Tout le monde est d’accord pour dire que les pratiques et outils sociaux sont un levier majeur de compétitivité pour les entreprises, notamment auprès des travailleurs du savoir. Le problème est que dans les faits, ces fameux social software ne sont pas très utilisés : Les employés français boudent la collaboration sociale. Une étude récente de Deloitte nous apprend ainsi que les collaborateurs français apprécient le portage de leurs emails ou fichiers dans les nuages, mais que les pratiques « sociales » sont en dessous de celles de nos voisins européens.

Nous pourrions penser que le problème est lié à la mentalité latine, et pourtant également chez IBM qu’imposer des modules sociaux auprès des collaborateurs ne suffit pas à les faire collaborer : Yes, the Social Intranet is a new reality. But… Ce n’est pas le première fois que j’aborde sur ce blog la laborieuse appropriation de ces nouveaux outils et pratiques. Pour résumer une longue explication : l’adoption est beaucoup plus lente que ce qui avait été prévu. Peut-être est maintenant temps de se dire que le problème ne vient pas des outils, mais de la façon dont ils ont été « vendus » aux collaborateurs.

De nombreux éditeurs, plus ou moins bien intentionnés, se sont ainsi lancés tête baissée dans une vaste campagne de médiatisation des RSE, les fameux Réseaux Sociaux d’Entreprise qui étaient censés décupler notre productivité. Maintenant que nous disposons du recul nécessaire, il apparait que cette promesse est bien creuse. Encore une fois, les RSE en eux-mêmes ne sont pas à remettre en cause, c’est plutôt le contexte dans lequel ils ont été déployés qui est problématique. Face au succès planétaire de Facebook, les entreprises se sont dit qu’en donnant accès aux collaborateurs à un « Facebook interne », tout irait pour le mieux. Sauf que Facebook n’est pas la plateforme sociale ultime, c’est initialement un réseau social qui repose sur le principe du social graph : un réseau constitué d’utilisateurs. Facebook vous met donc en relation avec d’autres personnes, des personnes qui vous ressemblent. À  ne pas confondre avec la notion d’Interst Graph, qui met en relation des individus et des informations par l’intermédiaire de centres d’intérêt. Twitter ou Pinterest reposent sur cette notion et se révèlent beaucoup plus efficaces pour vous faire découvrir de nouveaux contenus (cf. Des social graph aux interest graph).

Dans le monde de l’entreprise, c’est la même chose, chaque type d’outils correspond à un objectif précis :

• Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) servent à trouver la bonne personne ou compétence ;
• Les communautés internes servent à trouver la bonne information, connaissance ou donnée (De l’intérêt des wikis pour gérer les connaissances) ;
• Les plateformes collaboratives servent à travailler plus efficacement (Des RSE aux RCE).

Les limites des RSE sont particulièrement bien expliquées dans cet article publié chez Wired : The Way We Work Is Soul-Sucking, But Social Networks Are Not the Fix. L’auteur y explique qu’une bonne partie de nos journées n’est pas consacrée au travail en lui-même, mais à des tâches connexes : participer à des réunions, lire / envoyer des emails, prendre connaissance et demander aux autres de prendre connaissance de documents… Dans ce contexte, les RSE ne sont d’aucune utilité, car ils ne permettent pas de réduire le nombre de réunions et d’emails ou d’accélérer le partage des informations et connaissances. La raison principale est que le social graph n’est constitué que d’individus et d’interactions autour de ces individus (messages, événements…). L’auteur décrit ce que pourrait être le work graph : un réseau d’entités en rapport avec le quotidien professionnel (idées, tâches, objectifs, processus, clients…), d’informations à propos de ces unités de travail (documents, conversations, statuts, données…) ainsi que les interactions qui vont avec (alertes, commentaires, notifications…). L’objectif du work graph ne serait pas de vous mettre en relation avec la bonne personne, mais avec les bonnes entités pour vous faire travailler plus efficacement (Next generation work tech has to build on the work graph, not just social networks).

Autant vous dire que je suis parfaitement en phase avec cette définition. Par contre, cela ne nous dit pas comment ce work graph doit être concrètement implémenté. D’ailleurs, les éditeurs les plus à la pointe ont chacun leur interprétation :

• Traction Software avec son modèle contextuel (The Work Graph Model: TeamPage style) ;
• Podio avec son principe de workflows personnalisables par les utilisateurs (Podio introduces Workflows).

J’imagine que tout ceci vous parait très conceptuel, mais ce distinguo entre social graph et work graph est essentiel pour lever les ambiguïtés persistantes entre les différents types d’outils. RSE, communautés internes et plateformes collaboratives sont donc parfaitement complémentaires. J’espère que vous aurez également compris que reproduire ou se servir d’analogies avec les plateformes sociales grand public est très risqué et peut mener à une mécompréhension, voire à un rejet, chez les utilisateurs finaux. Moralité : le travail d’évangélisation est loin d’être terminé.

La gestion du temps est un élément essentiel pour toutes les entreprises, que ce soit dans le cadre d’une recherche d’évaluation de la productivité (ex : dans l’industrie) ou pour de la facturation (ex : prestation de service). Ayant travaillé pendant des années dans différentes agences et prestataires, je peux vous assurer que le time tracking est réellement le talon d’Achille de ces organisations : s’il est mal utilisé, il peut mettre en péril la rentabilité d’une structure ou amener les patrons à prendre de mauvaises décisions.

Initialement mis en place par Taylor à la fin du 19e siècle, le time tracking servait à mesurer la productivité individuelle des ouvriers sur une chaîne de production. Nous sommes maintenant en 2014 et les usines se font rares… Je constate néanmoins que la plupart des sociétés du secteur tertiaire (dont le modèle économique repose sur de la prestation facturée au temps passé) ont bêtement implémenté ce système hérité du taylorisme. Le problème est que dans sa version la plus rigoureuse, le time tracking est considéré comme un outil d’aliénation, d’asservissement même, qu’il démoralise les employés et leur donne l’impression de n’être que des unités de production (ce qu’ils sont en réalité, mais c’est un autre débat). Bref, c’est un dysfonctionnement majeur qui peut avoir de très graves répercutions sur la rentabilité : qui n’a jamais rempli à la louche son time sheet un vendredi soir pour pouvoir partir en WE 5 secondes plus tôt ?

