans l’outil.

• la présentation des actualités de vos différents projets sur un mode de flux d’activités est aujourd’hui classique et commun à de nombreuses solutions collaboratives (Basecamp, …) mais se révèle toujours aussi agréable à l’usage.

L’application fonctionne en mode freemium et permet à des petites structures de pouvoir utiliser gratuitement un outil assez bien pensé. A noter, que l’éditeur vient d’ouvrir gratuitement toute sa suite fonctionnelle aux étudiants… afin de développer l’usage de l’outil auprès de cette cible prescriptrice, notamment lors de son arrivée en entreprise.

Vous me direz que la gestion de projet, mais aujourd’hui l’intégration de la dimension réseau social devient un nice to have qui fait passer de nombreuses solutions collaboratives dans la catégorie des Réseaux Sociaux d’Entreprise. Il aura fallu attendre mais en juin dernier, la fonctionnalité “Employee Network” a été ajouté. Le principe est assez simple : il s’agit de l’intégration d’un annuaire de vos collaborateurs avec une gestion de profil individualisée. Vous pouvez donc au delà de l’entrée par projet, contacter n’importe quel membre intégrer dans votre “réseau social d’entreprise”.

L’autre force et élément différenciateur du service est qu’il fonctionne comme une Plateform as as Service. Ainsi n’importe qui peut développer une application (pour un usage depuis l’application mobile ou depuis un ordinateur) qui sera disponible depuis l’application store intégrée à la plateforme. Je dois l’avouer : je suis fan de ce principe de fonctionnement de PaaS et je pense qu’à terme les DSI devrait s’en inspirer pour développer le déploiement personnalisé de solutions technologiques au sein de leur entreprise (cf : La technologie : un obstacle dans l’entreprise ?).

La nouvelle aurait dû faire l’effet d’une bombe mais est passée relativement inaperçue : Google+ is now available with GoogleApps. Je pense que tout le monde attend de voir ce que cela va donner. La nouvelle, c’est bien entendu l’arrivée prochaine de Google sur le marche des RSE (Réseaux Sociaux d’Entreprise).L’idée est coupler deux solutions phares de Google : la suite GoogleApps et la couche sociale Google+. Ceci confirme totalement le fait que Google+ est véritablement une couche sociale (Google lance sa plateforme sociale unifiée Google+) que Google souhaite intégrer sur tous ses services et non pas un réseau social vivant de manière autonome des autres services.

Le marché des RSE est aujourd’hui partagé entre différents types de solutions :

• les solutions “Intranet” qui ont évolué et intégré des briques sociales et collaboratives;
• les solutions “CMS” qui onté également evolué pour proposer une offre collaborative en interne dans les entreprises (Jalios, …);
• les outils de publication de contenus comme Drupal, Knowledge Plaza ou bien encore xWiki pour un usage plus restreint qui offre des outils de publication de contenus pouvant faire office en partie de RSE;
• les solutions RSE complètes comme BlueKiwi, Lotus Connections, … ;
• les solutions centrées sur la collaboration qui peuvent en fonction des besoins couvrir tout ou partie des besoins de l’entreprise (Yammer, Telligent, Talkspirit, …).

Pourquoi Google se lance sur le marché ?

Les raisons que l’on peut voir sont multiples…

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Les livres sont pour moi une source d’inspiration et réflexion très importante. Je suis au quotidien près de 800 blogs (ce qui représente 2 à 3 heures de veille par jour), les livres sont donc  un moyen de s’extraire de ce quotidien et de prendre du recul. Dans ce cadre, je souhaiterais vous faire partager mon enthousiasme sur le dernier livre d’Yves Caseau : Processus et Entreprise 2.0. Pour la petite histoire, Yves est le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation.

Cet ouvrage aborde le vaste sujet de l’innovation au travers de la collaboration et du Lean management. Terme obscure pour le plus grand nombre, le lean est pourtant un levier très puissant d’amélioration de la performance des entreprises. Ça tombe bien, car c’est également la philosophie de l’Entreprise 2.0 (innover par la collaboration). La force de ce livre est de faire le lien entre ces deux pratiques : l’optimisation des processus au travers du lean management et la stimulation de la collaboration au travers de la fluidification des échanges et le partage.

L’ouvrage est décomposé en trois grandes parties (Comprendre, Organiser, Optimiser) et propose un contenu très pédagogique, mais d’une rare densité. Avec cet article, je souhaite partager avec vous les extraits les plus marquants, en espérant que cela vous motivera à le lire.

Le livre commence donc par un constat alarmiste, mais réaliste :

• Les entreprises sont victimes de la complexité croissante du monde et de leur propre organisation ;
• La gestion des flux d’information est un levier de performance très puissant ;
• L’amélioration des processus est un chantier complexe qui requiert de la méthode.

Au sujet des processus :

• Un processus est “un ensemble d’activités réalisées par des acteurs, dont la finalité est de produire de la valeur pour un client, et dont le commencement est associé à un évènement externe“;
• Le processus permet de définir un chemin critique, toute déviation engendre des surcoûts ;
• Les processus doivent être modélisés pour pouvoir être améliorés ;
• Nous pouvons identifier huit axes d’optimisation (orientation client, réduction du temps d’exécution, réduction des anomalies, capitalisation des bonnes pratiques, transformation par la mesure (KPIs), robustesse en cas de défaillance, allocation des ressources et interfaces entre les activités ;
• Robert T Bulton : “L’hypercompétivité implique l’excellence, excellence qui exige une amélioration continue des processus” ;
• Le Saint-Graal est la politique de la qualité totale prônée par Toyota avec ses 5 zéros (zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro panne, zéro défaut) ;
• L’innovation permet d’optimiser les processus, mais pour innover, il faut communiquer efficacement ;
• Le S.I. est un accélérateur de pilotage des processus, d’où l’importance de pratiques comme le Business Process Management qui permet de lier S.I. et processus.

