Je suis intervenu la semaine dernière à une conférence ClubNet sur l’open innovation. J’ai eu l’occasion de discuter avec Marc Lopez d’un sujet très intéressant : l’abandon du terme RSE au profit de RCE (“Réseau Collaboratif d’entreprise“). Ce changement de terme est intéressant  plus d’un titre :

• L’acronyme RSE est avant tout utilisé pour désigner la “Responsabilité Sociale de l’Entreprise“. Ceci pose de gros problèmes, notamment quand vous faites des recherches dans Google.
• Le terme “RSE” est utilisé à toutes les sauces et de façon générique pour désigner un outil interne 2.0, alors que la fonction de réseau social d’entreprise ne couvre généralement qu’une petite partie de ce que les social softwares proposent.
• Avec l’avènement de Facebook ou LinkedIn, les collaborateurs ont maintenant atteint la maturité suffisante pour passer à l’étape suivante (commencer à collaborer différemment une fois que l’on a identifié la bonne personne).

Même s’ils sont une brique essentielle de l’Entreprise 2.0, les réseaux sociaux d’entreprise servent avant tout à identifier la bonne personne, mais ils ne prennent pas en charge la collaboration à proprement parlé. C’est là où le terme “RSE” atteint ses limites. Je ne suis d’ailleurs pas le seul ni le premier à le dire : La fin des réseaux sociaux d’entreprise ? Comme précisé plus haut, le RSE n’est donc qu’une brique du système d’information, au même titre que le système de messagerie.

L’enjeu de cette nouvelle terminologie est de mieux éduquer les collaborateurs, mais également le marché. Les solutions de réseau social d’entreprise vont ainsi servir aux collaborateurs à se constituer en groupes affinitaires ou en communautés de pratiques. Dans un second temps, ils vont chercher un outil, un support, pour pouvoir faire ce qu’ils sont censés faire. La dimension “sociale” n’intervient plus vraiment dans cette seconde phase, car il s’agit vraiment d’effectuer un travail. La notion de travail collaboratif désigne ainsi un travail qui n’est plus fondé sur l’organisation hiérarchisée traditionnelle, et où collaborent de nombreuses personnes, sans division fixe des tâches, grâce aux technologies de l’information et de la communication. La nature exacte de ce support de collaboration varie en fonction du contexte (activité quotidienne et normée, projet, capitalisation des connaissances…), mais il n’est plus question de rentrer en contact.

L’autre faiblesse du terme “RSE” est la notion d’entreprise. La réalité de la collaboration telle que la vie la plus grande partie des collaborateurs est qu’elle ne se limite pas aux frontières de l’entreprise. La collaboration implique très généralement d’autres acteurs que vos collègues : sous-traitants, prestataires, partenaires… Restreindre la collaboration à l’entreprise revient à ignorer les écosystèmes collaboratifs qui se forment spontanément ou de façon plus formelle. Certains parlent de réseau collaboratif interne ou étendu.

Voilà, j’espère vous avoir convaincu d’utiliser le terme “RSE” à bon escient et de ne plus propager l’amalgame qui est fait avec la grande famille des social softwares, dont je vous propose au passage ma définition : une plateforme logicielle favorisant la communication en groupe, la fédération de communautés internes, le travail collaboratif, la création collective… à l’aide d’outils en ligne.

Si vous avez mieux, je suis preneur…

Voilà plusieurs années que je vous parle du social business. Un terme galvaudé que l’on a de plus en plus de mal à expliquer tant les définitions divergent (Définition du Social Business). Après coup, je me rends compte que “La mise en oeuvre de pratiques sociales et conversationnelles auprès des acteurs internes et externes d’une entreprise“ est un peu court. Ce ci étant dit, je vous propose de clarifier cette notion de social business avec une infographie plutôt maline proposée par Eloqua : The Social Business Shift Infographic.

L’ambition de cette infographie est d’illustrer le “paradigme du socia business”, à savoir une nouvelle manière de voir les choses. Oui je sais, tout ceci sonne comme une prophétie, comme l’était à son époque le What Is Web 2.0 de Tim O’Reilly, mais l’approche d’Eloqua n’est cependant pas dénouée de sens. Ils répartissent ainsi  les changements en quatre grands domaines :

• Ventes, où les données client et prospects sont collectées de façon automatique au travers des médias sociaux, et où la connaissance marché est partagée avec les autres départements ;
• Marketing, où il est plus question d’entrer en conversation et de recruter des avocats, plutôt que de bombarder les cibles de messages publicitaires ;
• RH, où le recrutement se fait au travers des pairs et où l’évaluation et la gestion des talents reposent sur des dynamiques sociales et communautaires ;
• Innovation, où le financement et la R&D repose sur la communauté.