Heureusement les mentalités évoluent et l‘on s’efforce maintenant d’introduire de la souplesse et de la collaboration dans la gestion du temps : Time Tracking Is Not Taylorism. Des solutions comme Harvest proposent ainsi un modèle collaboratif reposant sur une gestion simple et modulaire du temps.

Outre cette solution assez lourde, il faut bien le reconnaître, j’ai découvert ces dernières semaines deux applications très bien conçues. La première, Time Planner, est en mode mobile first et se positionne plus comme un outil d’organisation et de productivité personnelle : Time Planner for iPhone is a beautiful way to manage your time more efficiently.

La seconde, Timely, est une solution de collaboration beaucoup plus complète : The New Timely Reinvents Time Tracking.

 

La vue par défaut de Timely est donc le calendrier où sont listées les tâches qui vous sont affectées. Dès qu’une tâche est terminée, vous saisissez le temps qu’il vous a fallu pour l’accomplir. L’avantage de cette solution est qu’il est impossible d’affecter plus de travail qu’il n’y a de disponibilités, et que la saisie des temps se fait de façon intuitive tout au long de la journée.

Vous conviendrez que cette solution est particulièrement séduisante. Par contre, il faut faire du calendrier la vue par défaut. Ceci m’amène à une réflexion sur l’orientation que vous souhaitez donner à votre dynamique collaborative :

• Centrée sur les conversations et les communautés, comme Yammer ou Chatter ?
• Centrée sur les notifications d’activités, comme Tibbr ?
• Centrée sur les tâches, comme Asana ou Producteev ?
• Centrée sur la gestion du temps comme Timely ?

Le choix est dur à faire, et idéalement les utilisateurs ne devraient pas avoir à faire ce choix : une « bonne » plateforme de collaboration devrait pouvoir proposer plusieurs vues en fonction des profils des utilisateurs et de leur contexte. Mais bon, nous ne sommes malheureusement pas dans un monde idéal, il faut donc choisir con camp…

J’ai déjà eu l’occasion d’aborder l’épineuse question de l’organisation du lieu de travail. Tout le monde est d’accord pour dire que les open spaces ne sont pas la configuration idéale pour travailler. Et pourtant, ce type d’organisation des locaux reste la norme, avec comme principale justification que cela facilite l’échange d’idées. Nous sommes presque en 2014 et il est grand temps que cette hypocrisie cesse. Non, les open spaces ne favorisent la collaboration, c’est faux, simplement un prétexte pour économiser des m2 et du loyer.

Voilà près de 15 ans que je suis dans le monde professionnel, et je n’ai jamais connu autre chose que les open spaces, avec une moyenne d’une salle de réunion pour une cinquantaine de personnes. L’enfer. Je ne suis pas un spécialiste de l’aménagement du lieu de travail, mais je ne vois pas en quoi ce type de configuration peut aider à mieux faire son travail :

Pour appuyer mes propos, je vous invite à lire le remarquable article suivant : Offices for all! Why open-office layouts are bad for employees, bosses and productivity. L’auteur y explique que les open spaces sont des espaces très bruyants où le seul moyen de se concentrer est de se mettre un casque avec de la musique sur les oreilles pour s’isoler des autres, un comble ! Il y a bien évidement des employés respectueux, mais la norme semble plutôt être de faire abstraction de ses voisins et de passer des coups de fil à haute voix ou d’interpeller des collègues qui passent par là. Il y a non seulement le problème du bruit, mais également la pollution visuelle de celles et ceux qui s’agitent autour de vous ou qui traversent la pièce. Bref, c’est une grosse supercherie, d’autant plus que les périodes de travail qui nécessitent des échanges permanents ne représentent qu’une petite partie de notre journée (exception faite de ceux qui pratiquent les méthodes d’extreme programming et travaillent notamment en binôme). Le reste du temps, les travailleurs du savoir sont censés travailler de façon autonome sur leurs dossiers et missions. Et pour y arriver, ils s’isolent avec des casques de plus en plus gros.

L’auteur de l’article précité recommande l’abandon des open spaces au profit de bureaux individuels. Une recommandation intéressante, mais qui n’a que très peu de chances de passer auprès de sa direction. Pourtant, il existe des solutions très créatives pour aménager correctement vos bureaux (La collaboration et la productivité passe aussi par une réorganisation du lieu de travail) ou de très beaux modules (Offices by Carl Kleiner), mais le budget est non-négligeable.

Bref, entre les contraintes de place et de coût, il n’est vraiment pas évident d’arriver à faire cohabiter dans de bonnes conditions un certain nombre de collaborateurs. Et si la solution consistait à ne pas les faire cohabiter ? C’est en tout cas la question qui se pose après la lecture du livre The Year Without Pants de Scott Berkun, qui y relate les débuts et l’organisation de l’éditeur de WordPress : How Automattic Grew Into A Startup Worth $1 Billion With No Email And No Office Workers. L’auteur y explique que l’ensemble des 200 employés fait du télé-travail et qu’ils ne se réunissent que ponctuellement par petites équipes pour travailler de façon immersive et intensive sur un sujet précis (3 à 4 jours dans un lieu exotique). La clé de cette organisation, avec des employés répartis dans 28 pays et 141 villes, repose sur une responsabilisation totale des collaborateurs. Vous pourriez me dire qu’il est compliqué de surveiller des employés à distance, et je pourrais vous répondre qu’il est également compliqué, voire impossible, de s’assurer que les employés installés dans des locaux professionnels consacrent leurs journées de travail à l’accomplissement de leurs tâches. Illustration : seriez-vous capable de me décrire la journée de travail de votre voisin d’open space (les dossiers sur lesquels il a travaillé, les tâches accomplies…) ?

La dure réalité est que si l’on peut forcer des employés à être physiquement présents dans des locaux et surveiller leur temps de présence, il est par contre impossible de les forcer à consacrer 100% de leurs ressources à leurs missions. En d’autres termes : non seulement des locaux coûtent cher, mais ils ne sont en rien les garants de la productivité des employés. L’auteur du livre va plus loin en disant que les règles généralement imposées (proches du pointage à l’usine du siècle dernier) tuent la créativité, l’esprit d’initiative et la motivation. Une affirmation dure à attendre, mais qui n’est pas très éloignée de la réalité.