Au sujet de la mesure :

• Il existe quatre types d’indicateurs (fonctionnement, résultats, efficience, déploiement) ;
• Il est impossible de réagir à une mesure sans un modèle de fonctionnement (un processus modélisé), car sinon elle est abstraite ;
• Sans objectifs de performance, les KPIs ne signifient rien, un objectif doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignante, Temporalisé) ;
• Le KPI est un outil de transformation, il sert à mesurer le progrès (ce qui ne se mesure pas s’évalue) ;
• Les “Balance Score Cards” servent à lier et hiérarchiser les objectifs et sous-objectifs entre eux, ils sont généralement regroupés en quatre domaines (finance, client, processus et apprentissage).

Au sujet de l’Entreprise 2.0 :

• Elle caractérise le passage d’un mode de management centralisé et figé à un mode décentralisé et réactif ;
• Elle repose sur quatre principes (chaque collaborateur à le droit à la parole, l’émergence de communautés de pratiques et d’intérêts, une information qui circule rapidement et qui est accessible à tous, une collaboration facilitée par l’apprentissage) ;
• Pour innover, une entreprise / organisation doit favoriser le tissage de liens faibles entre les collaborateurs qui ne sont pas fréquemment en contact (notion de distance sociale) ;
• L’entreprise du XXIème siècle anticipe les savoirs dont elle aura besoin en favorisant l’émergence de communautés de pratiques.

Au sujet de la communication :

• La communication est un processus qui consomme le temps et la ressource de celui qui reçoit l’information ;
• La qualité / rapidité des décisions ne s’améliore pas avec la quantité d’information (au contraire), la ressource rare n’est plus l’information mais l’attention , d’où la nécessité d’instituer un professionnalisme dans la gestion de l’information (formats, contraintes, règles…) ;
• Il convient de favoriser les canaux de communication dont les destinataires sont implicites, car ils décloisonnent l’information et évitent l’engorgement (principe de consommation asynchrone).

Au sujet de l’organisation du temps :

• Il existe quatre types de réunions (information, échange, décision, appropriation) qui permettent de normaliser le mode de conduite et d’optimiser le temps de chacun ;
• Il convient de responsabiliser les participants en attribuant des rôles et en limitant le nombre de réunions (ex : un cumul mensuel du temps passé en réunion) ;
• Toute coopération récurrente mérite la formalisation d’un processus pour en optimiser le fonctionnement ;
• Nécessité d’adopter un rythme commun (“track time”) pour synchroniser les actions et tâches de chacun et optimiser le taux de charge.

Au sujet du lean management :

• L’objectif est de rendre l’entreprise rapide et flexible, c’est LA méthode d’optimisation de l’efficacité ;
• Le lean ne s’explique pas, il se pratique ;
• L’optimisation passe par une réduction du gaspillage (dépenses opérationnelles, immobilisations) et une amélioration de la satisfaction client (analyse fine de la valeur perçue) ;
• C’est une méthodologie d’apprentissage et d’amélioration continue qui repose sur le partage et la capitalisation de bonnes pratiques ;
• Six Sigma est une déclinaison des principes du lean , cette méthodologie d’entreprise repose sur les boucles d’amélioration DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) ;
• On retrouve les principes du lean dans l’industrie des services avec notamment des approches comme CMMi.

Au sujet de la culture 2.0 :

• L’entreprise 2.0 doit reconnaitre et attribuer toutes les contributions, même les plus modestes ;
• La reconnaissance est un des principaux moteurs de l’action en entreprise (culture du “générique de film”) ;
• Le plaisir est essentiel pour vaincre la peur du changement et stimuler l’apprentissage ;
• L’entreprise se construit autour de l’innovation de tous.

Encore une fois, ce ne sont que des extraits pour vous donner envie de lire ce livre (une autre critique ici : Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité). Donc comme vous l’aurez compris, j’ai été très enthousiasmé par cette lecture, un parfait complément d’autres livres abordant la collaboration et l’entreprise 2.0 sous un autre angle comme ReWork ou celui de Yvan Michel.

Ce soir j’ai répondu présent à l’invitation de Bertrand au premier meetup préparatoire de l’Enterprise 2.0 Summit. Pour votre information, l’Enterprise2.0 Summit est LA rencontre annuelle des professionnels européens de la collaboration et de tout ce qui touche à l’Entreprise 2.0. La prochaine édition se déroulera les 7 et 8 février 2012 à Paris, vous devez donc impérativement réserver cette date dans votre agenda pour participer à cet évènement exceptionnel, j’insiste !

Bref, tout ça pour dire que les spécialistes de la profession se mobilisent pour donner un maximum de visibilité à cette manifestation, à commencer par la rencontre de ce soir. Une quarantaine de personnes s’étaient donc donné rendez-vous au lounge de NextModernity pour parler de notre sujet de prédilection. Quoique… le constat que j’ai pu faire dès le début de cette rencontre est le suivant : voilà maintenant près de 4 ans que l’on parle d’Entreprise 2.0 et à force d’utiliser ce terme à toutes les sauces, il ne veut plus rien dire. Le premier exercice auquel nous nous sommes donc pliés a été de définir l’entreprise de demain, ou plutôt de décrire une vision idéaliste de l’entreprise du XXIème siècle.

