Attendu de longue date, Google+ est enfin officiellement intégré à Google Apps : Bringing Google+ to work. Le moins que l’on puisse dire est qu’ils ont pris leur temps. Si les expérimentations ont ainsi commencé en début d’année, il aura donc fallu attendre presque 9 mois pour que Google officialise l’intégration des fonctionnalités de Google+ dans son offre pour les entreprises (profils enrichis, cercles, fonctions de partage, accès mobiles…).

Concrètement, voici ce que l’on vous propose :

• Un flux d’activité où vous pouvez partager des infos / liens / fichiers au sein de votre entreprise ;

  

• Des cercles en fonction des Business Unit/ métiers / projets ;

  

• Des vidéos-bulles avec édition simultanée de documents ;

  

• Des options de partage définies de façon préalable par l’administrateur système.

À première vue l’offre semble plutôt timide, mais elle est cohérente et surtout parfaitement bien intégrée, notamment aux emails et au calendrier. Si l’on s’en tient au périmètre fonctionnel couvert, cette intégration Google Apps / Plus se positionne en concurrence directe avec des suites comme Zoho et son Meeting.  Sur le papier, l’offre de collaboration pour les entreprises de Google a donc un gros retard par rapport à Microsoft avec son offre historique (Office Live, Sharepoint…) et les rachats récents (Skype et Yammer). Soit, mais ces produits sont loin d’êtres intégrés et se contentent de cohabiter pour le moment (je n’ai pas trop d’infos sur la road map d’intégration de Microsoft, mais si vous avez un lien, c’est le moment de la partager).

Quoi qu’il en soit, ce couplage Google Apps / Plus me semble être une très bonne offre pour démarrer en douceur. D’autant plus que dans ce schéma, Gmail fait office de Cheval de Troie (Google+ The New Enterprise Social Network?) et permet ainsi d’éclipser des startups comme AnyMeeting. Si les vidéo-bulles (hangouts en anglais) sont très clairement le produit d’appel de l’offre (la situation qui va commencer à devenir très critique pour des acteurs de niche comme Webex), la couverture fonctionnelle reste encore faible face à des acteurs plus légitimes sur le créneau des plateformes de collaboration intégrée (notamment Jive, Socialtext ou Chatter). Vous pourriez me dire que la Google Apps Marketplace est là pou ça, mais alors nous ne parlons plus d’une offre intégrée, mais morcelée.

Selon moi, et pour en avoir discuté avec des utilisateurs, il manque encore à Google plusieurs choses pour espérer passer à la vitesse supérieure :

• Un CMS digne de ce nom pour pouvoir créer un ou des intranets (Sites ne fait très clairement pas l’affaire) ;
• Un outil de gestion de projet “maison” (car c’est une brique de base) ;
• L’équivalent d’un kit de démarrage (avec une série de pré-configuration) pour faciliter la prise en main.

Encore une fois, ceci n’est que l’avis d’un observateur extérieur, car je ne connais pas la feuille de route de l’offre entreprise de Google (qui la connait ?). Et le moins que l’on puisse dire est qu’ils font preuve d’une grande timidité. Cette posture sera-t-elle viable sur le long terme face à une concurrence très féroce ?

J’ai comme l’impression que le social business est le sujet-marronnier de la blogosphère. Je rédige ainsi un article tous les ans sur ce sujet pour clarifier, préciser et partager avec vous les derniers écrits de référence. Si je me suis démené pour simplifier la compréhension de ce qu’est le Social Business Design, je me rends compte que je ne vous ai jamais réellement proposé de définition. L’accalmie du mois de juillet est donc tout à fait propice pour réparer cet oubli.

Apparu en 2009, la notion de Social Business trouve tout son sens avec l’avènement des médias sociaux et de la collaboration : Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0. Différents noms sont utilisés pour lever l’ambiguïté avec la notion d’entreprise sociale (au sens philanthrope du terme). Ainsi, nous avons récemment parlé de Social Entreprise., mais je préfère m’en tenir à celui de Social Business Design.

Le sujet est à nouveau à l’ordre du jour avec la sortie de Social Business by Design, livre de Peter Krim et Dion Hinchcliffe (deux auteurs de référence sur leur sujet respectif). Cet ouvrage est donc l’occasion de repriser le périmètre du sujet et surtout de le vulgariser auprès du plus grand nombre. J’ai eu l’occasion de rencontrer Peter Krim lors de son récent passage à Paris et j’ai vraiment été séduit par la simplicité de son discours et surtout par l’évolution de la notion de social business qui couvre maintenant un périmètre plus vaste : The definition of social business.

Le social business est donc une nouvelle approche de l’entrepreunariat et du monde professionnel qui s’appuie sur les innovations technologiques, l’écosystème de l’entreprise et les médias sociaux pour améliorer les performances. Le principe du social business design est donc d’avoir une vision intégrée de la mise en oeuvre des opportunités offertes par ces leviers.

Comme vous pouvez le constater, la notion de social business est donc plutôt vaste (euphémisme). Tellement caste que chacun propose sa propre interprétation. C’est ainsi le cas de IBM avec cette définition : Social Business Framework, an integrated approach to managing enterprise communities. Selon l’auteur, le social business accélère la communication et la collaboration entre les employés, partenaires et clients d’une entreprise en exploitant des contenus experts partagés sur les médias sociaux et des données d’interactions sociales.

IBM étant une entreprise technologique, leur vision est logiquement centrée sur les fondamentaux technologiques, même s’ils font référence à l’expérience utilisateur et à la conduite du changement.

Le Chess Media Group nous propose une interprétation plus équilibrée qui repose sur des piliers non technologiques : The Adaptive Social Business Strategy (Framework).

Vous noterez donc que l’orientation social business d’une organisation impact les objectifs, la culture, les processus, les modes de gouvernance et la technologie de l’entreprise. Précisons que l’auteur de cet article a publié récemment un livre que je vous recommande : The Collaborative Organization.

Rassurez-vous, il n’est pas question de modifier tous ces aspects de votre entreprise en même temps, car cela serait beaucoup trop violent pour l’organisation et aurait un impact très négatif sur les opérations. L’idée est donc d’accompagner l’ensemble des métiers d’une entreprise dans l’implémentation de logiques sociales dans la marque, les applications et processus, les méthodes de travail… Le “virage social” est ainsi beaucoup plus simple à prendre d’un point de vue externe (en injectant du social dans la marque) qu’interne (en injectant du social dans le quotidien bien cloisonné des collaborateurs). Sur ce thème-là, je vous recommande le livre (Smart Business, Social Business) et l’article de Michael Brito : The Evolution of Social Business.