L’auteur explique aussi dans son livre que le succès de l’organisation de la société repose sur la culture de la société qui est alignée avec celle des milieux du logiciel libre, centrée sur la collaboration et les contributions collectives. La majeure partie des employés sont d’ailleurs issus de la communauté qui gravite autour de WordPress, ils sont donc parfaitement motivés et déjà formatés pour le travail décentralisé à distance. Pour en savoir plus, je vous recommande ces différentes analyses du livre : The Year Without Pants, review: Work, but not as we know it, Book Review: The Year Without Pants et Book Review: The Year Without Pants.

Donc… pour améliorer la productivité, il suffit de responsabiliser les employés et de les faire travailler de chez eux. Pas simple, car la législation française en la matière est encore bloquée au XXe siècle. Pourtant, il faudra bien que cela change, car les temps de transport tendent vers une harmonisation : Le temps de transport travail-maison équivalent quelque soit le pays ?. Des chercheurs de l’université de Cambridge ont ainsi démontré que le temps de trajet entre le domicile et le travail ne variait que très peu en fonction des continents et de la configuration des villes (Europe, Amérique du Nord et Afrique). Sommes-nous condamnés à perdre en moyenne 2 heures par jour à aller et revenir de notre travail ? J’espère bien que non ! D’autant plus qu’il y a d’autres vertus à lutter contre cette fatalité : Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration.

Pour pousser plus loin cette réflexion, je vous propose un autre excellent article de Fast Company : The simplest way to know what everyone’s doing at work. L’auteur y explique que si des plateformes sociales comme Twitter ou Instagram permettent à des individus d’informer leur entourage de leur quotidien, il devrait en être de même dans le monde professionnel. C’est d’ailleurs sur ce principe que reposent des solutions de RSE comme Chatter, Yammer, Tibr et cie. Le problème est que cela génère beaucoup de bruit. L’auteur suggère donc de forcer les employés à rédiger : non seulement cela permet de structurer leurs idées et messages à faire passer, mais cela permet également de documenter leur quotidien et de laisser des traces de leur travail / réflexions dans le système d’information. Je ne peux qu’être d’accord avec ce point de vue dans la mesure où au fil des années, les travailleurs du savoir ont acquis des mauvaises habitudes, surtout en ce qui concerne les fichiers bureautiques, l’email et les réunions. La norme est ainsi d’improviser des réunions où les participants viennent les mains dans les poches pour découvrir un diaporama vite rédigé par dessus lequel l’organisateur se contente de paraphraser.

Jeff Bezos, le patron d’Amazon, est ainsi connu pour obliger l’organisateur d’une réunion à rédiger une note de synthèse que les participants doivent impérativement avoir lu en préambule. Certes, c’est radical, vous pourriez qualifier ça de « dictature de la bienveillance », mais chez moi on appelle ça du bon sens. Un peu comme d’interdire les ordinateurs portables ou les smartphones (Les bons reflexes pour perdre moins de temps en réunion).

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Suggestions de bonnes résolutions pour l’année 2014 :

• Oubliez les opens spaces, si vous voulez gagner de la place ou économiser du loyer, proposez plutôt du télé-travail à vos collaborateurs (sur la base du volontariat et à temps partiel pour commencer) ;
• Adoptez les No Meeting Monday et No Powerpoint Friday ;
• Ré-apprenez à vos collaborateurs l’art de la rédaction et du visual thinking ;
• Responsabilisez vos collaborateurs en vous inspirant des modèles collaboratifs des communautés open source.

Y’a plus qu’à…

Instaurer des pratiques de collaboration dans l’entreprise n’est pas chose facile. Après de décennies d’objectifs et primes individuelles, il faut bien reconnaitre que les réflexes de collaboration sont longs à s’ancrer. Si je suis un grand partisan du « big bang bureautique », j’ai déjà eu l’occasion de reconnaitre que les services de partage de fichiers dans les nuages se révèlent être particulièrement populaires (Vers des modèles de collaboration intermédiaires) et peuvent potentiellement assurer une phase transitoire vers des solutions plus sophistiquées. Le problème est que nous sommes maintenant plus ou moins bloqués dans cette phase transitoire et, car les fichiers bureautiques ont la vie dure. Je pense ainsi ne pas me tromper en disant que la plupart des travailleurs du savoir se contenteraient bien de partager leurs fichiers dans les nuages et de discutailler sur le RSE. Modifier plus en profondeur leurs habitudes de travail semble être un pas encore très intimidant.

Qu’à cela ne tienne, si nous ne pouvons pas faire progresser les collaborateurs vers des solutions de collaboration plus sophistiquées, ce sont les solutions qui vont venir à eux ! C’est en tout cas le pari que veulent tenter Box, Dropbox et Evernote, en utilisant des leviers différents. Proposant initialement de « simples » services de stockage dans les nuages, ces trois sociétés nous révèlent petit à petit des ambitions bien supérieures.

Commençons avec Box, un service de stockage distant de fichiers qui s’intègre avec de nombreuses autres solutions (Integrating Box and Your Cloud Enterprise Applications). Voilà quelque temps qu’ils avaient opté pour une stratégie de diversification avec le rachat de Crocodocs et la sortie d’une offre verticale pour le monde de l’éducation, mais ils ont surpris tout le monde en annonçant un service de création et partage de notes : Introducing Box Notes.

Avec ce service, ils s’attaquent à Microsoft, mais également à Google : Box unveils Notes, its take on Google Docs that’s coming to all users in 2014. Attendons de voir comment ils vont réussir à combiner le partage de fichiers, leur conversion et cette solution de collaboration « légère ». Dans tous les cas de figure, l’intégration avec des solutions tiers ne peut qu’en décupler l’intérêt.

Et puisque l’on parle d’intégration, cela me fait une transition avec Dropbox qui propose déjà depuis longue date un processus d’intégration similaire avec son offre Dropbox Business Apps. Ce service a lui aussi commencé par faire du partage de fichier dans les nuages, mais ils ont révélé à l’occasion de leur conférence pour développeur DBX des ambitions bien supérieures : The Dropbox Platform arrives to replace the hard drive with a sync API, a universal file picker, and more. Une série d’outils et d’API ont ainsi été mis à disposition de la communauté développeurs pour proposer une solution universelle d’hébergement et de synchronisation des fichiers (à découvrir sur la Dropbox Platform).