Je sais que cette façon de présenter les choses ressemble à de l’enfonçage de porte ouverte, une reformulation du “Command & Control is Dead“, mais le fait de segmenter les changements de paradigme par métier est intéressant. De plus, chaque case est accompagnée d’exemples d’outils permettant d’accompagner ces changements.

Comme toujours, je me dois de vous rappeler que l’implémentation de nouveaux outils ne vous apportera pas grand-chose, car le plus dur est de faire changer les habitudes et les mentalités. Autant les métiers liés à la vente, le marketing ou le CRM commencent à intégrer les dynamiques sociales et communautaires dans leur quotidien, autant c’est plus compliqué pour les RH ou la R&D où la réticence du changement semble être plus forte.

J’ai eu la chance d’intervenir le mois dernier au Webcom de Montréal. Ce déplacement au Canada a été l’occasion de rencontrer Michel Germain qui a donné une conférence très intéressante sur la gouvernance dans les entreprises 2.0, il prépare même un livre sur ce sujet . Je vous livre dans cet article ma compréhension des propos tenus par Michel.

Gouvernance : “Mouvement de décentrement de la réflexion, de la prise de décision et de l’évaluation, avec une multiplication des lieux et acteurs impliqués dans la décision ou la co-construction d’un projet. Il renvoie à la mise en place de nouveaux modes de pilotage ou de régulation plus souples et éthiques, fondés sur un partenariat ouvert et éclairé entre différents acteurs et parties prenantes, tant aux échelles locales que globales“.

Le mot peut vous sembler pompeux, mais derrière cette notion se cache un besoin réel pour les entreprises souhaitant prendre le virage du XXIème siècle. Nous sommes en effet dans une période charnière des NTIC avec la globalisation (il n’est plus possible de travailler en local) et le basculement des priorités du hardware (améliorer l’outil de travail) au peopleware (améliorer les habitudes de travail). Dans ce contexte, il n’y a pas de recette miracle, les gains de productivité seront atteints en travaillant à la fois sur les outils, les processus et la gouvernance.

Pour s’assurer de la réussite de l’implémentation de pratiques 2.0 en entreprise il convient de normer la collaboration, de définir les bons acteurs (rôles et responsabilités) et de lier les processus métier à des bonnes pratiques. L’objectif de cette démarche est d’orchestrer les échanges et de structurer la capitalisation des connaissances, surtout avec le départ des baby boomers à la retraite (donc la perte potentielle des savoirs).

Nous parlons bien de gouvernance de l’information et des savoirs, plutôt que la gouvernance des technologies et outils, qui est du ressort de la DSI. Quand on constate les dérives liées aux emails, fichiers bureautiques et réunions dont nous sommes victimes aujourd’hui, on peut facilement imaginer les dérapages possibles avec les suites collaboratives et autres outils 2.0 !

Si l’identification des acteurs et la définition d’un référentiel de bonnes pratiques ne semblent pas être une difficulté insurmontable, le champ d’application, style et pilotage de la gouvernance sont beaucoup plus complexes :

• Tous les processus sont-ils concernés, même les plus critiques ? Ne faut-il pas s’attaquer en priorité à ceux qui sont le plus destructeur de valeur ? Si oui, comment les prioriser ?
• Le rôle des instances de gouvernance est-il de définir, promouvoir, modérer ou réprimer ? Quels indicateurs peuvent être utilisés pour mesurer les gains ?
• À qui incombe cette gouvernance (la DSI ? les métiers ? les RH ? la direction générale ?)

Comme vous pouvez le constater, les questions sont nombreuses et cet article n’a certainement pas la prétention d’y répondre. Toujours est-il que la concertation sera en élément-clé pour éviter que la gouvernance ne tue la collaboration (phénomène de rejet et de recherche d’alternative par les employés). Dans ce tableau, je suis intimement persuadé que les middle managers peuvent jouer un rôle-clé, car ils assurent la liaison entre le haut de la pyramide décisionnelle (qui définit les grandes orientations) et les employés de base (qui subissent les contraintes et réalités du terrain).

Encore une fois, la gouvernance est un vaste débat dont nous n’avons pas encore toutes les clés. Le pire dans cette histoire est que c’est une étape obligatoire pour pouvoir appréhender sereinement la révolution sociale (dans le sens social business), mais un autre levier de transformation majeure nous guette au tournant : la révolution sémantique, futur gros chantier de la structuration de l’information, des connaissances et des savoirs.

Mais chaque chose en son temps, pour le moment le plus urgent est de passer d’un quotidien centré sur les fichiers et la productivité individuelle à une organisation reposant sur la collaboration et la responsabilisation collective (rien que ça !).

Inutile de dire que j’attends avec impatience le livre de Michel Germain…

86% des sociétés estiment que les outils de collaboration sont importants pour le travail au quotidien. Vous avez certainement l’impression que j’enfonce une porte ouverte avec cette statistique, il n’empêche que le rythme de déploiement des solutions de collaboration est encore incroyablement lent comparé au constat d’échec des solutions actuelles. La société Clinked a ainsi compilé des statistiques très intéressantes sur ce sujet pour en faire une belle infographie :  Next post  The State of Online Collaboration for Business.