Tout ceci nous mène donc logiquement à ma propre interprétation de ce qu’est le social business. Autant vous prévenir tout de suite : s’il n’existe pas de définition universellement approuvée, c’est que la tâche est particulièrement rude. Je peux vous proposer la définition suivante, mais elle n’est pas très explicite : “La mise en oeuvre de pratiques sociales et conversationnelles auprès des acteurs internes et externes d’une entreprise“. Vous conviendrez que cette définition ne fait pas avancer le débat, nous sommes d’accord.

J’avais abordé cette question en début d’année sur un autre blog (The What And How Of Social Business), aussi je vous en propose une traduction ainsi que ce schéma récapitulatif qui synthétise le périmètre du social business :

Nous retrouvons dans ce schéma les deux dimensions (interne et externe) ainsi que trois leviers d’évolution pour chacune. Adopter une logique / culture Social Business implique donc de :

• Repenser le marketing pour une meilleure compréhension et segmentation des prospects ;
• Repenser le commerce pour améliorer la notoriété de l’offre et la transformation ;
• Repenser le CRM pour améliorer la satisfaction et la fidélisation ;
• Fédérer des communautés internes reposant sur des thématiques verticales et des métiers ;
• Stimuler la collaboration au sein d’espaces collaboratifs ou des applications ;
• Repenser la capitalisation des connaissances pour enrichir les contributions.

Tout ceci peut sembler très (trop ?) ambitieux, mais je vous rappelle que ces chantiers s’envisagent sur le long terme, et surtout pas en mode commando ou en sous-traitance. Je me permets d’insister sur le fait que le social business n’est pas une question d’exécution, mais d’intégration : l’important n’est pas d’opérer ces changements de façon unitaire, mais de capitaliser sur une démarche intégrée où un chantier bénéficie aux autres.

Voilà, j’espère vous avoir donné une vision plus précise de cette notion et surtout de vous avoir motivé à vous documenter sur le sujet, notamment avec les trois livres cités plus haut, pour initier ces chantiers.

J’ai déjà eu de nombreuses occasions de vous mettre en garde contre les trois tueurs de productivité : l’email, les fichiers bureautiques et les réunions. Nous avons déjà étudié de nombreuses alternatives aux deux premiers, mais pas récemment traité du dernier point. Je pense ne rien vous apprendre en vous disant que les réunions sont toxiques et qu’elles sont un ingrédient majeur des dysfonctionnements en entreprise. Pour vous la faire simple : si vous n’avez pas envie de travailler, de compléter une tâche ou de prendre une décision, convoquer une réunion !

Ceci étant dit, je souhaiterais aujourd’hui élever le débat et récapituler quelques bons conseils pour éviter de perdre trop de temps en réunion (puisque de toute façon elles sont inévitables). Pour cela, je vais m’appuyer sur un certain nombre de sources pêchées chez l’ami Bertrand Duperrin. Je vous propose ainsi dans un premier temps d’évaluer le coût des réunions (et autres statistiques) avec cette infographie : How Office Workers Waste Time in Meetings About Meetings.

Je me doute que vous êtes toutes et tous des victimes de la “réunionnite”, mais pour vous motiver à chercher des solutions, je vous propose ensuite cette série d’articles qui documentent ce phénomène :

• Why meetings kill productivity, où l’on parle du livre Read This Before Our Next Meeting), l’auteur nous y explique notamment que les réunions ont tendance à occuper tout le temps ou l’attention disponible, et qu’elles sont indispensables pour ne rien faire ;
• Why business meetings fail, où il est question du fatalisme des collaborateurs qui participent aux réunions parce qu’ils se sentent obligés de le faire, ils pensent que ça fait partie de leur travail ;
• The Payoffs and Penalties of Holding Meetings, où une étude de grande ampleur confirme l’inefficacité des réunions d’information, et l’efficacité des réunions orientées sur la validation d’une décision ;
• Killing the status meeting and the next generation of productivity, où il est question du  statut social de celui qui convoque une réunion (“j’organise une réunion, donc je suis important / je travaille plus que les autres“) ;
• How to moderate a brainstorming session and get results, qui nous donne plein de bons conseils sur le choix des participants ou la modération.

Avec ces cinq articles, vous aurez une vision précise des facteurs-clés de succès d’une réunion :

1. Définition du thème et des participants (ainsi que des non-participants, mais qui seront informés) ;
2. Formulation de l’invitation (contexte, objectifs…) et des pré-requis (document à avoir lus, chiffres à avoir collectés…) ;
3. Conduite de la réunion et modération ;
4. Bouclage de la séance (prise de décision, attribution des tâches…) et publication du compte-rendu.

À partir de ces articles, et de mon expérience, je vous propose cette série de conseils à appliquer sans modération :

• Posez-vous toujours la question de savoir si une réunion va ralentir le processus de décision ou non, et s’il n’est plus simple d’opter pour une alternative (travail asynchrone, télé-réunion…) ;
• Pas de réunion pour informer, tout peut se faire de façon asynchrone par email ou via l’intranet ;
• Pas de réunion pour prendre des décisions, la décision est proposée dans l’ordre du jour et discutée / validée en séance ;
• Publiez toujours un ordre du jour et des objectifs, que vous ne présenterez pas en début de session car tous les participants sont censés l’avoir lu ;
• Fournissez une liste de documents à avoir lu ou de réflexions à avoir mené au préalable ;
• Ne récapitulez JAMAIS le début de la réunion pour les retardataires, ça les motivera à être à l’heure la prochaine fois ;
• Autorisez les invités à décliner une réunion sans se justifier (moins il y a de participants et plus la réunion sera productive) ;
• Ne programmez jamais de réunion de plus d’1 heure, car dans ce cas-là c’est un atelier de travail, et il se conduit différemment ;
• Essayez de finir vos réunions en avance pour laisser une impression positive aux participants ;
• Facilitez le choix de la date en utilisant des outils hébergés comme Doodle ou ScheduleOnce.

Je peux également vous fournir quelques conseils extrêmes à appliquer avec discrétion :

• Interdisez les téléphones et ordinateurs portables pour éviter la dispersion d’attention ;
• Autorisez-vous à couper la parole d’un participant trop volubile ou à exclure de la réunion ceux qui ne sont pas concentrés ou ceux qui perturbent le bon déroulement de l’ordre du jour ;
• Organisez vos réunions dans une salle sans siège pour écourter les discussions inutiles ;
• Interdisez les “je ne peux pas” ou “ça n’est pas possible” et remplacez-les par “oui, mais…” ou “pour cela j’ai besoin de…“.