Là encore, j’attends de voir ce que la façon dont la communauté des développeurs va s’approprier ses outils, mais je n’y vois que des opportunités. L’épineux problème du stockage et de la circulation des fichiers en entreprise pourrait-il être résolu avec cette plateforme ? Peut-être…

Troisième superbe cas de diversification avec Evernote, la solution de partage de notes qui n’en finit pas de nous surprendre tant son CEO a de la suite dans les idées. Outre les nombreux services périphériques, Phil Libin a scotché tout le monde en dévoilant une marketplace d’objets et accessoires professionnels : Evernote bridges physical-digital gap with new shop: $495 scanner, $232 bag, more Moleskine… On retrouve dans cette place de marché des accessoires co-brandés comme un sac à dos, un stylet, un portefeuille, un scanner ou encore des chaussettes (véridique !).

Le carnet Moleskine en avait laissé plus d’un sceptique (il faut dire que son prix était injustifié), mais le fait de proposer une ligne d’accessoires du quotidien participe à la création d’un attachement émotionnel au service, mais surtout à l’ancrage de la marque dans une dynamique de simplification du quotidien professionnel : A backpack to remember: can Evernote become a lifestyle company?.

Evernote envisage-t-il de devenir le Apple de la collaboration ? Très certainement, toujours est-il que l’on ne peut que constater le quasi-sans-faute de cette nouvelle ligne de produits.

Un sac à dos triangulaire peut-il réellement être un facteur d’amélioration de la productivité ? Non, bien sûr que non? Par contre, il peut aider les collaborateurs à se placer dans une dynamique de changement et à inciter les autres à repenser leurs outils de travail du quotidien. Au final, peut-être est-ce l’étincelle qui va permettre de sortir de cette phase transitoire et de se débarrasser de l’emprise des fichiers bureautiques…

Voilà bien longtemps que je n’ai pas parlé des wikis. Il faut dire que le débat est principalement accaparé par les solutions de RSE, que les éditeurs essayent de nous vendre comme les couteaux suisses de la collaboration. J’ai déjà eu l’occasion de vous décrire l’ensemble des blocs fonctionnels couvrant les différentes facettes de la collaboration (cf. Panorama des l’Entreprise 2.0), aussi je pense ne rien vous apprendre en disant qu’un réseau social d’entreprise est avant tout destiné à mettre en relation des personnes qui ne se connaissent pas. Pour le reste, il existe quantité de solutions technologiques répondant à des besoins diverses (co-création, diffusion d’information, veille partagée…). Dans cette logique, les wikis ont toujours occupé un territoire bien identifié, celui de la gestion des connaissances. Pour résumer : les wikis ne sont ni meilleurs ni moins bons que les RSE, ce sont simplement deux outils différents répondant à des besoins différents.

La semaine dernière, Yann Gourvennec a eu la bonne idée de publier une longue interview de Ludovic Dubost, le fondateur de XWiki : Les wikis, loin d’être morts, sont l’avenir de la collaboration en entreprise et Les wikis sont l’avenir de la collaboration en entreprise : les usages du wiki. Cette interview très riche est l’occasion de rappeler les points forts des wikis :

• Les wikis reposent sur la philosophie du travail en commun, à l’opposée de la « culture Powerpoint » où la connaissance est piégée dans des gros fichiers sur lesquels seul l’auteur à la main ;
• Le wiki est le support idéal pour les contenus métier, il permet de matérialiser et de partager la connaissance, surtout à une époque où l’on ne jure plus que par les data !
• Au contraire des répertoires de fichiers, les wikis sont constitués de pages avec des liens, ils permettent de structurer l’information et de la rendre dynamique (sinon, l’information n’est qu’une très longue chaîne de caractères)
• Un wiki structuré est comme une base de données, il permet de greffer par dessus des applications et de proposer des services à plus forte valeur ajoutée ;
• L’objectif des wikis d’entreprise n’est pas de créer des encyclopédies, mais des référentiels de données métiers qui servent au quotidien.

Ludovic Dubost nous livre également une vision réaliste des challenges auxquels ils sont confrontés :

• Les wikis subissent une forte concurrence des services de partage de fichiers comme Dropbox ou Drive, qui semblent beaucoup plus simples aux yeux des utilisateurs, mais ne font qu’enterrer la connaissance ;
• Pour gagner un public plus large, un enjeu majeur pour les wikis est de devenir plus convivial et surtout plus agréable à utiliser (cf. la syntaxe particulière des wikis qui peut en rebuter plus d’un) ;
• Un impératif pour faciliter leur adoption dans le monde de l’entreprise est de proposer une interface simple pour structurer l’information ;
• Les meilleures entreprises sont celles où les gens travaillent le mieux ensemble, et pas forcément celles où il y a les meilleures individualités ; il faut donc penser à la productivité collective et expliquer l’intérêt de la collaboration et du partage des savoirs (d’où le rôle primordial des coachs).

Il existe de nombreuses solutions de wiki d’entreprise en open source (TWiki, BrainKeeper…), mais XWiki est une des plus ancienne et légitime, car elle existe depuis presque 10 ans. Disponible en téléchargement ou en mode hébergé dans le Cloud, son fondateur profite de l’interview pour nous livrer ses principaux atouts :

• XWiki offre la possibilité de mélanger des contenus et des données (une solution concrète pour s’extraire de la tyrannie d’Excel) ;
• XWiki permet de créer des modèles de page et de modèles de structuration pour encadrer la saisie (idéal pour mettre les débutants à l’aise) ;
• Injecter des flux d’informations ou de données dans XWiki permet d’actualiser automatiquement l’information et d’inciter les collaborateurs à revenir régulièrement, donc à enrichir les contenus… (c’est un cercle vertueux) ;
• Les utilisateurs peuvent importer des fichiers Office pour les transformer en page, puis de les exporter en PDF, HTML, XAR…
• La solution est extrêmement modulaire grâce aux extensions et à l’environnement de création simplifié Application Within Minutes.

Plusieurs cas d’usage sont détaillés dans l’interview :

• EMC, où les experts nourrissent la base de connaissances et l’enrichissent selon les retours des commerciaux qui font des demandes de précision en fonction des appels d’offres et des demandes des clients (retours terrain) ;
• Meetic, où des bases de support qui sont exploitées par les opérateurs qui l’enrichissent et font également des demandes de complétion au fil des conversations téléphoniques avec les clients ;
• Curriki, une gigantesque base de connaissance libre pour le monde de l’éducation.