Je serais bien incapable de vous résumer ce qui a été dit, car les échanges étaient très riches, mais je peux par contre vous donner ma version : Avec l’émergence de nouvelles puissances industrielles (les pays de la zone BRIC), les entreprises passent d’une recherche de compétitivité reposant sur la productivité à une compétitivité s’appuyant sur l’innovation et la créativité. En d’autres termes : les entreprises ont déjà amélioré leur outil informatique (ERP) et leur outil de production (robotisation), pour trouver des gains de performance elles devront s’intéresser à nouveau à l’humain. Ceci passera par un décloisonnement des services et métiers, une libération de l’information et de la connaissance, un assouplissement des processus, une refonte de l’outil informatique et des ressources humaines… Le but de la manoeuvre sera d’orchestrer les discussions, le partage et la collaboration en interne (employés), mais également en externe (partenaires et clients), et même auprès d’acteurs qui sont bien trop souvent ignorés (prospects et sous-traitants).

Cette vision est certes très générique et idéaliste, mais c’était le but de l’exercice.

Chacun a ainsi pu donner sa définition, l’occasion pour moi de noter quelques notions et mots-clés intéressants :

• Responsabilisation (la collaboration est l’affaire de chacun, pas que des représentants de la génération Y) ;
• Confiance (accepter de partager ses connaissances) ;
• Plaisir (s’épanouir dans la collaboration et la performance collective) ;
• Adaptabilité (prendre en compte le fossé culturel entre les nouveaux entrants et les “séniors”) ;
• Fluidité (des processus, des informations, mais également des collaborateurs) ;
• Tolérance (vis-à-vis des idées qui sont partagées et des erreurs qui peuvent être faites lors de la phase d’adaptation aux pratiques collaboratives) ;
• Engagement (principalement de la Direction et du Middle-Management) ;
• Diversité (des profils, des parcours, des cultures) ;
• Bienveillance (pas de censure ou d’inhibition).

Au cours des discussions qui ont suivi, j’ai également pu noter des phrases et des idées dont je suis incapable de retracer l’origine (veuillez m’en excuser) :

• “Arrêtons de parler de changement, car le changement fait peur, parlons plutôt d’adaptation” ;
• “Les RSE (réseaux sociaux d’entreprise) sont les ERP de demain“ ;
• “Il faut reconfigurer l’organisation et les processus autour des savoirs et du capital humain” ;
• “Nous devons passer à une logique d’apprentissage et de discussions / échanges permanents, donc trouver les bons stimuli auprès des collaborateurs” ;
• “L’objectif est d’accélérer la prise de décision et la résolution de problèmes non plus grâce aux outils de production, mais à la collaboration” ;
• “La hiérarchie devrait être là pour inspirer et modérer, plutôt que de surveiller et comptabiliser” ;
• “Dans une dynamique de créativité, tous les employés sont des bricoleurs et des artistes en puissance“.

Encore une fois, les échanges ont été tellement riches et brefs, que j’ai le plus grand mal à mettre un nom sur chacune de ces citations. Le reste de la rencontre a été tout aussi intéressant et laisse présager un contenu extrêmement riche pour le prochain Enterprise 2.0 Summit.

Normalement la prochaine rencontre devrait avoir lieu le mois prochain, j’essayerais d’y être également présent et de m’organiser autrement pour vous faire un compte-rendu plus structuré.

En tout cas j’espère que ces différentes notions et citations vous donneront l’envie de réserver dans votre agenda les dates du 7 et 8 février prochain !

Voilà plus de quatre ans que nous parlons de l’Entreprise 2.0. En quatre années, cette notion a au le temps d’évoluer et de succomber à la vague sociale. Tout comme nous avons remplacé web 2.0 par médias sociaux, l’entreprise 2.0 est maintenant reconnue comme l’entreprise sociale. Même s’il existe de nombreux articles sur le sujet, ils sont très difficiles d’accès, car cette notion d’entreprise sociale est noyée dans le flot d’écrits relatifs à l’entrepreunariat social. Je vous propose donc de faire le point sur cette notion et d’en délimiter les contours.

Il n’existe pas de définition communément admise, mais l’on peut décrire une entreprise sociale comme “une organisation ayant mis en oeuvre les outils, processus et modèles de gouvernance permettant de maximiser sa performance au travers d’interactions sociales entre collaborateurs, partenaires, clients et prospects“. Ceci étant dit, cette définition idyllique reflète très mal les changements induits. Précisons que le levier social auquel il est fait référence est le même que celui reconnu dans d’autres définitions comme le social CRM ou le social customer : écoute, discussions, collaboration, co-création…

Pour vous aider à y voir plus clair, je vous propose de décrypter la notion de social enterprise au travers de trois prismes : celui des métiers, celui du SI, et celui de l’organisation. Il n’y a pas réellement d’approche plus pertinente que les autres, mais la social enterprise est difficile à cerner, et elle impacte quasiment tous les aspects de l’entreprise.

Un décloisonnement des métiers

Puisque l’entreprise sociale mobilise à la fois les collaborateurs, partenaires, clients et prospects, elle est forcément cousine de la notion de social business. Pour faire simple, le social business est une philosophie qui vise à unifier les pratiques de social CRM et d’intranet social : Vers une vision plus mature de l’Entreprise 2.0.

L’entreprise sociale s’inscrit dans cette logique, car elle exploite le levier social auprès d’une part, des clients et prospects (social CRM) et, d’autre part, des collaborateurs et partenaires (social intranet).