Oui je sais, ces derniers conseils sont particulièrement spectaculaires, mais ils génèrent des résultats immédiats.

Encore une fois, j’insiste sur la nécessité de systématiquement envisager une alternative à une réunion physique. Par exemple, essayez d’imaginer que les participants potentiels sont en province ou à l’étranger, la réunion justifie-t-elle leur déplacement ? (cf. Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration).

Dans ce cadre, je vous rappelle qu’il existe de très bonnes solutions de réunion à distance :

• Les solutions historiques comme Webex ou Adobe Connect ;
• Les outils de VoIP comme Skype ou Hangouts de Google+ ;
• Les services de réunions en ligne comme MyCommitee (cf. MyCommittee Is The Best Online Tool For Creating Online Agendas And Minutes), Meetings.io ou Join.me.

N’hésitez pas à partager dans les commentaires vos conseils, astuces et votre retour d’expérience sur d’autres outils.

Après plusieurs jours de spéculations et de démentis, Microsoft vient enfin de confirmer officiellement le rachat de Yammer : Microsoft Acquires Yammer to Accelerate Enterprise Social Network. Le montant de la transaction s’élève à 1,2 MM$, une sacrée belle somme quand on sait que la firme de Redmond édite déjà depuis plusieurs années sa propre solution de collaboration, mais une acquisition parfaitement cohérente tant les deux produits sont complémentaires. Pour schématiser : Sharepoint est un outil de gestion de contenu qui n’a jamais su intégrer la dimension sociale et Yammer est un outil conversationnel qui n’a jamais su correctement gérer les contenus.

Certes, ces deux affirmations ne font pas honneur aux produits, mais ils résument bien leur positionnement. Malgré une base de clients plutôt étendue, Sharepoint est ainsi perçu comme une solution très perfectible sur le plan de la collaboration, un outil généralement adopté à regret par les utilisateurs qui n’ont pas d’autres choix. Vendue à l’origine comme une solution de création et de gestion d’intranet, Sharepoint brillait surtout par ses capacités de personnalisation des pages et de gestion avancée des documents. De gros progrès ont été réalisés avec la version 2010 pour transformer la solution en RSE (profils enrichis, groupes, notifications…), mais c’est avant tout l’intégration avec les autres produits de la gamme qui faisait sa force (Outlook, Office…).

Considérée comme une solution plutôt “lourde”, la version 2013 est censée apporter plus de légèreté avec une prise en charge plus performante des terminaux mobiles, en adoptant notamment l’interface Metro. Signalons que les lacunes de la solution pouvaient être compensées grâce à l’utilisation de Newsgator, une surcouche de collaboration proposée par un éditeur indépendant.

Conçu initialement comme un outil de microblogging pour l’entreprise, Yammer a longtemps souffert d’un déficit de visibilité vis-à-vis des autres outils de collaboration en ligne (notamment Jive, Socialtext ou son grand rival : Chatter). Une sous-exposition injustifiée, car la solution a beaucoup progressé ces derniers temps avec l’ajout de nombreuses fonctionnalités : profils enrichis, groupes…

Avec la rachat de Yammer, Microsoft comble donc un trou important dans sa gamme et propose maintenant une couverture fonctionnelle très large :

• Sharepoint pour la création des espaces de publication et la gestion documentaire ;
• Office365 pour la création de documents en ligne et la co-rédaction ;
• Outlook et Skype pour la communication ;
• Yammer pour la collaboration et la gestion des communautés…

Cette palette d’outils semble donc être la combinaison gagnante puisqu’elle couvre tous les aspects de la collaboration : du 1.0 (emails et fichiers bureautiques) jusqu’au 2.0 (RSE). Une offre combinée qui a toutes les chances de remporter un grand succès, d’autant plus qu’elle sera portée par la très puissante force de frappe commerciale de Microsoft auprès de sa gigantesque base de clients (existe-t-il des entreprises qui ne sont pas cliente de Microsoft ?).

Mais tout ceci n’est évidemment possible que si l’intégration de Yammer se fait en douceur et s’ils ne perpétuent pas leur très désagréable habitude de tuer les produits qu’ils absorbent. Vu le montant de la transaction, c’est peu probable, mais rien n’est vraiment sûr (Huddle CEO: ‘It’s Pretty Obvious’ Microsoft ‘Will Destroy Yammer’).

Au final, nous allons donc nous retrouver avec un marché schématiquement scindé entre deux mastodontes (Microsoft / IBM) et deux challengers (SalesForce / Jive). La question qui reste en suspens est de savoir où Google va se positionner dans ce paysage, car force est de constater qu’ils sont particulièrement discrets ces derniers temps.

Je pense ne pas me tromper en disant qu’avec les offres actuellement sur le marché, nous avons atteint un plateau fonctionnel en matière de collaboration “générique”. La prochaine étape sera donc de proposer des offres de collaboration directement intégrée aux outils métier. Oui je sais, ça fait des années que l’on vous rabâche les oreilles avec cette fameuse intégration des processus au RSE (ou l’inverse), mais je suis persuadé que le marché est enfin près pour voir émerger des offres hébergées proposant des solutions verticales intégrant nativement la collaboration et les communautés. Le prochain éditeur à percer sera donc celui qui sera en mesure de proposer le SalesForce des pharmaciens, des agents immobiliers, des artisans… Attendons et observons.

Si vous avez des études de cas plus complètes à me proposer sur Sharepoint ou Yammer, je suis preneur, n’hésitez pas à publier les liens dans les commentaires.

Trop souvent focalisé sur les outils et processus, les débats autour de l’Entreprise 2.0 et la collaboration n’aborde que rarement l’aménagement du lieu de travail est pourtant une composante essentielle du bien-être et de la productivité des salariés, après tout, nous passons autant de temps au travail qu’à la maison. Le constat que l’on peut faire n’est pourtant pas très glorieux : de même que pour le poste de travail (Quelques réflexions sur le poste de travail 2.0), l’aménagement du lieu de travail n’a quasiment pas évolué depuis des décennies. Dans 99% des cas, les directeurs ont un bureau et les salariés s’entassent dans l’open space où ils essayent de cohabiter comme il peuvent. Vous noterez toute l’ironie de la situation : sous couvert de meilleure collaboration, les open spaces ont recréés la configuration des ateliers de travail du XIXe siècle où le contremaitre pouvait surveiller la productivité des ouvriers depuis sont bureau.