L’interview est conclue par deux enseignements très importants. Le premier concerne le rôle de la DSI, qui doit avant tout fournir des plateformes plutôt que des applications. Dans cette logique, le choix des solutions et leur implémentation sont confiés aux utilisateurs (j’imagine avec l’aide de la MOA). Le second concerne les mentalités avec la nécessité pour les collaborateurs de prendre conscience que le document en lui-même n’est pas très important, ce qui compte, c’est la connaissance et sa capacité à être enrichie et partagée.

Les wikis nous sauveront-ils de notre terrible dépendance aux fichiers bureautiques ? Oui, j’en suis convaincu.

Je sais bien que le cloud computing est LE sujet chaud de l’année que l’on vous ressort tous les ans, mais quand même… force est de constater que le marché est toujours aussi dynamique et que les investissements et prévisions de croissance sont toujours plus importants. Si vous cherchez des singes de maturité, l’actualité en est remplie :

• Aux États-Unis avec les deux accords historiques entre SalesForce et Oracle / Workday (L’accord Salesforce et Workday: le signe que ça converge dans le Cloud?)
• En Chine, avec l’appétit toujours aussi vorace du Amazon local (Alibaba purchases Chinese cloud service provider Kanbox for an undisclosed sum) ;
• En France, avec les prévisions très encourageantes d’IDC qui anticipe une croissance de 33% (Marché du cloud en 2013 : dépenses et chiffre d’affaires).

Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes donc. Mais le pire dans cette histoire, c’est que nous n’en sommes qu’au début d’une phase de ré-informatisation. Comprenez par là qu’avec l’internet dématérialisé (comme ils l’appellent chez nous), tout est à revoir / refaire : Définition et usages du cloud computing. Dans cet article publié au début de l’année 2011, je décrivais les futurs gros chantiers pour les acteurs du cloud, et notamment le basculement des administrations et collectivités locales sur des plateformes distantes. Visiblement je ne suis pas le seul à avoir flairé un potentiel gigantesque : Amazon Has A $300 Billion Opportunity, But It’s Going To Need A Lot Of Help From Partners.

Bref, c’est la fête dans les nuages. Sauf que, avec les révélations sur PRISM, le système de surveillance de la NSA, les inquiétudes relatives à la sécurité des données ressurgissent : Le scandale FBI-NSA pourrait rebattre les cartes dans le marché du cloud et L’Union Européenne s’inquiète de la sécurité du cloud. Les prestataires du cloud sont en effet écartelés entre le Safe Harbour et le Patriot Act. Du coup, tout le monde y va de son « Moi, je le savais, mais il n’y aura pas de ça chez moi » : Octave Klaba (OVH) réagit à Prism et promet la transparence et VMware’s Joe Baguley, on cloud security and the ‘European Cloud’ challenge. Mécaniquement, cette polémique remet sur le devant de la scène les offres de cloud souverain, c’est-à-dire les solutions proposées et opérées par des prestataires nationaux : Europe looks for appropriate remedies to PRISM.

Autant vous dire que je suis particulièrement agacé par ce faux débat, puisque :

1. La surveillance des grandes plateformes informatique par les systèmes experts de la NSA ne remet pas en cause la sécurité des données, ce sont des professionnels dont la mission est de lutter contre le terrorisme, ils ne sont pas là pour dévoiler des secrets industriels ou effacer des données. Il faut vraiment être d’une incroyable naïveté pour croire que seules les équipes de la NSA écoutent les conversations numériques et surveillent les transits de données, leurs homologues israéliens, anglais ou français le font depuis des années.
2. Les internautes passent leur journée à délivrer des informations personnelles à des startups domiciliées juridiquement en Californie (Facebook, Twitter…), informations servant à constituer des profils très détaillés qui sont ensuite revendus aux annonceurs. Donc tout le monde écoute, surveille et analyse.

En fait si vous vous intéressez un minimum au marché du cloud, vous constaterez que le débat sur la sécurité ne date pas des révélations sur PRISM : Réconcilier Cloud Computing et sécurité et Localisation des données : quels sont les risques du cloud ?. Je pense ne pas me tromper en disant que l’argument de la sécurité des données n’est qu’un paravent pour masquer de la résistance au changement. Mais je ne suis pas là pour troller, ce n’est pas le but de cet article.

Pour résumer : les entreprises et administrations sont demandeuses et le débat actuel sur la « sécurité des données » permet de mettre un coup de projecteur sur les offres alternatives aux géants US (Marché du cloud : il y a de la place pour d’autres acteurs qu’Amazon). C’est donc dans ce contexte que sont en train d’émerger deux nouveaux acteurs d’envergure en France :

• Cloudwatt, société créée l’année dernière par Orange et Thalès. Encore en déploiement, l’offre s’articule autour du stockage et de la collaboration (assez proche de Dropbox ou SugarSync), ainsi que des machines virtuelles, le tout reposant sur des technologies open source (Où en est Cloudwatt ? Un point avec Raphaël Ferreira d’eNovance).
• Numergy, société créée par SFR et Bull sur la base du projet Andromède. Le modèle est légèrement différent, car les offres de machines virtuelles et serveurs à la demande seront commercialisées au travers d’un réseau de partenaires. L’offre est ainsi beaucoup plus proche de ce que proposent Amazon, Microsoft, Google ou encore Rackspace. L’ambition est donc beaucoup plus forte et engendre du scepticisme (Cloud souverain, Numergy est-il crédible ?). Toujours est-il qu’ils voient les choses en grand et comptent bien s’imposer rapidement comme le leader européen (Après Belgacom, Numergy signera avec deux autres partenaires européens et Numergy fait alliance dans le cloud avec Computacenter).

Peut-on considérer comme crédible des sociétés qui à peine lancées sont déjà subventionnées à hauteur de 150 M d’€ ? Oui je pense, car les capitaux que ces sociétés ne peuvent trouver dans le privé sont fournis par le public, qui en fait même une mission prioritaire (Le numérique est une priorité de la nouvelle France industrielle). Non, les marchés US et français / européens ne sont pas du tout les mêmes, voilà pourquoi, les modèles de financement et de croissance sont aux antipodes. Pour que ces sociétés réussissent, elles devront composer avec les particularités nationales / européennes, mais ce chantier ne semble pas insurmontable, loin de là : Breton chargé de mission sur le cloud pour la France et l’UE.