Un SI plus ouvert et modulaire

Il est quasiment impossible d’envisager une modification profonde de l’entreprise sans impact sur le SI. Je ne m’aventurerais pas à broder sur le choix de changer d’abord le SI puis les habitudes ou l’inverse. De toute façon, dans la réalité l’un ne peut se faire sans l’autre.

À ce sujet, l’acteur le plus en avance sur son temps est très certainement SalesForce qui a dévoilé en début de mois une vision très aboutie de ce qu’est l’entreprise sociale du point de vue du SI : The promise and challenges of Benioff’s social enterprise vision.

Dans cette vision, le SI est donc constitué de 3 couches logiques :

• La couche sociale qui héberge les interactions sociales avec les clients / prospects ainsi que les employés ;
• La couche applicative avec l’ensemble des applications métiers et génériques ;
• La couche de données (internes et externes)

Vous noterez que cette vision colle à merveille avec les différentes offres de SalesForce, mais on ne peut pas leur en vouloir, car la vision est tout de même extrêmement intéressante dans son approche holistique des interactions sociales, des applications et des données. Le fait d’héberger les données dans les nuages est de plus un atout pour garantir leur disponibilité auprès des différentes applications métier ET sociale (les ERPs ont la fâcheuse tendance à piéger les données dans des formats propriétaires).

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le SI et les applications ne sont qu’une composante nécessaire, mais pas suffisante pour assurer la transformation effective d’une entreprise 1.0 (en silos, séquentiels…) à une entreprise 2.0 (libre circulation de l’information, pyramide hiérarchique supplantée par les organisations en réseaux…), donc je n’insiste pas sur ce point.

Une organisation centrée sur les collaborateurs

Dernière possibilité d’aborder l’entreprise sociale : le point de vue de l’organisation et des RH. Pour celles et ceux qui pensent que placer l’humain au centre de l’entreprise est une utopie, je vous incite à (re)lire l’article que j’avais rédigé précédemment l’approche Employee First : Chez HCL, les collaborateurs passent avant les clients.

Point d’entreprise sociale sans une gestion plus aboutie des équipes que la traditionnelle pyramide hiérarchique. À ce sujet, j’attire votre attention sur le fait que cette approche fonctionne dans les deux sens : une hiérarchie à l’écoute, mais des collaborateurs volontaires et autonomes (cf. Le “reverse management” est essentiel dans l’entreprise 2.0 et The Social Enterprise, Welcome to the Era of Intrapreneurship). Et pour en savoir plus sur le Employee First, Customer Second, je vous recommande cette rare interview avec Anand Pillai : “Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés”.

(Données + applications + collaborateurs + clients + …) x social

Ces trois visions vous donnent donc une idée un peu plus précise du “grand ensemble” qu’englobe l’entreprise sociale. Il s’agit bien d’une vision stratosphérique incluant l’information, les savoirs, les données, les applications, les processus et l’ensemble des participants (collaborateurs, partenaires, clients, prospects…). Cette meta-vision convergente est très bien décrite par Dion Hinchcliffe (mon maitre à penser) dans l’article suivant : Converging on the Social Enterprise. J’aurais pu vous finir directement ce lien, mais il convient d’avoir une vision plus large afin de bien en apprécier la teneur.

Les chantiers qu’induisent les transformations nécessaires sont titanesques, mais au final, tout le monde sera bénéficiaire de cette fameuse couche sociale étendue qui vise à rendre l’entreprise plus performante, plus agile, plus intelligente (cf. The smarter enterprise). Mais nous aurons de nombreuses occasions d’en reparler…

Voilà bien longtemps que je n’ai pas parlé de solutions de collaboration. Je profite donc du dernier rapport de Forrester pour aborder à nouveau ce sujet : The Forrester Wave: Enterprise Social Platforms, Q3 2011. Dès l’introduction du rapport, le ton est donné : “A Rapidly Maturing Field“. Il faut bien avouer que le créneau des solutions de collaboration et autres social intranet suits est en plein boom et que les différents acteurs se livrent à une bataille acharnée pour conquérir des parts de marché. Pour avoir suivi de près ce secteur, je rejoins l’avis de l’auteur du rapport qui nous explique que certains acteurs progressent plus vite que d’autres.

Le rapport met en évidence trois acteurs : Jive, IBM et Telligent. Dans le schéma ci-dessus, on constate que Jive est l’éditeur le plus en avance, il faut dire qu’ils ont lourdement investi pour faire évoluer leur solution. Ils comptent d’ailleurs bien profiter de cette avance pour s’introduire en bourse très prochainement, une IPO particulièrement contestée : Jive Software’s IPO Is Either Really Good News Or Really Bad News et What Jive’s IPO Says About Social Software Market. Ce n’est pas tant la pertinence de la solution qui est mise en cause, mais plutôt la fragilité financière de l’éditeur dont les pertes sont quasiment équivalentes au C.A.

Bref, inutile de jouer les oiseaux de mauvais augure, plutôt que de prédire un probable retour de la bulle spéculative sur les introductions en bourse hasardeuses des start-up, je préfère plutôt y voir un signe que les enjeux autour des solutions de collaboration sont réellement importants et que l’innovation tourne à plein régime.

Cette innovation est la bienvenue, car je constate un certain déséquilibre dans les solutions du marché. Je suis ainsi impliqué dans plusieurs missions qui m’ont amené à auditer différentes solutions et je constate une certaine disparité, à savoir une concurrence fragmentée avec des acteurs de niche, mais très peu d’offres complètes. Dans un précédent article, j’avais ainsi identifié les 5 composantes de l’intranet 2.0 : Information, connaissance, communautés, collaboration et applications / données. La plupart des offres du marché couvrent en effet une à deux composantes (en fonction de leur métier d’origine), mais rarement l’ensemble des composantes de l’intranet 2.0.