Je ne souhaite pas m’étendre sur les limites de l’open space, je sais qu’elles sont nombreuses. Pour résumer une longue discussion, disons que comme pour l’email, le bureau ouvert est un outil de travail puissant, mais qui nécessite de la pédagogie et certaines règles.

Le constat que l’on peut faire de 99% des organisations de lieux de travail est qu’ils sont très binaires : des bureaux individuels et salles de réunions. Quel dommage, car dans cette configuration, rien n’encourage la collaboration. Vous pourriez me dire que la machine à café ou le trottoir des fumeurs sont des espaces de convivialité qui sont implicitement institutionnalisés, mais quid des non-fumeurs et buveurs de thé ? Je pense ne pas me tromper en disant que cette configuration (bureaux / salles de réunions) a montré ses limites et qu’il est plus qu’urgent de remettre en question ce que l’on accepte trop facilement (“c’es partout pareil“).

Ces derniers mois, j’ai ainsi eu l’occasion de lire un certain nombre d’articles apportant des idées et des témoignages d’entreprises innovantes qui ont justement essayé de faire changer les choses. À commencer par le bureau individuel dont la société Stell Case nous propose une nouvelle itération tout à fait convaincante : Redesigning: Cubicles.

Ce bureau du futur, qui trouve sa place dans un open space, introduit ainsi un certain nombre d’améliorations : des plantes, des chaises pliantes, des parois plus basses (pour ne pas isoler les collaborateurs qui sont en position debout, seulement en position assise), un système d’insonorisation, un plateau réglable en hauteur, un écran multifonction, un commutateur pour passer en mode “webcam” et des écrans de confidentialité. L’objectif de ce nouveau bureau individuel est d’augmenter la productivité en améliorant l’ergonomie du poste de travail et en facilitant la concentration.

Un autre élément essentiel à l’agencement est la modularité. Dans une société où l’adaptabilité et la rapidité de réaction sont des qualités indispensables, les espaces de travail modulaires sont la clé d’un agencement réussi (cf. The future of work spaces: hot desks or cold comfort?, The future of work spaces: Modular environments et How Modular Environments Will Change The Future Of Work).

De tous les cas d’école illustrant les nouveaux aménagements du lieu de travail, c’est très certainement celui de la société Jones Lang LaSalle qui est le plus intéressant. Ils ont ainsi défini un modèle d’aménagement baptisé WorkSmart Activity qui scinde l’espace non pas en deux types (bureaux et salles de réunions), mais en huit types : les bureaux, les salles de réunion, les espaces de discussion calmes, les espaces de discussion ouverts, les plateaux d’équipes, les espaces de restauration, les zones de rencontres et les espaces de travail / réunion de courte durée. Ce modèle permet ainsi de fournir un aménagement ou un espace de travail / collaboration / rencontre pour toutes les situations.

Plus de photos à voir sur FutureSpace.

Outre les différents espaces de travail individuels ou collectifs, plusieurs sociétés se sont creusées la tête pour proposer des solutions de création de zones de confidentialité comme le BuzziHood ou le Office in a Bucket, une structure gonflable en quelques minutes pour des réunions express :

Dans un autre registre, certains employeurs se donnent du mal pour rendre leurs locaux les plus agréables possible avec des aménagements ludiques (toboggans…) et des services disponibles sur place (coiffeur, massage…) : How Playful Workplaces Will Change The Future Of Work

D’autres favorisent enfin le co-working pour libérer de la place (et proposer ainsi des aménagements collectifs) et pour faire baisser l’absentéisme : The Future of Work: Say Goodbye to Your Cubicle et The office is shrinking as tech creates workplace everywhere. Certes, le co-working est un sujet annexe, mais il est tout de même lié à la finalité (Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration).

Ne vous y trompez pas, l’objectif de ces aménagements sont bien en rapport direct avec la productivité : plus de concentration, de flexibilité, de mobilité… À ce sujet, certains prônent d’ailleurs l’auto-organisation : Let Your Employees Design the Office, Seriously. Cette approche peut vous paraître contre nature, mais elle est parfaitement logique pour des équipes projet ou chez des prestataires de services.

Encore une fois, n’allez pas imaginer que tout ceci est réservé aux sociétés les plus riches qui peuvent se permettre de gaspiller leur bénéfice. La finalité est également de veiller au bien-être des employés, car des employés heureux et motivés seront toujours bien plus productifs que l’inverse. Prenez ainsi exemple sur 37Signals, la startup de référence en ce domaine : Official pictures of our new office.

Vous pourriez vous dire que tout ceci est très bien pour des startups de la Silicon Valley, mais je précise que nous ne sommes pas dans une démarche “tout ou rien”. Il est ainsi tout à fait envisageable d’introduire plus ou moins de modularité en fonction des métiers et des locaux. Comme précisé plus haut, l’open space n’est pas forcément pour tout le monde, bien qu’équiper des salariés en casques antibruit reviendrait bien moins cher que de faire des bureaux individuels…

Tout ceci nous mène naturellement à deux impératifs :

• Les middle managers doivent montrer l’exemple, en adoptant les mêmes outils et lieux de travail que les membres de leurs équipes ;
• Ces nouveaux espaces nécessitent de nouvelles règles et habitudes pour en tirer le plus grand bénéfice (là encore, les chefs d’équipe peuvent se charger d’évangéliser et rappeler à l’ordre).

Si vous avez d’autres articles, je suis preneur, merci de les mentionner dans les commentaires.

L’évolution du poste de travail est un sujet récurrent… et persistant. Comprenez par là que l’on en parle depuis des années (décennies ?) et que le sujet n’est pas prêt de se tarir vu que les outils utilisés par les centaines de millions de travailleurs du savoir ont à peine évolué en 20 ans. Je n’ai pas la prétention de vous fournir la solution ultime, mais plutôt de vous faire partager mes réflexions dans ce domaine.

Pour résumer une longue explication, disons que l’évolution du poste de travail ne consiste pas “que” à changer les outils, mais à accompagner les collaborateurs dans une dynamique de changement, ce qui n’est pas une mince affaire, car les freins les plus puissants sont avant tout culturels. Pour mieux les appréhender, je vous propose de découper le sujet en deux en abordant d’abord les aspects logiciels, puis les aspects matériels.

De la virtualisation au social desktop

Ces derniers jours j’ai vu passer un certain nombre d’articles évoquant le poste de travail du futur :

• Le poste de travail du futur : enquête sur l’évolution de l’environnement numérique des collaborateurs en entreprise ;
• Portails d’entreprise : les nouveaux postes de travail et la suite ;
• Le poste de travail collaboratif en mode agile et son diaporama.