Il est précisé dans cette étude que 96% des managers citent le manque de collaboration et l’inefficacité de la communication dans les facteurs de dysfonctionnement. De quoi faire réfléchir. Et pourtant… depuis 5 ans que je rédige ce blog, j’entends toujours le même son de cloche sur la peur du changement, les problèmes de confidentialité, la perte de contrôle… Bref, les habitudes et outils évoluent lentement, très lentement.

Pourtant les solutions sont là : il existe des dizaines de produits couvrant un très large spectre de fonctionnalités. Si le marché est donc en retard, c’est qu’il y a logiquement de très bonnes perspectives de croissance. Voilà pourquoi les grands éditeurs investissent de très lourdes sommes pour proposer toujours plus de fonctionnalités (Microsoft, SalesForce, Jive, Google…). Force est de constater qu’il est difficile de s’y retrouver dans cette pagaille de solutions, car si les solutions traînent toutes l’héritage de leur métier d’origine (gestion de documents, publication de contenus, collaboration et partage…), les nouvelles versions et rachats en tout sens brouillent la donne.

Deux acteurs se distinguent néanmoins sur le marché : Microsoft de par son implantation record en entreprise (Claiming 66% enterprise penetration, SharePoint now brings in $2 billion annually for Microsoft), et Jive de par son rythme d’innovation et sa croissance externe très soutenue.

Microsoft s’apprête donc à frapper un grand coup avec la nouvelle version de sa suite collaborative SharePoint. De nombreuses évolutions seront ainsi proposées : nouvelle interface “Metro”, une logique d’applications renforcée, une gestion de contenu bien plus efficace, les flux d’activité, une recherche plus performante, une meilleure intégration de Skype, de la mobilité, du cloud… Ces améliorations sont synthétisées dans cet article : Pleins feux sur SharePoint 2013 avec 7 évolutions clés.

Mais Microsoft ne s’arrête pas là, car ils veulent également accélérer l’adoption de Yammer (racheté il y a quelques mois) en le mettant au centre de sa stratégie de social enterprise (Putting Social to Work),notamment au travers de son tout nouveau Enterprise Graph (Yammer unveils the Open Graph for the enterprise, to help make business apps more social).

De son côté, Jive n’est pas en reste avec l’annonce surprise du rachat de deux startups très en vue : Meetings.io et Producteev dont je parlais récemment (De l’intérêt de mettre les tâches au coeur de la collaboration). Ces deux acquisitions sont un signal fort pour le marché qui n’apprécie guère les résultats financiers décevants de l’éditeur (Jive Software acquires Meetings.io and Producteev for its social business platform).

Deux rachats pour le moins spectaculaires, mais est-ce que le fait de gaver une suite de fonctionnalités va-elle rendre ses utilisateurs plus performants ? C’est un vaste débat, mais il est évident que l’important est de proposer avant tout une plateforme cohérente plutôt qu’une agrégation de solutions disparates. Ceci étant dit, il est essentiel pour un éditeur comme Jive, qui se veut être à la pointe, de s’intéresser de très près aux nouvelles pratiques de collaboration (agilité…). Partant de ce principe, ils devraient également s’intéresser à des plateformes de collaboration de “nouvelle génération” comme NationalField qui mettent l’accent sur les données et sur les motivations des collaborateurs (NationalField: The Private Social Network That’s Reinventing the Ground Game).

Comme toujours, je me dois de conclure cet article en vous rappelant que les outils ne sont pas une fin en soi, et que leur déploiement à grande échelle dans l’entreprise doit impérativement s’accompagner d’un modèle de gouvernance pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Ceci sera d’ailleurs l’objet de mon prochain article…

Au cas où vous ne l’auriez pas remarqué, ce blog bénéficie pour la première fois d’un thème graphique digne de ce nom. Tout comme l’ensemble de mes blogs, le thème graphique a été réalisé par Francis, avec une superbe illustration en pixel art d’Olivier. L’optimisation du code HTML est toujours en cours par l’équipe de Mahi Mahi et devrait être finalisée très bientôt.