Du coup j’ai passé un peu de temps dans le référentiel Useo (dont j’avais déjà parlé ici : Nouvelle version du référentiel de RSE d’Useo et Compte-rendu de la présentation du référentiel Useo) pour voir comment le marché avait évolué. Bonne surprise, de nombreuses solutions d’éditeurs français sont venues compléter les acteurs “historiques” (Zoom sur 4 offres françaises : Xwiki, SeeMy, Jamespot et blueKiwi).

Comme je suis un indécrottable chauvin, je vous propose un petit coup de projecteur sur les solutions qui ont retenu mon attention :

• eXo, un éditeur proposant une plateforme assez complète avec différents modules applicatifs (contenu, collaboration, connaissances, social…). Déjà bien complète en V.3, la solution s’oriente vers une plus grande interopérabilité avec votre S.I. et un focus particulier sur l’ergonomie et l’expérience utilisateur.

  

• Jalios avec sa solution JCMS qui se présente comme un portail collaboratif de nouvelle génération. Historiquement issue du monde de la GED et de la gestion de contenu, l’offre a été visiblement enrichie de nombreux modules fonctionnels (gestion de projet, collaboration, conversations, intégration avec les outils bureautiques…). Elle propose de plus un volet mobile avec des accès smartphones (iPhone et Android).

  

• Silverpeas, qui se présente comme une solution globale de communication collaborative. Cette dernière met avant tout l’accent sur la gestion de ressources documentaires et les espaces de travail, mais propose de nombreux autres modules et même une version mobile.

  

Je pousse donc un grand COCORICO, car les éditeurs français sont présents en nombre sur ce créneau ultradynamique. Bravo à eux !

(via CMS Wire)

Le système d’information est une composante essentielle de l’entreprise. Une entreprise sans S.I. est une entreprise qui tourne nécessairement au ralenti. Un S.I. performant est synonyme de compétitivité pour une entreprise : De l’information qui circule plus vite, des connaissances mieux partagées et des données mieux exploitées. Ceci étant dit, nous pouvons relativiser cette vision en disant qu’un S.I. performant ne compensera jamais un modèle économique bancal ou des équipes de mauvaise volonté. De même, il existe un certain nombre de prérequis pour que le S.I. délivre tout son potentiel : Une adoption complète par les employés, une organisation adéquate, des budgets bien maitrisés… Il n’empêche que nous pouvons résumer l’impact du S.I. de cette façon : Un S.I. défaillant peut pénaliser la croissance et la rentabilité d’une entreprise alors qu’un S.I. performant peut l’aider à se développer plus vite.

Voilà pourquoi les systèmes d’information sont en constante évolution depuis que les entreprises les ont adoptés. Les équipes sont donc dans une perpétuelle recherche de la performance des applications, c’est d’ailleurs cette recherche qui a poussé les entreprises à créer des équipes de MOA : pour faire en sorte que les équipes métiers et les équipes informatiques se comprennent bien.

Les S.I. au cours de ces dernières années (décennies) a connu trois grands stades d’évolution : L’arrivée de la bureautique, des systèmes de messagerie et des intranets. Avec l’adoption massive des médias sociaux par les internautes et leur importation dans le monde de l’entreprise, les pratiques sociales (et les outils qui vont avec) vont contribuer selon moi à un quatrième stade d’évolution (j’occulte volontairement le cloud computing car il concerne plus les infrastructures que les usages).

Les réseaux sociaux internes, plateformes collaboratives et autres social softwares constituent ainsi l’avant-garde de la “révolution sociale” interne qui va permettre de formaliser les données et connaissances informelles en les rendant visibles et en leur apportant la structure nécessaire à leur exploitation (cf. Définition et usages de l’intranet 2.0). Le toujours très pertinent Dion Hinchcliff nous décrit ainsi dans un article récent trois scénarios d’implémentation de ces outils sociaux : Making An Intranet More Social.

Dans ces scénarios, il est surtout question de l’intranet, mais qui a dit que l’intranet était le coeur du système d’information ? Dans la réalité, les usages de l’outil informatique vont bien au-delà de l’intranet et l’on constate bien souvent que les données, connaissances et pratiques collaboratives sont éparpillées sur différents supports. Dans une vision idéaliste, l’intranet “ultime” serait là pour héberger l’ensemble des données, connaissances, applications… Loin d’être irréalisable, ce paradigme du système d’information d’entreprise ne sera pas atteint avant de nombreuses années, car toute entreprise a un lourd héritage à traîner et car la migration est coûteuse et complexe (sans parler de la résistance au changement et autres impacts culturels ou émotionnels).

J’envisage plus un scénario transitoire dans lequel la couche sociale va servir à unifier les différentes composantes du S.I. et permettre d’améliorer la circulation de l’information, le partage des connaissances, l’exploitation des données et la collaboration active/passive. Cette couche sociale serait ainsi constituée de briques élémentaires qui pourraient être empilées et enrichies au fur et à mesure :

• Le ou les annuaires seraient ainsi agrégés dans un réseau social interne ;
• Les échanges par email et les articles publiés sur le ou les intranets seraient rassemblés sur une plateforme de communication (blogs, microblog…) ;
• La GED et les référentiels internes seraient rassemblés au sein d’une plateforme de capitalisation des connaissances (wikis…) ;
• Les fichiers éparpillés sur les serveurs et disques durs seraient migrés par des plateformes collaboratives (co-rédaction…) ;
• Les applications natives seraient transformées en applications en ligne.