Ne vous y trompez pas, il ne s’agit pas d’une tendance, mais plutôt d’une coïncidence, car le sujet n’est pas neuf (on en parlait déjà au siècle dernier ). La première grosse tentative d’évolution du poste de travail est venue des offres de virtualisation et des ASP (Application Service Provider) qui tentes maintenant de surfer sur la vague du cloud computing et essayent de se rebaptiser en Desktop as a Service. J’ai toujours été sceptique face à ce type d’offres, car elles ne font que déporter le problème : ce sont les mêmes outils avec les mêmes habitudes de travail, mais qui tournent sur des ordinateurs distants. Un pansement sur une jambe de bois en quelque sorte…

Selon moi, la véritable transformation ne commence que lorsque l’on essaye de repenser en profondeur la circulation de l’information, le partage des savoirs, la collaboration… Je ne m’étends pas sur le sujet, car c’est le thème central de ce blog Sur le papier, les social softwares et offres en mode SaaS se sont censées répondre à ces objectifs.

Pour avoir une bonne vision d’ensemble de ce chantier, le plus simple est de repartir des besoins et de ce que sera (à terme) le quotidien des travailleurs du savoir (cf. L’Entreprise 2.0, cinq ans après) :

Oui il y a beaucoup de choses sur ce schéma, mais cela correspond à la réalité quotidienne de la plupart des travailleurs du savoir (pas des ouvriers). Comme vous pouvez le constater, nous avons ici de nombreux environnements hétérogènes à connecter. En théorie, ce ne sont que des 0 et des 1, mais lorsque vous vous penchez sérieusement sur la question, et j’ai eu l’occasion de le faire avec certains de mes clients, la réalité est tout autre, car généralement l’existant technologique et culturel empêche la réalisation d’un poste de travail unifié. Quand je dis “empêche”, c’est que ce n’est tout simplement pas possible : trop laborieux, trop coûteux, trop risqué… Bref, un refactoring complet des outils et processus est un chantier trop important, surtout en cette période de crise et d’incertitudes.

J’ai volontairement écarté la possibilité de tout basculer “à l’arrache” sur des environnements hébergés comme Google Apps, Zoho ou ERPNext car le traumatisme serait beaucoup trop important. Fin de la parenthèse.

La meilleure solution semble donc être un compromis reposant sur une interface permettant d’unifier les différents environnements informatiques et les pratiques sociales. Cette interface ferait à la fois office de tableau de bord (en consolidant différents KPIs), un outil de communication (regroupant les différents canaux), un lanceur d’applications (sur votre poste ou dans les nuages)…

La meilleure façon de la décrire serait : une interface ergonomique et sociale pour améliorer la productivité, la collaboration et la mobilité sans faire la révolution informatique. Un compromis qui peut vous laisser sceptique, mais n’oubliez pas que vous utilisez au quotidien une interface (surcouche) qui masque un système d’exploitation vieux de plus de 20 ans (respectivement Windows et MS Dos).

Encore une fois je ne suis pas en train de vous présenter la solution ultime, mais ce social desktop me semble être un compromis réaliste.

De la souris aux interfaces gestuelles

Nous avons donc parlé de la partie software. Intéressons-nous maintenant à la partie hardware. Comme précisé en début d’article, les travailleurs du savoir exploitent au quotidien un hardware qui n’a quasiment pas évolué depuis 30 ans : un ordinateur (avec écran, clavier et souris), un téléphone et du papier. Le paradoxe de cette situation est que les smartphones et tablettes ont été largement adoptés par le grand public (La fin de l’ordinateur individuel est programmée), mais que l’on en interdit l’usage en entreprise sous couvert de “sécurité” (un argument bien pratique pour ne pas se remettre en question).

Il est donc grand temps que cela change, car le monde en 2012 n’est plus du tout celui qu’il était dans les années 80. Là où les choses sont en train d’évoluer dans le bon sens, c’est que le prix des composants ayant fortement chuté et que les technologies ayant fait de gros progrès, les travailleurs du savoir n’ont plus besoin d’un gros ordinateur, mais de terminaux de connexion “légers” : smartphone, tablette et surtout un cloudtop (contraction de cloudbook et desktop). Je sais bien que le concept de network computer ne date pas d’hier (Oracle a lancé le concept en 1996), mais les progrès récents de ChomeOS ou Android permettent de viabiliser son déploiement à grande échelle en entreprise (comptez dans les 200$ pour une Chromebox, 75$ pour un Mini PC ou 25$ pour un Raspberry Pi).

Restera encore à faire évoluer les interfaces de saisie (clavier et souris) vers des choses plus performantes comme le très convainquant pavé tactile XL présenté par 10/GUI ou encore une interface gestuelle avec des périphériques comme le Leap.

Tout ceci peut vous sembler être de la science-fiction ou du gadget, mais les gains de productivité seront à chercher dans cette direction.

Encore une fois, je n’ai pas la solution miracle (sinon je serais déjà très riche), mais ça m’intéresse d’en discuter avec vous. Si vous avez des expériences ou points de vue à partager, les commentaires sont là pour ça.

L’email, les outils bureautiques, les applications métier et autres ERP font partie du quotidien des salariés. Formulé autrement : Les travailleurs du savoir passent la majeure partie de leurs journées devant un écran, et plus spécifiquement sur leur application de messagerie. J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer les limites de l’email et le moyen d’en limiter l’usage (Cinq étapes pour tuer l’email), mais comme la situation est grave, je me permets d’en rajouter une couche.

Pour résumer une longue explication, la dynamique collaborative que nous avons connue ces 10 dernières années repose principalement sur les messages. L’email est en effet utilisé pour tout et n’importe quoi : Informer, notifier, planifier, affecter, partager, consolider… Cette situation ne peut plus durer, car l’email utilisé à outrance est non seulement inefficient, mais aussi terriblement stressant. Il est donc grand temps de passer à un autre modèle de collaboration.

Nous avons ainsi vu ces dernières années émerger toute une série d’outils collaboratifs exploitant les flux d’information comme alternative aux emails : Chatter, Tibbr… Héritiers de Twitter, ces outils ont prouvé leur efficacité, surtout couplés à des espaces de discussion structurés, mais ne couvrent néanmoins pas un pan essentiel de la collaboration : la gestion des tâches.