Au final, on se rend compte que cette affaire PRISM tombe vraiment au bon moment. Qui sait si les ambitions nationales en matière de cloud computing ne vont pas bénéficier également à d’autres acteurs déjà implantés : OVH prône une réforme des règles fiscales internationales. Je ne me prononcerais pas sur les probabilités de réussites de ces offres de cloud souverain, mais je ne peux que constater que de gros moyens sont engagés pour qu’elles réussissent. Affaire à suivre…

Saviez-vous que les premiers courriers électroniques avaient été envoyés il y a presque 50 ans ? Aujourd’hui l’email fait partie intégrante de notre quotidien professionnel et je pense ne pas me tromper en disant que c’est devenu notre pire cauchemar. Pour illustrer cette calamité, je reprends une phrase de Bertrand Duperrin : « L’email est le meilleur moyen de récupérer les problèmes des autres sans avoir le temps de gérer les siens« . Le paradoxe de l’email est que si tout le monde s’en plaint, je ne vois pas beaucoup d’efforts pour essayer d’en réduire les nuisances.

Celles et ceux qui lisent régulièrement ce blog savent que c’est un sujet qui me préoccupe (Peut-on envisager une entreprise sans email ? et Cinq étapes pour tuer l’email). Si par le passé certaines startups ont essayé de sortir des produits dont l’objectif était de remplacer l’email, il semblerait que le marché se soit résigné et que l’on essaye maintenant plutôt de diminuer la dépendance et de faire cohabiter des solutions de collaboration avec l’email. Dans cette mouvance, il y a ceux qui essayent de l’intégrer à d’autres produits (Telligent Buys Zimbra from VMWare, Happy 10th birthday Skype. You changed everything; too bad you didn’t change Microsoft) et il y a une nouvelle vague d’outils de collaboration en ligne comme Asana, Wunderlist, Trello, Podio ou Producteev qui ont une approche différente (De l’intérêt de mettre les tâches au cœur de la collaboration).

C’est dans ce contexte qu’un nouveau service vient de voir le jour et tente de convaincre le marché qu’il est effectivement possible de tuer le courrier électronique : Die, Email, Die! A Flickr Cofounder Aims To Cut Us All Some Slack. Initié par Stewart Butterfield, le co-fondateur de FlickR, Slack est un système de messagerie d’entreprise accessible depuis une application, le web et les terminaux mobiles.

Comme pour FlickR, ce service était à la base une application utilisée en interne lors du développement d’un jeu en ligne (Glitch qui a malheureusement été fermé en novembre dernier). Les équipes de développement interne avaient pris l’habitude d’utiliser IRC comme système de messagerie interne et pour échanger des fichiers. Ils ont petit à petit développé des robots pour interagir avec des services externes, notamment Github ou Trello. Comme le jeu en ligne n’a pas bien fonctionné, ils ont décidé de changer de stratégie et de commercialiser leur système de messagerie auprès des petites entreprises en le présentant comme le remplaçant de l’email.

Cette solution est-elle viable ? Peut-être, dans la mesure où le produit est assez bine conçu, avec des messages privés, des discussions indexées selon un système de hashtags, des alertes personnalisables, un moteur de recherche puissant et surtout le principe de robots (hérité des IRC) qui donne une très grande souplesse d’intégration au service. Visiblement le produit a déjà rencontré un petit succès : Slack, the email killer, allready has 8000 companies on board.

Pour la petite histoire, l’autre confondateur de FlickR a lui aussi remonté une société qui vient de proposer un nouveau service de messagerie collaborative (Anchor), les grands esprits se rencontrent !

Lancée il y a près de 4 ans, la notion de social business s’impose petit à petit après une période flottement. Tout le problème vient du fait que le terme social business est noyé dans les publications relatives à l’entrepreunariat social. J’essaye d’apporter des pierres à l’édifice en publiant régulièrement sur le sujet (en 2010, 2011, 2012), mais il reste encore beaucoup de travail à faire. Heureusement, je ne suis pas le seul à faire du prosélytisme : Defining social business.

Plus récemment, j’ai vu passer des papiers où l’on rajoute à l’équation les big data ou encore l’économie du partage (The Next Phase of Social Business is the Collaborative Economy). Et comme si ça ne suffisait pas, des grands éditeurs comme IBM ou Accenture se sont emparés du sujet : Le Social Business comme levier de développement. Ceci étant dit, il y a tout de même une poignée de personnes tout à fait légitimes et pertinentes sur le sujet qui nous gratifient de publications régulières.

Un rapport a ainsi été publié il y a quelques mois sur les différents stades de maturité d’une entreprise dans sa sociabilisation : The Evolution of Social Business, Six Stages of Social Business Transformation. Les auteurs ont identifié 6 stades d’évolution :

1. La planification de l’usage du levier social en interne et externe
2. La présence avec les premières prises de parole
3. L’engagement avec les premières véritables conversations
4. La formalisation d’une gouvernance (charte, processus, manuels et formations)
5. Le déploiement à un niveau stratégique
6. La convergence du modèle d’affaires et des pratiques dites « sociales ».

Ils fournissent également dans ce rapport les objectifs, indicateurs pour chaque étape, ainsi que les initiatives permettant de passer à l’étape suivante :

Ce n’est pas le premier ouvrage sur le sujet, mais il a le mérite d’être pédagogique et rapide à lire. Sinon, je peux également vous recommander le très bon livre Social Business by Design de Dion Hinchcliffe, mon maître à penser, qui à l’art de poser les bonnes questions : How we can create open standards for social business.

Outre le problème de standardisation technique, plusieurs observateurs avertis constatent que si le processus de transformation est long, plus long que prévu, c’est que l’adoption de pratiques sociales nécessite une remise à plat des processus métiers, mais surtout une évolution de la culture interne et des pratiques managériales : Ray Wang Surveys the Evolution of Social Business. Comme toujours, l’accent est trop souvent mis sur l’implémentation de nouveaux outils, charge aux salariés de les adopter. Comprenez par là, que l’effort d’intégration doit être supporté par les employés auxquels ont ne donne pas forcément les bons signaux. Dans son dernier article (Social Business, adoption ou adaptation ?), Bertrand Duperrin nous fournit une métaphore tout à fait pertinente : « Imaginez un pays où l’on roule officiellement à droite, où le gouvernement dit que rouler à gauche c’est mieux, et où au final 80% des automobilistes continue de rouler à droite, le tout sur la même route et avec la police qui applique l’ancien code de la route« . Cette métaphore nous éclaire brillamment (oups !) sur la schizophrénie ambiante dans le monde de l’entreprise.