Ce nouveau thème est l’occasion pour moi de revenir sur cinq années de publication sur le thème de l’Entreprise 2.0. Tout a commencé en 2007 avec la publication sur mon blog principal de l’article de référence : Qu’est-ce que l’Entreprise 2.0 ?. Au vu du succès de cet article et du nombre de choses que j’avais à dire et à partager sur ce sujet, j’ai logiquement ouvert ce blog quelques mois après en juillet 2008. Depuis cette date, j’essaye de maintenir un rythme de publication qui ne descend pas en dessous des deux articles par mois, pas facile quand on a huit autres blogs à alimenter…

Après plus de 4 ans et un peu moins d’une centaine d’articles publiés, ce blog a atteint sa vitesse de croisière avec 5.000 visiteurs uniques mensuels et 2.500 abonnés au flux RSS. Pour votre information, les deux articles les plus populaires sont Définition et usages du cloud computing et Définition et usages de l’intranet 2.0. Pour ma part, Les articles dont je suis le plus fièrs sont L’Entreprise 2.0, cinq ans après, Quelques réflexions sur le poste de travail 2.0 et toute ma série sur les emails.

En terme de ligne éditoriale, je m’efforce de ne pas trop me focaliser sur les outils liés à l’E2.0, même s’il est important d’observer les évolutions du marché, d’autant plus que j’y suis confronté dans mes missions ou dans les conférences et formations que je peux donner. Sinon l’essentiel de ma rédaction est concentré sur tout ce qui touche à l’organisation et à la collaboration d’un point de vue plus large. Ces derniers temps, j’ai également commencé à parler de cloud computing, car je suis persuadé qu’il y a d’énormes opportunités dans ce domaine.

Voilà, si vous avez des remarques, souhaits ou réclamations quant à ce blog et ses articles, n’hésitez pas à les publier dans les commentaires. J’espère que vous avez autant de plaisir à lire ces articles que j’ai à les écrire.

Oui je sais, le titre est un peu racoleur, mais la situation est grave, bien plus que vous ne le pensez. La base de mon raisonnement m’a été apportée par le compte rendu d’une conférence : USI 2012, BlackBerry Hill et effet Domino. L’orateur, Yves Morieux, explique ainsi qu’après plusieurs décennies d’améliorations, la productivité est stagnante dans les entreprises (pas plus de 1% d’amélioration annuelle). Les travailleurs du savoir sont en effet noyés dans un quotidien professionnel plombé par les processus, réunions et emails. Partant du constat que les marges sont de plus en plus faible, ne pas chercher à lutter contre les distractions quotidiennes se traduit nécessairement par une baisse immédiate de la productivité, baisse qui peut se traduire par des licenciements pour “retrouver de la compétitivité”.

Les dérives de notre quotidien professionnel (réunionite, infobésité…) sont d’autant plus graves qu’elles sont reconnues et tolérées. Pire, dans certains pays (La France en particulier), elles sont aggravées par une aberration culturelle : nous avons tendance à récompenser ceux qui sont les plus occupés, ou qui le semblent, car ils donnent l’illusion d’être plus productifs, d’abattre plus de travail (The Paradox of Organizational Time). Or, nous devrions faire l’inverse : récompenser ceux qui savent correctement s’organiser, déléguer et gérer leur charge de travail. Pourtant il n’en est rien, et nous ne pouvons que constater les ravages du présentéisme.

Outre ce problème culturel, force est de constater que nous avons petit à petit doté les collaborateurs d’outils (email, smartphones, accès internet…) et encouragé des pratiques (réunions…) qui génèrent de nombreuses distractions au quotidien : We’re creating a culture of distraction et Is Web Surfing Distracting Your Workers?. Ces distractions sont de plus en nette augmentation avec l’avènement de Twitter et des réseaux sociaux (Digital Distractions and the Workplace).

Ceci étant dit, faut-il interdire le web, les emails, les smartphones et les réunions pour retrouver de la productivité ? Non, car cela ne ferait que déporter les habitudes vers d’autres supports. La solution ne viendra pas des outils, mais de la culture et des habitudes. Au fil des années, je me suis efforcé de démontrer sur ce blog l’intérêt de lutter contre les dérives et d’adopter de nouvelles dynamiques collaboratives pour améliorer la productivité collective. Si je peux difficilement argumenter sur une augmentation réelle et constatée de la productivité individuelle, les gains sont indéniablement à chercher du côté collectif. Donc plus complexes à évaluer / calculer, d’où le scepticisme ambiant vis-à-vis des solutions collaboratives (“je n’arrive déjà pas à gérer mes emails, il va falloir en plus que je me connecte tous les jours sur un espace collaboratif ?“).

Bref, tout ça pour dire que la situation est grave, mais pas désespérée, heureusement ! Il n’est pas trop tard pour mettre en place un programme de reculturation afin de :

• Lutter activement contre l’email et les réunions intempestives (Cinq étapes pour tuer l’email et Les bons réflexes pour perdre moins de temps en réunion) ;
• Adopter de nouveaux reflexes (How to Stay Focused on the Important Things et De l’intérêt de mettre les tâches aux coeur de la collaboration) et réprimander les comportements toxiques (The Worst Coworkers and Workplace Annoyances and How to Deal with Them) ;
• Revoir l’environnement de travail (Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration et La collaboration et La productivité passe aussi par une réorganisation du lieu de travail) et le rythme (Be More Productive, Take Time Off et 37signals Earns Millions Each Year. Its CEO’s Model? His Cleaning Lady).