Une seconde vague d’outils de collaboration centrés sur les tâches est ainsi en train d’émerger. Mettre les tâches au coeur de la dynamique collaborative est une approche particulièrement intéressante, car elle permet de :

• Structurer les journées de travail (chacun sait ce qu’il a à faire) ;
• Lever toute ambiguïté dans l’affectation des tâches (certains emails peuvent être interprétés différemment) ;
• Regrouper les tâches selon des chantiers / projets / équipes… de façon précise ;
• Éviter l’éparpillement des informations en rattachant les détails et discussions aux tâches elles-mêmes ;
• Assurer un suivi précis de qui a fait quoi et a complété quoi à quelle date.

Bref, une collaboration centrée sur les tâches permet de compenser les lacunes des peuples latins comme le nôtre (tradition orale, tendance à vouloir tout discuter / contester…).

J’ai ainsi eu l’occasion dernièrement d’évaluer un certain nombre d’outils de ce type. Autant les outils de gestion de listes de tâches comme Tracky ou Wunderlist sont fort sympathiques, mais manque d’ambition. Autant des solutions de collaboration plus complète comme Flow, Producteev ou Asana m’ont grandement impressionné.

Parlons dans un premier temps de Flow, une offre hébergée d’une efficacité redoutable. L’interface ressemble grosso modo à celui des applications email : à gauche, une colonne avec les dossiers et projets, à droite, le détail des tâches. La création d’une tâche est ultra-simple : Titre, description, échéance, récurrence, projet de référence, mots-clés, personne en charge et personnes à informer.

Une fois votre tâche créée, elle est rangée dans le bon dossier et s’affiche dans le dossier Inbox du destinataire. Elle peut ensuite être modifiée, discutée et complétée (c’est quand même la finalité !).

D’une grande simplicité, l’interface permet de trier, filtrer et gérer les tâches de façon très naturelle.

Continuons avec Producteev, un produit similaire, mais qui propose une gestion plus fine des contacts et groupes de travail. Cette solution permet notamment d’affecter des tâches à un groupe et pas que à des individus.

Vous noterez au passage que les tâches peuvent être triées et filtrées selon leur degré d’importance, il y a donc un critère d’urgence à renseigner lors de la création. Une fonctionnalité qui a une grande importance, mais qui peut facilement être pervertie (qui contrôle le degré d’urgence réel d’une tâche ?).

Terminons avec Asana, la solution la plus complète et surtout la plus ambitieuse (cf. Inside Facebook Billionaire Dustin Moskovitz’s Plan To Replace Email). Contrairement à ses concurrents, l’interface propose non pas deux, mais trois panneaux. Les tâches sont ainsi gérées avec une granularité plus fine puisqu’elles sont affectées à des entités ou groupes de travail et réparties dans des chantiers et projets. De plus, une tâche intègre aussi des micro-tâches.

Si Asana est la solution la plus sophistiquée, c’est aussi la plus complexe à prendre en main. L’interface n’est pas pour autant plus lourde à manipuler, car elle propose toute une série de raccourcis clavier qui permettent d’éviter des clics (pour les utilisateurs intensifs).

Je précise également que toutes les solutions présentées disposent de versions mobiles sous la forme d’application iPhone / Android ou d’interfaces mobiles (une fonctionnalité indispensable selon moi). Certaines solutions existent également en version Web ou desktop, à l’image de Wunderlist.

Je n’ai pas eu l’occasion de tester ces solutions à grande échelle (au sein d’une équipe ou d’une grande organisation), mais elles m’ont semblé parfaitement crédibles pour remplacer l’email.

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Remplacer l’email ? Oui tout à fait ! Nous pouvons tout à fait envisager de remplacer l’email en exploitant conjointement une solution de gestion de tâche collaborative, une messagerie instantanée et la VoIP. Les plus récalcitrants pourraient toujours utiliser un compte email car ces solutions proposent une intégration avec les serveurs email. vous pourriez m’objecter qu’il existe des solutions permettant de structurer / archiver les emails (GrexIt: Turning Business Email Into an Internal Knowledge Base), mais l’objectif prioritaire doit selon moi être de réduire notre dépendance à l’email.

Vous pourriez également me dire que ces solutions ne font que multiplier les interfaces et ne s’insèrent pas dans le S.I. (The Problem with Social Task Management), et je vous répondrais qu’idéalement il faudrait pouvoir coupler tout ça avec une suite collaborative “classique” pour avoir un système de flux de messages / notifications, un gestionnaire de tâche collaboratif, un gestionnaire de projets et des espaces de discussion. De même, il faudrait pouvoir intégrer ce système de gestion des tâches avec les applications et processus métier pour qu’un ERP puisse par exemple créer et affecter de façon automatique une tâche à une équipe ou un collaborateur. J’imagine que c’est possible en passant par les APIs fournies avec ces solutions.

Je ne suis pas devin, mais je pense que ces nouveaux outils sont des proies idéales pour les grands acteurs de la collaboration (IBM, Jive…). Il ne va pas falloir longtemps pour que ces solutions soient rachetées, copiées et/ou intégrées aux marketplaces de Google Apps ou SalesForce. Dans tous les cas de figure, il y a bien longtemps que je n’avais pas été à ce point enthousiasmé. Avec cette logique collaborative reposant sur les tâches, nous avons une solution de substitution très crédible à l’email.

Le monde s’accélère, je pense ne rien vous apprendre en écrivant ça. Il n’empêche que si l’on ne peut pas être individuellement plus productif qu’un travailleur chinois, il faut être plus polyvalent. Et donc, apprendre, mais l’apprentissage a un coût que les employeurs ne sont pas forcément prêts à payer, justement pour des raisons de productivité individuelle. Le serpent se mord donc la queue…

À partir de là, soit vous attendez que les choses (ne) se fasse (pas), soit vous vous prenez en main. Les salariés qui veulent ainsi sécuriser leur avenir peuvent maintenant se tourner vers un nouveau type de plateformes sociales en ligne afin d’acquérir de nouvelles compétences de façon autonome. Je vous rappelle que le fondateur d’Instagram a appris à coder tout seul le soir, il est maintenant plus riche de… 500 M$ !

La Khan Academy est ainsi un exemple flamboyant de ce que peut accomplir une communauté en ligne d’apprentissage : plus de 3.100 vidéos et près de 145 M de cours donnés. Une réussite exemplaire, mais qui ne change visiblement pas réellement la donne tant le système éducatif américain est en friche. Mais cette académie virtuelle reste tout de même une incroyable aventure et un modèle à suivre.

Et puisque nous parlons de modèle à suivre, cela m’amène tout naturellement à parler de Codecademy, un service en ligne d’apprentissage des bases de la programmation web. Cette startup n’existe pas depuis très longtemps, mais son succès est également flamboyant (How Codecademy got so hot, so fast).