Toujours pour vous aider dans votre compréhension du sujet, je vous recommande également ce tout nouveau livre électronique sorti la semaine dernière : The Seven Success Factors of Social Business Strategy.

Les auteurs de ce livre, également à l’origine du rapport cité plus haut, ont identifié 7 facteurs-clés de succès pour accompagner le déploiement de pratiques sociales internes et externes :

• La définition au préalable d’objectifs métiers qui auront un impact sur la rentabilité (par opposition aux objectifs d’image) ;
• La formalisation d’une vision à long-terme  (à usage interne) ;
• Le soutien du comex (pour accélérer la transformation) ;
• La définition d’une feuille de route avec des jalons intermédiaires ;
• La rédaction de chartes et modèles de gouvernance ;
• L’affectation de ressources et budgets ;
• Les technologies les plus pérennes.

Bon OK, tout ceci semble dramatiquement vide de sens (de l’enfonçage de portes ouvertes), mais le livre se révèle encore une fois très pédagogique et plutôt facile à lire.

Au final, ce sont toujours les mêmes conseils qui sont prodigués, mais le sujet est délicat à appréhender. D’autant plus qu’il est surtout question de faire évoluer la culture et les méthodes d’encadrement, deux sujets tabous qui relèvent généralement du flou artistique.

Que cela plaise à ses détracteurs ou non, la révolution du cloud computing est en marche. Même si l’on en parle depuis 10 ans, et même plus avec la virtualisation et les application service provider, l’informatique distante est l’ingrédient principal d’un changement de paradigme dont l’impact va se faire sentir pendant de nombreuses années. Je pense ne pas me tromper en disant que si l’outil informatique a mis 50 ans à s’installer durablement en entreprise et dans les foyers (de 1950 au début des années 2000), il faudra au moins une vingtaine d’années pour revoir en profondeur la façon dont les outils et ressources et informatiques sont déployés et exploités. Nous avons donc concrètement une dizaine d’années pour basculer de l’ancien modèle (client / serveur, applications installées sur des disques durs…) au nouveau modèle (SaaS, IaaS, PaaS…). Pourtant, les réticences sont toujours aussi fortes, surtout en ce qui concerne le sempiternel débat sur la sécurisation des données (cf. Réconcilier Cloud Computing et … sécurité et Infographie : Sûreté du cloud et facteur humain).

Je constate néanmoins depuis quelques mois un net virage vers le cloud computing de la part des acteurs dominants de l’industrie informatique. Traduction : j’ai comme l’impression que les géants de l’IT investissent tous leurs efforts dans le basculement de leur offre vers le cloud, et l’affrontement est épique, un peu comme une bataille de Verdun numérique dans les nuages. Historiquement, les deux acteurs les plus légitimes sont Amazon et Google. Normal, ce sont les premiers à avoir tout misé sur le cloud. Pourtant, ils semblent avoir atteint un plateau de croissance :

• Google continue d’enrichir son offre technologique (Google’s growing cloud just got a NoSQL database), mais progresse plutôt lentement sur la conquête de gros clients pour ses Apps ;
• Amazon bénéficie d’une très solide base de clients, mais ils pourraient faire bien mieux (Amazon Has A $300 Billion Opportunity, But It’s Going To Need A Lot Of Help From Partners).

Profitant de ce timing, Microsoft est en ce moment très actif pour mettre en avant ses réussites (Microsoft: 150,000 Office 365, Cloud Partners Now Enrolled) et sa propre légitimité (Top Microsoft Exec: Here’s How We’re Better Than Google And Amazon In The Cloud). Il faut reconnaître au géant de Redmond d’avoir investi très tôt dans sa plateforme Azure, en parfaite connaissance de cause : Microsoft gets that Windows is done. But it’s betting companies will drag heels en route to the cloud.

Mais la palme de la visibilité revient sans conteste à Oracle, qui a longtemps essayé de concilier son offre traditionnelle avec des solutions plus « modernes ». Malheureusement ils ont accumulé trop de retard et n’ont pas d’autres choix que de s’allier avec leurs adversaires : Longtime rivals Microsoft and Oracle make nice in cloud-database and apps pactM et Oracle, Salesforce.com CEOs team up to discuss new cloud deal. Microsoft et SalesForce liant un partenariat avec Oracle ? On croit rêver, et pourtant c’est une réalité. La nouvelle a de quoi surprendre, même si les observateurs conviennent que c’est un choix de raison : Why Oracle And Salesforce, Once Bitter Rivals, Are Now On Cloud Nine.

Je pense que l’interprétation de ces partenariats n’est pas à aller chercher bien loin : le chantier de basculement des systèmes d’information traditionnels vers le cloud est tellement gigantesque qu’ils n’y parviendront pas en continuant cette guerre d’ego. De toute façon, le marché est suffisamment gros pour que tout le monde y trouve son compte (éditeurs, prestataires, clients…). Ceci étant dit, la hache de guerre n’est qu’à moitié enterrée : Microsoft Banned Google, VMware, Salesforce Employees From Its Big Conference This Week. Chassez le naturel et il revient au galop !

Nous avons donc Microsoft, Oracle et SalesForce au taquet pour rattraper Amazon et Google. Force est de constater que les autres acteurs traditionnels se font plutôt discrets (Dell, HP…). De même que SAP et IBM qui viennent pourtant de réaliser au beau coup : IBM rachète SoftLayer pour 2 milliards de dollar et SAP to acquire Hybris, what does it means. Finalement dans cette histoire on se rend compte que ce sont les acteurs du software qui savent le mieux faire parler d’eux (Adobe et Mozilla misent sur deux approches très différentes du cloud).

Au final, il semble évident que malgré les sempiternelles contestations des RSSI, la migration des ressources informatiques vers les nuages est une lame de fond contre laquelle personne ne peut lutter. Il est d’autant plus important de le comprendre que de nombreux secteurs restent hermétiques comme le public (notamment les collectivités locales, les organismes publics…) ou la santé (Le dossier médical informatisé pas encore assez répandu). Pourtant il y a de très belles niches verticales à conquérir, et certains ne se gênent pas : Singapore’s DocDoc and DoctorPage merge to expand Web-based doctor bookings across Asia et Trulia Acquires Market Leader For $355M To Take Its Business Beyond Listings And Into SaaS For Real Estate Professionals.