Cette transformation représente un travail considérable, mais qui a déjà été initié il y a longtemps avec l’urbanisation du S.I. La dimension “sociale” serait ainsi l’étincelle qui viabiliserait cette transformation et favoriserait l’adoption par les collaborateurs. La notion de “S.I. 2.0″ peut vous paraître désuète, mais elle résume bien selon moi la philosophie de cette transformation : Un S.I. en mode lecture/écriture et une plateforme pour les collaborateurs et les applications.

La couche sociale de ce S.I. 2.0 servirait ici à relier :

• Les collaborateurs entre eux (pour former des équipes projet et des pôles d’expertise) ;
• Les informations et connaissances aux collaborateurs (en fonction de qui a publié / corrigé / contribuer / relayer …) ;
• Les informations et données aux connaissances (un article va venir enrichir une thématique) ;
• Les applications aux connaissances (un processus fait référence à un savoir qui est documenté dans une base)…

La clé de cette étape transitoire est de pouvoir capitaliser sur l’existant (emails, serveurs de fichiers, référentiels…) pour pouvoir libérer l’information, les données et connaissances afin de faciliter leur exploitation dans une dynamique collaborative.

Comme son nom l’indique, ce S.I. 2.0 ne serait qu’une étape dans son processus d’évolution, car il y a d’autres chantiers à prendre en compte (notamment l’accès aux données et applications en situation de mobilité ainsi que l’implémentation d’app store et mashup internes). Dion Hinchcliffe (encore lui !) illustre bien cette évolution dans son article Social intranets: Enterprises grapple with internal change.

Même si ce schéma s’arrête en 2010 et qu’il ne prend en compte que l’intranet, il permet néanmoins de mieux appréhender les étapes incrémentales de ce long chantier d’évolution. C’est là où nous retrouvons toute l’utilité des briques fonctionnelles évoquées plus haut qui peuvent être implémentées par phases et enrichies en fonction des ressources disponibles et de la road map.

Dans tous les cas de figure, la première pierre à l’édifice est le réseau social interne. Le RSE est la clé de voute de ce processus de transformation qui consiste à remettre les collaborateurs au coeur de l’information, des connaissances et des applications.

Voilà maintenant plus d’une semaine que Google+ est sorti, et la ferveur ne semble pas retomber, car l’accueil des spécialistes est plutôt bon et car le rythme d’adoption est très élevé (déjà 10 millions de membres et probablement 20 millions d’ici la fin de la semaine). Tout comme Wave à son époque, Google+ est un produit complexe à expliquer car il est à la croisée de plusieurs usages : Publication, partage, discussions… (cf. Google lance sa plateforme sociale unifiée Google+).

Pour le moment Google+ est positionné (par défaut) comme une plateforme sociale grand public, mais tout laisse à penser qu’elle pourrait convenir pour des usages BtoB et même en interne. Google+, la revanche de Google suite à l’échec de Wave ? Pourquoi pas. En aparté, je précise que Wave est selon moi la meilleure innovation technologique de ces 10 dernières années et que l’accueil très froid du public est plus la résultante d’une communication minimaliste (d’où un fort taux de rejet) plutôt que d’un produit mal conçu (ce concept a d’ailleurs fait des émules : A la recherche de nouveaux formats de collaboration). Visiblement les équipes de Google ont retenu la leçon, car ce Google+ est bien mieux marketé et surtout bien mieux expliqué.

Mais revenons à nos moutons : Si les prochaines étapes de l’évolution de Google+ sont déjà annoncées (ouverture de profils de marque et ajout de nouvelles fonctionnalités), cette plateforme sociale intègre déjà toutes les composantes requises pour en faire un RSE :

• Des profils riches avec une bio détaillée et les dernières publications (le système d’onglets est de plus parfaitement extensible) ;
• Un mécanisme de publication robuste qui permet de partager différents types de contenu (texte formaté, liens, photos, vidéos…) ;
• Un flux d’activité qui peut être filtré selon des groupes (circles) ou des thèmes (sparks) ;
• Un système de vidéo-conférence à plusieurs.

L’assemblage de toutes ces fonctionnalités est-il suffisant pour en faire un produit viable ? Non, mais il néanmoins possible d’extrapoler à partir de rumeurs et de suppositions. Nous pouvons dès à présent envisager une version interne de G+ qui proposerait :

• Une intégration poussée avec la messagerie (Google Already At Work On Several Gmail/Google+ Integrations) ;
• Un système de notifications universel (par le biais de la Google Bar en haut de l’écran) ;
• Une intégration de G+ comme couche sociale de Google Apps (Google Tests Google+ for Domains).

Ce dernier point fait d’ailleurs l’unanimité chez les observateurs et analystes qui ont bien remarqué que les utilisateurs de Google Apps et Gmail bénéficiaient d’un accès prioritaire à la beta privée. Le produit tel qu’il existe apporte déjà de nombreuses améliorations par rapport aux autres plateformes sociales, notamment Facebook et Twitter, et propose déjà une forte valeur ajoutée dans le cadre de l’éducation (Is Google+ the Social Tool Schools Have Been Waiting For?).

Il manque cependant des briques fonctionnelles indispensables à mon sens pour en faire une plateforme de collaboration interne digne de ce nom. Mais là encore, ces fonctionnalités sont disponibles dans la galaxie des services Google et pourraient potentiellement être intégrée :

• Gestion de projet, qui pourrait être prise en charge par Google Sites (anciennement JotSpot) ;
• Capitalisation des connaissances, un système de wiki comme Knol devrait combler ce besoin ;
• Mashup d’entreprise, des startups rachetées récemment comme NeedleBase ou Freebase pourraient également être repackagées en ce sens.