La particularité de ce service est de vous mettre directement en situation d’apprentissage dès la page d’accueil. Tout comme on accroche beaucoup plus facilement à un jeu quand le tutoriel est déguisé en premier niveau (pas de manuel à lire, on apprend directement avec la manette à la main), Codecademy accroche votre attention dès les premières secondes et vous propose une pédagogie très progressive : vous apprenez sans vous en rendre compte. Les utilisateurs sont ensuite naturellement amenés à choisir un cursus (créer une application ou un site web), mais tout est fait de façon non intimidante pour mettre à l’aise et ne pas décourager :

Cette façon de présenter les choses et la simplicité exemplaire de l’interface ont beaucoup participé au succès immédiat et fulgurant du service. Ce succès a été ensuite amplifié par des initiatives toutes bêtes comme le CodeYear, des cours de javascript envoyés régulièrement par email (Going Viral: How Codecademy Snagged 200,000 Users In Seven Days).

Suite au succès de cette initiative, une importante communauté de contributeurs s’est développée autour du projet initial pour proposer de nouveaux cours / exercices (Creator). La dynamique étant de bénéficier de la visibilité de la plateforme (sur le même principe que StackOverflow).

Comme les Américains ne perdent pas le Nord (ils ne le perdent généralement jamais), des projets similaires sont en train d’éclore avec des approches pédagogiques plus intensives comme ProgramR (Learning To Code Apps? Programr, The Codecademy For Higher-Level Languages, Adds Support For Android). Un modèle redoutablement vertueux, mais qui montre ses limites : My Thoughts on Codecademy.

Outre les langages de programmation, ce principe est applicable à d’autres domaines comme les langues avec LiveMocha (Converse From Day One With Livemocha Language Learning). Là encore, l’idée est de vous mettre en situation dès la page d’accueil et de proposer une pédagogie à la fois ludique et structurée :

Si la prise en main est (très) légèrement plus dirigiste que Codecademy, ce service n’en reste pas moins extrêmement bien conçu, car il donne réellement envie de progresser.

À partir de là, nous en venons tout naturellement à nous demander pourquoi ne pas importer ce principe dans l’entreprise ? Les collaborateurs auraient ainsi accès à un environnement social interne pour acquérir de nouvelles compétences (sur la base du volontariat) et pour partager leurs savoirs et connaissances déjà acquises. En théorie tout le monde y gagne, en pratique ça n’est pas si simple : Quatre raisons pour lesquelles l’apprentissage social peut échouer. Si le modèle fonctionne sur le papier avec une communauté aspirationnelle et des membres motivés, les raisons invoquées dans l’article sont toujours les mêmes : freins culturels, individualisme persistent, méfiance de la direction… Retour à la case départ et au catalogue de formations agréées.

Quel dommage de retrouver toujours les mêmes freins, pourtant il existe des solutions très intéressantes reposant sur la ludification (Collaboration + Gamification = Performance), mais comme toujours : “Ça marche pour les autres, mais pas chez nous…“. J’aurais aimé pouvoir faire preuve de plus d’enthousiasme, mais j’imagine déjà la moue sceptique de la DRH ou de la Responsable Formation qui invoqueront 10.000 arguments et objections pour préserver leurs budgets et/ou leur pouvoir. Sommes-nous condamnés à voir les autres réussir et à nous lamenter de voir passer le train ? Ça ne dépend que de vous (De l’intérêt de ne pas façonner la génération Y).

Décidément, cette fameuse génération Y a vraiment de grosses responsabilités à assumer ! Je constate tout de même que les jeux vidéos tiennent un rôle important des toutes ces réflexions (World of Warcraft and Minecraft: Models for our educational system?), normal pour des jeunes

Vous noterez à ce sujet que l’utilisation de pédagogies reposant sur les jeux a déjà été abordée sur ce blog (De l’intérêt de World of Warcraft pour nous préparer à l’entreprise 2.0), et que les réactions étaient déjà mitigées à l’époque (“OK, mais c’est pas si simple“). La boucle est bouclée !

L’email est une plaie, tout le monde le sait. Mais vous savez aussi que les désagréments liés à l’email ne sont que le reflet d’un manque d’organisation, de collaboration ou d’un déficit de gestion des priorités (L’email n’est pas mauvais que pour la productivité). Ceci étant dit, l’email reste quand même une sacrée plaie ! Celles et ceux qui ont recours à un ordinateur dans leur travail savent à quel point l’email est devenu un réflexe pour toutes les tâches du quotidien : tenir des conversations rapides, rédiger des points hebdo ou transmettre des données, partager des fichiers, faire valider un document, relancer un collègue…

Nous sommes maintenant en 2012 et il est plus que temps d’agir pour remédier à ce problème, car il faut bien reconnaitre que s’en est un et qu’il ne va pas se résorber tout seul, au contraire. Pour se faire, il y a donc deux approches :

• À la dure, en annonçant la suppression de l’email. Une méthode qui me semble vouée à l’échec, car elle ne changera pas le problème (Pourquoi supprimer l’email n’est pas la solution à l’infobésité) ;
• Opter pour plus de pédagogie, en réduisant progressivement la dépendance à l’email (notamment grâce aux No Email Friday).

S’il est certes possible d’envisager une entreprise sans email, cette vision utopique ne s’applique néanmoins qu’avec une petite structure en création (avant que les mauvaises habitudes s’installent). À une plus grande échelle, l’email est tellement présent dans le quotidien et les habitudes des collaborateurs qu’il serait extrêmement traumatisant d’envisager une suppression. Qu’importe, l’objectif que l’on peut fixer sera alors de réduire la dépendance en rééduquant les collaborateurs.

Certains concentrent leurs efforts sur des outils d’amélioration de la productivité comme Xobni ou Fluent (Three Australian Ex-Googlers Are Re-Imagining The Future Of Email). Vous noterez que les créateurs de Fluent sont des anciens de l’équipe de Google Wave.

Si je suis un nostalgique de Wave, je reste sceptique quant à la viabilité d’un système de communication en rupture, le plus simple est selon moi de l’intégrer aux autres outils de collaboration et d’un faire une plateforme de communication omniprésente inspirée des réseaux sociaux comme Facebook et Twitter. Les approches proposées par les suites collaboratives comme SocialText ou Tibbr sont ainsi plus réalistes.