Comme toujours, ce n’est pas en achetant de nouveaux outils informatiques que vous y parviendrez. L’important n’est pas de changer les outils, mais de trouver le courage de s’attaquer aux véritables causes du problème.

MàJ (18/10/2012) : Sinon vous pouvez aussi engager quelqu’un pour vous mettre une claque chaque fois que vous perdez votre temps sur Facebook (This guy got more productive by hiring someone to slap him in the face when he went off task). NSFW !

Il n’a pas dû vous échapper ces deux dernières années que les travailleurs du savoir passent quasiment plus de temps sur leur smartphone et tablette que sur leur ordinateur. Plus petits, plus simples et plus sexy, les terminaux mobiles font maintenant pleinement partie du quotidien des salariés. Mais les applications ont-elles évolué aussi rapidement que les habitudes ? Pas du tout, car si les iPads ont envahi les salles de réunion, l’essentiel de la production des knowledge workers se fait encore sur Office (de préférence sur une version datant d’une époque où Facebook n’existait, sino ce n’est pas drôle). Il en résulte une perte de temps encore plus importante pour essayer de faire fonctionner ensemble ces deux environnements (Windows et iOS).

Il existe des applications de virtualisation pour Office, ou des systèmes de synchronisation dans les nuages, mais tout ceci est un peu complexe, surtout si vous souhaitez créer ou modifier des fichiers. À partir de là, deux options s’offrent à vous : attendre la future version d’Office qui est censée résoudre tous ces problèmes (Microsoft Office 2013 Preview, mais il n’est pas précisé quel sera le niveau de compatibilité avec iOS ou Android), ou passer directement à une solution dans les nuages comme Google Docs (qui vient encore de s’améliorer : Updates for iOS and Android). Dans les deux cas, ce n’est pas idéal, car il faut savoir rester réaliste : faire évoluer les outils bureautiques est un chantier qu’aucune grande entreprise n’est prête à mener, surtout en ce moment.

L’issu de ce statu quo est de faire évoluer les habitudes plutôt que de faire évoluer les outils. Il est ainsi certainement plus simple de déployer des outils induisant de nouveaux modes de travail et de collaboration plutôt que d’investir du temps et de l’énergie à essayer de renouveller des outils bureautiques qui sont condamnés à moyen terme. Le casse-tête des outils bureautiques s’insère dans une réflexion plus vaste d’évolution du poste de travail, au même titre que l’email dont ont commence à voir émerger des alternatives très crédibles (De l’intérêt de mettre les tâches au coeur de la collaboration). Dans cette optique-là, des sociétés comme Adobe ou SalesForce intègrent parfaitement les terminaux mobiles dans leur offre avec respectivement des outils dédiés (Adobe Touch Apps) et des interfaces mobiles (SalesForce Touch).

Tout ceci me permet de rebondir sur un très bon article de GigaOm à propos des nouveaux outils bureautiques : Defining the new office suite, 5 essential apps for work. L’auteur y détaille ainsi une liste d’applications mobiles stimulant la collaboration et la co-création :

• Les applications de rédaction simplifiées comme Byword ou Elements, pour se concentrer sur son texte à son bureau ou dans le train ;

  

• Les applications de structuration des idées comme MindNode ou SimpleMind, pour travailler des mind map en réunion ;

  

• Les applications de création de croquis en mode collaboratif comme WhiteBoard ou SketchBook Pro, qui permettent à plusieurs participants de s’exprimer graphiquement de façon simultanée ;

  

• Les applications de capture de notes comme JotNot Scanner ou Scanner Pro, qui permettent de convertir ou d’organiser les notes prises sur un calepin ou un tableau blanc (vous noterez également la sortie prochaine d’un carnet Moleskine compatible avec Evernote) ;

  

• Les applications de prise de notes comme Note Taker ou Notability, qui améliorent la reconnaissance d’écriture et permettent d’organiser vos notes.

  

Comme vous pouvez le constater ave ces différentes applications, le mot d’ordre est donc de libérer la créativité / productivité des utilisateurs avec des interfaces simples et des outils qui favorisent la création à chaud (en scénace) de contenus et leur partage dans les nuages. Si ces applications apportent des réponses très concrêtes aux nouveaux usages sur terminaux mobiles, je ne suis pas persuadé que le format application soit le bon, surtout dans l’écosystème iTunes qui est très contraignant pour les utilisateurs Pro.

J’envisage ainsi le déploiement de services (supportant les différents modes de collaboration cités plus haut) accessibles directement dans le navigateur des terminaux mobiles (smartphoen ou tablettes), mais églaemnet disponible sous forme d’applications mobiles pour un usage intensif et distribué via l’app store interne de l’entreprise. Dans le contexte d’Apple, ce scénario est de la pure science fiction. Par contre, Google a toutes les cartes en main pour conquérir le marché des entreprises grâce à la souplesse de sa plateforme Android / Play.