Bref, si l’on creuse un peu dans la panoplie de services disponibles, on se rend rapidement compte que Google+ est la couche sociale qui va permettre de les unifier pour former une offre exhaustive et cohérente. Nous pourrions même voir plus loin et inclure dans ce tableau d’ensemble le chantier mobile (avec Android) et cloud computing (avec les Chromebook et Chromebox) pour dresser le portrait du S.I. du XXIème siècle.

Mais halte à la surenchère de suppositions. Pour le moment nous savons de sources sûres que Google+ va très prochainement être intégré à Gmail (à moins que ce ne soit l’inverse) et à Google Apps, donc à la Apps Marketplace. À partir de là, une infinité d’extensions “sociales” pourront progressivement se greffer à la plateforme, le tout dans une dynamique collaborative. Inutile de vous dire que je suis plus qu’enthousiaste à cette idée. Mais nous aurons l’occasion d’en reparler très prochainement…

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le travail à distance était bénéfique à une organisation favorisant la collaboration et le partage (Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration). Certes, le télé-travail bouscule nos habitudes, car il nous force à compenser la distance géographique par de l’organisation et de la planification (vous ne pouvez plus interpeller un collègue dans l’open space pour lui poser une question), mais il a le mérite de favoriser l’écrit plutôt que l’oral, permettant ainsi de formaliser des échanges informels (notamment les discussions de couloir). Il n’empêche… même si les réunions sont toxiques (elles peuvent faire perdre beaucoup de temps si elles sont mal préparées), elles sont tout de même nécessaires et permettent d’accélérer la prise de décision.

Si vous ne pouvez (ou ne voulez) pas multiplier le nombre de réunions, vous avez la possibilité de faire des réunions à distance à l’aide de solutions comme Acrobat et Webex ou des outils comme Skype (qui permet de faire du partage d’écran). Le problème est qu’il faut être devant son ordinateur et que les salles de réunions en sont rarement équipées. C’est là où les robots de téléprésence entrent en scène et vous permettent d’être virtuellement présent sur un site distant. L’idée est donc de monter une webcam et un écran sur un robot et de vous laisser le piloter pour aller à la rencontre de vos collègues.

Plusieurs sociétés se sont déjà positionnées sur ce créneau et notamment les français de Gostai : Jazz Gostai : le robot de téléprésence fait le show. Le Jazz se présente donc comme une unité autonome qui se pilote à distance et qui peut être exploitée dans 3 contextes : la téléprésence lors de réunions ou dans des locaux, la téléprésence évènementielle ou la téléprésence dans un cadre de surveillance et de sécurité.

Votre première réaction est très certainement le scepticisme, mais prenez le temps de bien réfléchir aux opportunités offertes par ce robot pour les collaborateurs en situation de handicap ou pour les entreprises avec des équipes réparties sur plusieurs sites.

Au-delà de la présence à la machine à café (à ne surtout pas sous-estimer), c’est le concept même de collaboration à distance qui pourrait être révolutionné par un tel dispositif. Bien évidement, il n’est pas pensable de fournir un robot pour chaque collaborateur (qui du coup seraient enchainés à leur bureau), mais nous pouvons tout à fait envisager de mettre à disposition un ou deux robots par site auprès des collaborateurs en déplacement ou en arrêt maladie : Are Telepresence Robots the Future of Going to the Office?.

Vous pourriez me dire que ces robots coûtent beaucoup d’argent, et je vous répondrais que l’absence de collaborateurs-clés est un facteur de contre-productivité. Encore une fois, l’idée n’est pas de remplacer les salariés avec des robots pilotés par des “collaborateurs low cost” sous-traités en Inde, mais plutôt de fournir une alternative aux manageurs et chefs d’équipe qui sont dans l’impossibilité d’être physiquement présents, mais qui ne savent pas faire autrement.

Outre cette société française, d’autres acteurs se partagent le marché US (Texai, VGo et Anybots) et proposent des solutions tournant autour des 15.000$ : Anybots Releases Segway-Style Telepresence Robot. Par comparison, le Jazz est proposé en version packagée à 7.900€ (incluant le robot et l’interface de contrôle).

Outre les solutions de collaboration et de téléréunion, les robots peuvent également être utilisés dans d’autres circonstances, notamment la surveillance à distance (pour les entrepôts ou les lieux à risques) et même pour la collecte de fonds comme se robot qui parcourt les centres commerciaux coréens afin de récolter des dons : Coming To A Shopping Mall Near You: Panhandling Robots.

Mais revenons à nos moutons et à la collaboration. Si la partie hardware est en voie de maturation avec des robots faibles dont le prix va progressivement baisser avec des économies d’échelle, reste encore à améliorer la partie software. De ce point de vue là, les choses avancent également rapidement : D’une part avec la robotique open source, d’autre part avec des protocoles comme WebRTC qui facilitent grandement l’intégration et la manipulation de modules de vidéo-chat (pour se libérer de la contrainte d’installation d’un logiciel dédié à cette fonction : Google releases developer preview of WebRTC, its open real-time voice and video platform). S’il n’est pas encore prévu de piloter un robot avec votre smartphone Android, les équipes françaises de Gostai travaillent activement à l’ouverture de leur plateforme avec le projet Urbi (une plateforme logicielle compatible avec plus de 15 robots sur le marché) et la Gostai Suite. Ouvrir la plateforme d’exploitation de ces robots est le meilleur moyen de stimuler l’innovation et de trouver de nouveaux usages : 5 Ways Robots Make The World A Better Place.