Et pendant ce temps-là, on est toujours à nous ressortir les mêmes arguments sur la sécurité pendant que la majorité des employés font leur pause-clope sur le trottoir. Une faille de sécurité bien plus dangereuse que Dropbox, et pourtant personne ne veut aborder le sujet…

Hasard du calendrier, ce ne sont pas deux ou trois mais quatre études d’envergures qui viennent de livrer leurs résultats en quelques semaines. Je profite donc des analyses approfondies réalisées par mes confrères pour vous faire une synthèse de ces études. Mobilité, superficialité et sécurité semblent être les maîtres mots pour décrire l’état du marché.

Il y a dans un premier temps la Evolution of the Networked Enterprise de McKinsey. Une étude qui visiblement s’attache un peu trop aux moyens (aux outils) et pas assez au moteur de la performance des entreprises (la culture et les processus métiers). L’analyse qui en est faite par Bertrand Duperrin est plutôt sévère : Social Business, Médias Sociaux et entreprise en réseau : circulez, il n’y a rien à voir. Les points-clés de cette étude sont les suivants :

• Si l’adoption de certaines technologies et fonctionnalités liées à la networked enterprise sont en hausse régulière, la tendance générale est plutôt à la stagnation ;
  

  

• Les bénéfices ressentis au sujet de ces nouveaux outils ou nouvelles pratiques sont plutôt mitigés (surtout liés à la réduction des coûts de communication ou de voyage) ;

  

• Des préoccupations qui se déportent vers des sujets très techniques (accès mobile, sécurisation des données dans les nuages, big data…).

Le bilan est donc plutôt morose. Même son de cloche avec l’étude 2013 sur la Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni de PA Consultants. On y apprend que les entreprises allemandes et anglaises ont une approche pragmatique centrée sur l’efficacité ou la recherche de rapidité, alors que les entreprises françaises cherchent à améliorer la motivation, l’implication… mais comme ces derniers bénéficient d’un faible niveau d’autonomie, les résultats ne sont pas forcément au rendez-vous (Collaboration Sociale en Europe : leadership et incompréhension). Encore plus surprenant, l’étude révèle que les collaborateurs français ne sont pas particulièrement incités à utiliser les outils sociaux mis à leur disposition, comme l’on cherchait à faire bonne figure, mais que l’on craignait que les salariés perdent leur temps. De ce fait, le besoin d’intégration des fonction sociale aux processus et application métiers est au plus bas (10% pour les français, 41% pour les allemands). Le bilan est dur, très dur !

Poursuivons avec le traditionnel Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique qui nous livre ses résultats 2013. Si les tendances 2013 semblent plutôt optimistes, l’étude des chiffres révèle par contre un son de cloche conforme à ce qui a été dit plus haut. Claude Malaison nous en livre d’ailleurs une analyse détaillée en trois parties : Observatoire de l’intranet 2013: peut-on vraiment parler d’âge de raison ?, Gouvernance et Community Managers, confusion des genres ? et Dix ans plus tard, Pareto fait toujours la loi !. Cette étude d’envergure nous donne accès à des statistiques tout à fait intéressantes :

• Les métiers qui publient le plus sont la communication et les RH (commercial, R&D ou production sont à la traîne) ;
  

  

• En termes d’informations disponibles, là encore, les résultats sont très décevants, car les informations les plus utiles (tableaux de bord, infos sur les clients et partenaires..) sont en bas de tableau ;

  

• Concernant les fonctionnalités disponibles, là aussi il y a des fonctions critiques en bas de tableau (applications métiers, blogs, wikis) ;

  

• Les espaces collaboratifs déployés sont surtout centrés sur les besoins (projets, services..) que sur les pratiques ou les intérêts ;

  

• Si le déploiement de solutions de RSE progresse d’année en année, l’adoption des pratiques collaboratives est surtout opportuniste (parce que les collaborateurs en ont besoin pour un projet ou une mission spécifique) ;
• Enfin, la répartition des socio-types montre que les conservateurs occupent encore une place trop importante.

  

Le principal enseignement de cette étude est que des solutions sont déployées, probablement dû à un bon travail d’évangélisation des éditeurs, mais que l’intégration aux outils du quotidien reste à faire. En d’autres termes : on colle des rustines pour faire bonne figure, mais les habitudes ne changent pas forcément à cause d’un déficit de volonté de changement.

Dernière étude avec les Digital Workplace Trends de Jane McConnell. Là encore, je m’appuie sur l’analyse publiée par Bertrand Duperrin en deux parties : Les tendances 2013 et deuxième partie. Les enseignements de cette étude sont les suivants :

• Nous passons d’une notion d’intranet à celle d’espace de travail digital (assez proche de ma notion de poste de travail 2.0), un projet très ambitieux qui manque encore de cadrage dans les objectifs et la feuille de route ;
• Il existe une fracture nette entre les early adopters qui s’approprient rapidement les nouveaux outils et les autres salariés qui n’en voient pas vraiment l’intérêt ;
• Les fils d’activité et communautés en ligne ne sont pas très bien assimilés par les collaborateurs qui encore une fois n’en comprennent pas l’utilité.

Comme pour les études précédentes, si les entreprises se targuent d’un déploiement de solutions modernes (RSE, accès mobile…), elles sont beaucoup moins volontaires pour initier une mutation en profondeur des habitudes de travail. Ce qui manque le plus, comme le démontre ces études, est la mise en place d’une réelle dynamique de changement où la direction et le middle management expliquent, stimulent et participent de façon active à la transformation des outils et processus métiers.

Je ne peux qu’approuver l’analyse faite par mes confrères, sur la base de ces études, car j’ai exactement le même ressenti avec mes clients : Les porteurs de projet sont englués dans une recherche du profit immédiat (les fameux quick wins) qui les empêchent de mener à bien les refontes structurelles nécessaires qui généreraient de réels bénéfices sur le long terme. Il est en effet plus simple de déployer un RSE, une application mobile, une nième page Facebook… que de reconnaître que la situation est plus grave que l’on ne le pense et qu’il va résolument falloir revoir notre approche individualiste du travail. En d’autres termes : chercher à augmenter la performance individuelle avec des outils et solutions tape-à-l’oeil ne compensera pas les mauvaises habitudes prises depuis des décennies. Ce ne sont pas les outils qu’il faut changer, mais les mentalités. Un chantier très ambitieux qui demande beaucoup de courage, beaucoup plus que de succomber aux pouvoirs hypnotiques des éditeurs de solutions.