Et vous, quelles applications mobiles utilisez-vous au quotidien ?

Attendu de longue date, Google+ est enfin officiellement intégré à Google Apps : Bringing Google+ to work. Le moins que l’on puisse dire est qu’ils ont pris leur temps. Si les expérimentations ont ainsi commencé en début d’année, il aura donc fallu attendre presque 9 mois pour que Google officialise l’intégration des fonctionnalités de Google+ dans son offre pour les entreprises (profils enrichis, cercles, fonctions de partage, accès mobiles…).

Concrètement, voici ce que l’on vous propose :

• Un flux d’activité où vous pouvez partager des infos / liens / fichiers au sein de votre entreprise ;

  

• Des cercles en fonction des Business Unit/ métiers / projets ;

  

• Des vidéos-bulles avec édition simultanée de documents ;

  

• Des options de partage définies de façon préalable par l’administrateur système.

À première vue l’offre semble plutôt timide, mais elle est cohérente et surtout parfaitement bien intégrée, notamment aux emails et au calendrier. Si l’on s’en tient au périmètre fonctionnel couvert, cette intégration Google Apps / Plus se positionne en concurrence directe avec des suites comme Zoho et son Meeting.  Sur le papier, l’offre de collaboration pour les entreprises de Google a donc un gros retard par rapport à Microsoft avec son offre historique (Office Live, Sharepoint…) et les rachats récents (Skype et Yammer). Soit, mais ces produits sont loin d’êtres intégrés et se contentent de cohabiter pour le moment (je n’ai pas trop d’infos sur la road map d’intégration de Microsoft, mais si vous avez un lien, c’est le moment de la partager).

Quoi qu’il en soit, ce couplage Google Apps / Plus me semble être une très bonne offre pour démarrer en douceur. D’autant plus que dans ce schéma, Gmail fait office de Cheval de Troie (Google+ The New Enterprise Social Network?) et permet ainsi d’éclipser des startups comme AnyMeeting. Si les vidéo-bulles (hangouts en anglais) sont très clairement le produit d’appel de l’offre (la situation qui va commencer à devenir très critique pour des acteurs de niche comme Webex), la couverture fonctionnelle reste encore faible face à des acteurs plus légitimes sur le créneau des plateformes de collaboration intégrée (notamment Jive, Socialtext ou Chatter). Vous pourriez me dire que la Google Apps Marketplace est là pou ça, mais alors nous ne parlons plus d’une offre intégrée, mais morcelée.

Selon moi, et pour en avoir discuté avec des utilisateurs, il manque encore à Google plusieurs choses pour espérer passer à la vitesse supérieure :

• Un CMS digne de ce nom pour pouvoir créer un ou des intranets (Sites ne fait très clairement pas l’affaire) ;
• Un outil de gestion de projet “maison” (car c’est une brique de base) ;
• L’équivalent d’un kit de démarrage (avec une série de pré-configuration) pour faciliter la prise en main.

Encore une fois, ceci n’est que l’avis d’un observateur extérieur, car je ne connais pas la feuille de route de l’offre entreprise de Google (qui la connait ?). Et le moins que l’on puisse dire est qu’ils font preuve d’une grande timidité. Cette posture sera-t-elle viable sur le long terme face à une concurrence très féroce ?

J’ai comme l’impression que le social business est le sujet-marronnier de la blogosphère. Je rédige ainsi un article tous les ans sur ce sujet pour clarifier, préciser et partager avec vous les derniers écrits de référence. Si je me suis démené pour simplifier la compréhension de ce qu’est le Social Business Design, je me rends compte que je ne vous ai jamais réellement proposé de définition. L’accalmie du mois de juillet est donc tout à fait propice pour réparer cet oubli.

Apparu en 2009, la notion de Social Business trouve tout son sens avec l’avènement des médias sociaux et de la collaboration : Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0. Différents noms sont utilisés pour lever l’ambiguïté avec la notion d’entreprise sociale (au sens philanthrope du terme). Ainsi, nous avons récemment parlé de Social Entreprise., mais je préfère m’en tenir à celui de Social Business Design.

Le sujet est à nouveau à l’ordre du jour avec la sortie de Social Business by Design, livre de Peter Krim et Dion Hinchcliffe (deux auteurs de référence sur leur sujet respectif). Cet ouvrage est donc l’occasion de repriser le périmètre du sujet et surtout de le vulgariser auprès du plus grand nombre. J’ai eu l’occasion de rencontrer Peter Krim lors de son récent passage à Paris et j’ai vraiment été séduit par la simplicité de son discours et surtout par l’évolution de la notion de social business qui couvre maintenant un périmètre plus vaste : The definition of social business.