Donc au final, les robots de téléprésence sont-ils des gadgets couteux ? Pas forcément si on les compareaux solutions de téléprésence vidéo, comme en proposent Cisco ou Polycom, dont le coût d’installation et d’exploitation est également élevé.

Ce n’est pas la première fois que j’ai l’occasion de vous parler de Social Business Design. Arlésienne pour certains, stade ultime de l’évolution du modèle collaboratif pour d’autres, l’entreprise sociale est un modèle de gouvernance qui est plus que jamais d’actualité (Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0). Voilà presque 3 ans que l’on en parle, et force est de constater que les choses bougent lentement (euphémisme), je rencontre encore une majorité d’organisations qui en sont au niveau zéro de la collaboration (“Quel est le ROI des social software ?“) et des pratiques sociales (“Pourquoi aller sur les médias sociaux si c’est pour se faire critiquer ?“). Pourtant les entreprises ont bien conscience de souffrir d’organisations en silos qui limitent la portée des initiatives de chacun des services (marketing, RP, CRM…).

L’idée derrière le Social Business Design est donc de décloisonner ces différentes initiatives (recrutement, fidélisation, gestion des litiges…) et de bénéficier d’un effet de levier en mobilisant les différents services internes pour développer des interactions sociales avec les clients/prospects et l’écosystème des fournisseurs/partenaires : Vers une vision plus mature de l’Entreprise 2.0. Problème : les mentalités sont dures à faire évoluer et l’inertie pour la mise en pratique d’un tel modèle organisationnel est gigantesque. Souvenez-vous qu’il a fallu 10 ans aux entreprises pour sortir l’activité web de son silo et la diluer dans l’ensemble des services. Tout comme il vous parait évident aujourd’hui qu’il ne peut pas y avoir de service “web” (au même titre que le marketing, la RH, la compta ou la DSI) car ça n’a aucun sens de cloisonner cette activité, dans 10 ans vous vous direz qu’isoler les médias sociaux au sein de votre organisation était une hérésie. Et pourtant… c’est ce que je constate au quotidien.

Mais même si la maturation des pratiques sociales est lente, elle se poursuit néanmoins. De nombreux écrits et statistiques décrivent ainsi les différents modèles d’organisation des entreprises face aux médias sociaux (The Five Ways Companies Organize for Social Business) :

À la grande question “Quelle est la meilleure organisation“, je répondrais : “Celle qui vous convient le mieux“. Il serait ainsi suicidaire de passer du mode expérimental (“ouvrons une page Facebook et nous verrons bien”) au mode industrialisé (l’approche holistique décrite dans l’article cité plus haut). La bonne approche consiste donc à accompagner les collaborateurs dans leur découverte des bienfaits des médias sociaux et de la collaboration, et à progressivement intégrer les pratiques sociales / collaboratives dans l’ensemble des services (Social Business Planning: Aligning Internal With External).

Dans ce but, Dion Hinclcliffe préconise la création d’une Social Business Unit chargée de stimuler l’adoption de ces pratiques collaboratives et sociales pour gérer la transition en douceur entre la phase expérimentale et industrialisée : Introducing The Social Business Unit.

La Social Business Unit serait donc composée de champions de la collaboration et des médias sociaux dont le rôle serait d’évangéliser les populations internes. La raison d’être de cette unité repose sur 5 missions :

• Développer une vision plus fine de l’environnement concurrentiel et de l’écosystème dans lequel évolue l’entreprise (Competitive Assessment) ;
• Acquérir une meilleure compréhension des besoins / contraintes des clients, prospects ainsi que des partenaires et fournisseurs. Ceci passe par une écoute active sur les médias sociaux les plus visibles (Facebook, Twitter, YouTube…) mais également les plateformes sociales B to B (Social Listening) ;
• Nourrir les plateformes CRM (pour une meilleure connaissance client) et BI (pour une meilleure capacité d’anticipation) à l’aide des données issues des interactions sociales (Analytics & Intelligence) ;
• Faire évoluer le modèle d’engagement des clients / prospects / partenaires pour qu’il soit plus en phase avec leurs attentes et préoccupations réelles et surtout mieux l’intégrer aux modes de fonctionnements internes (Engagement Process) ;
• Faire monter en compétences les équipes internes pour qu’elles deviennent progressivement autonomes dans leur exploitation des médias sociaux et des pratiques collaboratives.

Comme vous l’aurez donc compris, la Social Business Unit n’est donc pas prévue pour durer dans le temps, c’est une unité éphémère chargée de stimuler la transformation de l’organisation et le changement des mentalités durant une période transitoire. Un petit groupe d’individus sera donc en charge de faire du prosélytisme et de diffuser les bonnes pratiques (comme peuvent le faire les Black Belts dans le modèle Six Sigma). Cette vision se rapproche ainsi de celle développée par Forrester avec la notion de HERO (Highly Empowered and Resourceful Operatives) : Empowered, Unleash your employees, energize your customers, and transform your business.

Vous savez maintenant ce qu’il vous reste à faire : constituer une équipe. Et souvenez-vous que les ressources les plus intéressantes ne sont pas à l’extérieur (les community managers dont on parle beaucoup trop) mais à l’intérieur (des collaborateurs motivés dont vous pourriez faire évoluer le poste : Le Community Manager que vous recherchez se trouve déjà dans votre entreprise).