À ce propos, Chatter de SalesForce intègre maintenant un onglet Groups tout à fait intéressant :

Mais revenons à nos moutons et à la façon de progressivement tuer diminuer la dépendance à l’email. Je vous propose ainsi la méthodologie suivante qui est très schématique, mais qui a le mérite de  bien séquencer les différents messages à faire passer et les nouvelles habitudes à faire adopter.

Cette approche est donc décomposée en cinq étapes :

1. Éduquer. L’objectif de cette première étape sera de démontrer les dysfonctionnements en illustrant les dérives. L’idée n’est pas de pointer du doigt les mauvais élèves, mais d’expliquer les raisons du changement (cf. Stop Email Overload).
2. Fournir des alternatives. La deuxième étape sera consacrée au déploiement des outils de collaboration permettant de remplacer les emails (espaces collaboratifs, messagerie instantanée, microblog, blogs internes, visio-conférence, système de notifications…). L’objectif à ce stade est de déployer les outils et d’en tester le bon fonctionnement avec des utilisateurs-pilotes.
3. Intégrer les autres outils de travail. Une fois les outils en place, il faudra s’assurer que la dynamique de collaboration ne se situe pas en périphérie du système d’information (dans les nuages), car cela forcera les collaborateurs à jongler entre les outils traditionnels (emails, serveurs de fichiers…) et la suite collaborative. L’objectif sera donc de mettre en place les connecteurs pour que l’ensemble du système d’information soit accessible à ces nouveaux outils et qu’il ne persiste pas de “zones d’ombre” qui forceraient les utilisateurs à travailler à l’ancienne.
4. Stimuler. Une fois le déploiement et l’intégration achevés, il conviendra d’être plus directif en fournissant un guide aux collaborateurs pour leur expliquer les nouveaux réflexes à adopter et les mauvaises habitudes à perdre. Durant cette étape, le rôle des middle managers sera crucial, car c’est eux qui vont montrer l’exemple. De même, c’est au cours de cette étape que vont se former les communautés internes à grande échelle. Un effort d’animation sera donc nécessaire pour favoriser l’adoption.
5. Sanctionner. La dernière étape consistera à bousculer les plus récalcitrants en leur compliquant la tâche : limiter le nombre de destinataires d’un email ou la taille des pièces jointes, bloquer les accès à des services comme Dropbox ou Gmail, envoyer des récapitulatifs mensuels d’utilisation de l’email aux plus accrocs…).

Cette dernière étape peut vous sembler extrême, mais il faudra au moins ça pour s’assurer que personne ne soit laissé en chemin et que les adopteurs tardifs ne retardent pas le processus de transformation (aux grands maux les grands remèdes). Comme vous pouvez le constater, nous parlons là d’un vaste chantier de transformation culturel qui va exiger de la volonté, du courage et des efforts. En termes de calendrier, nous parlons d’une démarche d’accompagnement au changement qui va s’étaler sur plus d’une année. J’insiste sur la notion d’accompagnement, car dans cette aventure, il ne serait pas idiot d’envisager le recours à des coachs pour épauler les plus… les moins bien préparés.

Je pèche peut-être par optimisme, mais ce dont je suis certain, c’est que l’on ne peut pas continuer comme ça. Et le recours aux terminaux mobiles n’est qu’un cache-misère qui ne fait qu’aggraver la situation. Il est donc urgent d’agir, ou du moins de prendre conscience de la gravité de la situation.

Depuis que j’ai commencé à prendre la parole sur le thème de l’Entreprise 2.0, je n’ai de cesse de répéter que le middle management a un rôle crucial dans l’adoption des pratiques de collaboration et la transformation des habitudes et processus de travail. Si aujourd’hui il existe une panoplie assez complète d’outils pour industrialiser les conversations, la collaboration et la gestion des équipes, il n’existe que très peu d’outils industriel pour assister les chefs d’équipe dans leur quotidien, ou du moins d’outil avec une approche “sociale”. La majorité des solutions de gestion de talents comme SuccessFactor, Taleo, Sonar6 ou Silkroad sont ainsi focalisées sur la productivité ou des critères quantitatifs (du moins qui se quantifient).

Plus récemment nous avons vu arriver des solutions moins formelles intégrant avant tout la dimension sociale (comme WorkSimple) pour favoriser la collaboration et l’émulation collective autour des objectifs individuels ou collectifs.

Ce segment semble avoir pris une autre tournure avec le rachat récent de Rypple par SalesForce. La nouvelle version est ainsi décrite comme un Social Performance Management System. C’est donc une offre hébergée qui sert à gérer la performance des collaborateurs au travers d’interactions sociales : Merit Badges, How Salesforce Motivates a Workforce.

Plus concrètement, le service se présente sous la forme suivante :

• Chaque utilisateur a un tableau de bord où il peut suivre les conversations et envoyer des remerciements (“Thanks“) aux collaborateurs ayant partagé telle source ou info ;
• Les manageurs peuvent attribuer des objectifs individuels ou collectifs et suivre leur avancement, ils peuvent également récompenser les membres de son équipe avec des badges ;
• Un collaborateur peut rentrer en conversation privée informelle avec son supérieur pour parler de son quotidien, des processus, de ses objectifs… et recevoir des conseils et encouragements (“social coaching“) ;
• Les collaborateurs avec les mêmes objectifs sont encouragés à s’entre-aider.

Comme vous pouvez le constater, il n’y a rien de révolutionnaire dans le fonctionnement de ce service à mi-chemin entre Twollars et 43Things. Dans l’absolu, le principe de gamification existe depuis plusieurs années, par contre le fait de le proposer dans un environnement industriel et structuré permet d’en démultiplier la portée, surtout s’il est intégré à une suite collaborative.

L’intérêt de ce service (ou des équivalents) est de proposée une mécanique 100% sociale où les badges et récompenses sont attribués de façon manuelle. Il n’y a ainsi pas d’algorithme pour calculer de façon automatique le social score des collaborateurs comme sur d’autres plateformes où l’on constate des abus (des petits malins qui s’amusent à trouver les failles du système de scoring pour se faire bien voir). De même, nous ne parlons pas ici d’une mécanique de collaboration forcée, mais d’un outil pour industrialiser des pratiques de coaching reposant sur le dialogue et les échanges. À ce sujet, le service est vendu comme un complément aux dispositifs RH de gestion des talents et aux plateformes de collaboration.

Ce service sera intégré très prochainement à la plateforme SalesForce et j’imagine le potentiel qu’il peut représenter en étant couplé à Chatter et aux autres outils de la suite. En allant plus loin, nous pourrions même rêver d’une intégration à des plateformes plus ouvertes comme LinkedIn…