Le social business est donc une nouvelle approche de l’entrepreunariat et du monde professionnel qui s’appuie sur les innovations technologiques, l’écosystème de l’entreprise et les médias sociaux pour améliorer les performances. Le principe du social business design est donc d’avoir une vision intégrée de la mise en oeuvre des opportunités offertes par ces leviers.

Comme vous pouvez le constater, la notion de social business est donc plutôt vaste (euphémisme). Tellement caste que chacun propose sa propre interprétation. C’est ainsi le cas de IBM avec cette définition : Social Business Framework, an integrated approach to managing enterprise communities. Selon l’auteur, le social business accélère la communication et la collaboration entre les employés, partenaires et clients d’une entreprise en exploitant des contenus experts partagés sur les médias sociaux et des données d’interactions sociales.

IBM étant une entreprise technologique, leur vision est logiquement centrée sur les fondamentaux technologiques, même s’ils font référence à l’expérience utilisateur et à la conduite du changement.

Le Chess Media Group nous propose une interprétation plus équilibrée qui repose sur des piliers non technologiques : The Adaptive Social Business Strategy (Framework).

Vous noterez donc que l’orientation social business d’une organisation impact les objectifs, la culture, les processus, les modes de gouvernance et la technologie de l’entreprise. Précisons que l’auteur de cet article a publié récemment un livre que je vous recommande : The Collaborative Organization.

Rassurez-vous, il n’est pas question de modifier tous ces aspects de votre entreprise en même temps, car cela serait beaucoup trop violent pour l’organisation et aurait un impact très négatif sur les opérations. L’idée est donc d’accompagner l’ensemble des métiers d’une entreprise dans l’implémentation de logiques sociales dans la marque, les applications et processus, les méthodes de travail… Le “virage social” est ainsi beaucoup plus simple à prendre d’un point de vue externe (en injectant du social dans la marque) qu’interne (en injectant du social dans le quotidien bien cloisonné des collaborateurs). Sur ce thème-là, je vous recommande le livre (Smart Business, Social Business) et l’article de Michael Brito : The Evolution of Social Business.

Tout ceci nous mène donc logiquement à ma propre interprétation de ce qu’est le social business. Autant vous prévenir tout de suite : s’il n’existe pas de définition universellement approuvée, c’est que la tâche est particulièrement rude. Je peux vous proposer la définition suivante, mais elle n’est pas très explicite : “La mise en oeuvre de pratiques sociales et conversationnelles auprès des acteurs internes et externes d’une entreprise“. Vous conviendrez que cette définition ne fait pas avancer le débat, nous sommes d’accord.

J’avais abordé cette question en début d’année sur un autre blog (The What And How Of Social Business), aussi je vous en propose une traduction ainsi que ce schéma récapitulatif qui synthétise le périmètre du social business :

Nous retrouvons dans ce schéma les deux dimensions (interne et externe) ainsi que trois leviers d’évolution pour chacune. Adopter une logique / culture Social Business implique donc de :

• Repenser le marketing pour une meilleure compréhension et segmentation des prospects ;
• Repenser le commerce pour améliorer la notoriété de l’offre et la transformation ;
• Repenser le CRM pour améliorer la satisfaction et la fidélisation ;
• Fédérer des communautés internes reposant sur des thématiques verticales et des métiers ;
• Stimuler la collaboration au sein d’espaces collaboratifs ou des applications ;
• Repenser la capitalisation des connaissances pour enrichir les contributions.

Tout ceci peut sembler très (trop ?) ambitieux, mais je vous rappelle que ces chantiers s’envisagent sur le long terme, et surtout pas en mode commando ou en sous-traitance. Je me permets d’insister sur le fait que le social business n’est pas une question d’exécution, mais d’intégration : l’important n’est pas d’opérer ces changements de façon unitaire, mais de capitaliser sur une démarche intégrée où un chantier bénéficie aux autres.

Voilà, j’espère vous avoir donné une vision plus précise de cette notion et surtout de vous avoir motivé à vous documenter sur le sujet, notamment avec les trois livres cités plus haut, pour initier ces chantiers.

J’ai déjà eu de nombreuses occasions de vous mettre en garde contre les trois tueurs de productivité : l’email, les fichiers bureautiques et les réunions. Nous avons déjà étudié de nombreuses alternatives aux deux premiers, mais pas récemment traité du dernier point. Je pense ne rien vous apprendre en vous disant que les réunions sont toxiques et qu’elles sont un ingrédient majeur des dysfonctionnements en entreprise. Pour vous la faire simple : si vous n’avez pas envie de travailler, de compléter une tâche ou de prendre une décision, convoquer une réunion !

Ceci étant dit, je souhaiterais aujourd’hui élever le débat et récapituler quelques bons conseils pour éviter de perdre trop de temps en réunion (puisque de toute façon elles sont inévitables). Pour cela, je vais m’appuyer sur un certain nombre de sources pêchées chez l’ami Bertrand Duperrin. Je vous propose ainsi dans un premier temps d’évaluer le coût des réunions (et autres statistiques) avec cette infographie : How Office Workers Waste Time in Meetings About Meetings.

Je me doute que vous êtes toutes et tous des victimes de la “réunionnite”, mais pour vous motiver à chercher des solutions, je vous propose ensuite cette série d’articles qui documentent ce phénomène :

• Why meetings kill productivity, où l’on parle du livre Read This Before Our Next Meeting), l’auteur nous y explique notamment que les réunions ont tendance à occuper tout le temps ou l’attention disponible, et qu’elles sont indispensables pour ne rien faire ;
• Why business meetings fail, où il est question du fatalisme des collaborateurs qui participent aux réunions parce qu’ils se sentent obligés de le faire, ils pensent que ça fait partie de leur travail ;
• The Payoffs and Penalties of Holding Meetings, où une étude de grande ampleur confirme l’inefficacité des réunions d’information, et l’efficacité des réunions orientées sur la validation d’une décision ;
• Killing the status meeting and the next generation of productivity, où il est question du  statut social de celui qui convoque une réunion (“j’organise une réunion, donc je suis important / je travaille plus que les autres“) ;
• How to moderate a brainstorming session and get results, qui nous donne plein de bons conseils sur le choix des participants ou la modération.

Avec ces cinq articles, vous aurez une vision précise des facteurs-clés de succès d’une réunion :

1. Définition du thème et des participants (ainsi que des non-participants, mais qui seront informés) ;
2. Formulation de l’invitation (contexte, objectifs…) et des pré-requis (document à avoir lus, chiffres à avoir collectés…) ;
3. Conduite de la réunion et modération ;
4. Bouclage de la séance (prise de décision, attribution des tâches…) et publication du compte-rendu.

À partir de ces articles, et de mon expérience, je vous propose cette série de conseils à appliquer sans modération :

• Posez-vous toujours la question de savoir si une réunion va ralentir le processus de décision ou non, et s’il n’est plus simple d’opter pour une alternative (travail asynchrone, télé-réunion…) ;
• Pas de réunion pour informer, tout peut se faire de façon asynchrone par email ou via l’intranet ;
• Pas de réunion pour prendre des décisions, la décision est proposée dans l’ordre du jour et discutée / validée en séance ;
• Publiez toujours un ordre du jour et des objectifs, que vous ne présenterez pas en début de session car tous les participants sont censés l’avoir lu ;
• Fournissez une liste de documents à avoir lu ou de réflexions à avoir mené au préalable ;
• Ne récapitulez JAMAIS le début de la réunion pour les retardataires, ça les motivera à être à l’heure la prochaine fois ;
• Autorisez les invités à décliner une réunion sans se justifier (moins il y a de participants et plus la réunion sera productive) ;
• Ne programmez jamais de réunion de plus d’1 heure, car dans ce cas-là c’est un atelier de travail, et il se conduit différemment ;
• Essayez de finir vos réunions en avance pour laisser une impression positive aux participants ;
• Facilitez le choix de la date en utilisant des outils hébergés comme Doodle ou ScheduleOnce.

Je peux également vous fournir quelques conseils extrêmes à appliquer avec discrétion :

• Interdisez les téléphones et ordinateurs portables pour éviter la dispersion d’attention ;
• Autorisez-vous à couper la parole d’un participant trop volubile ou à exclure de la réunion ceux qui ne sont pas concentrés ou ceux qui perturbent le bon déroulement de l’ordre du jour ;
• Organisez vos réunions dans une salle sans siège pour écourter les discussions inutiles ;
• Interdisez les “je ne peux pas” ou “ça n’est pas possible” et remplacez-les par “oui, mais…” ou “pour cela j’ai besoin de…“.

Oui je sais, ces derniers conseils sont particulièrement spectaculaires, mais ils génèrent des résultats immédiats.

Encore une fois, j’insiste sur la nécessité de systématiquement envisager une alternative à une réunion physique. Par exemple, essayez d’imaginer que les participants potentiels sont en province ou à l’étranger, la réunion justifie-t-elle leur déplacement ? (cf. Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration).

Dans ce cadre, je vous rappelle qu’il existe de très bonnes solutions de réunion à distance :

• Les solutions historiques comme Webex ou Adobe Connect ;
• Les outils de VoIP comme Skype ou Hangouts de Google+ ;
• Les services de réunions en ligne comme MyCommitee (cf. MyCommittee Is The Best Online Tool For Creating Online Agendas And Minutes), Meetings.io ou Join.me.

N’hésitez pas à partager dans les commentaires vos conseils, astuces et votre retour d’expérience sur d’autres outils.