Lancée il y a près de 4 ans, la notion de social business s’impose petit à petit après une période flottement. Tout le problème vient du fait que le terme social business est noyé dans les publications relatives à l’entrepreunariat social. J’essaye d’apporter des pierres à l’édifice en publiant régulièrement sur le sujet (en 2010, 2011, 2012), mais il reste encore beaucoup de travail à faire. Heureusement, je ne suis pas le seul à faire du prosélytisme : Defining social business.

Plus récemment, j’ai vu passer des papiers où l’on rajoute à l’équation les big data ou encore l’économie du partage (The Next Phase of Social Business is the Collaborative Economy). Et comme si ça ne suffisait pas, des grands éditeurs comme IBM ou Accenture se sont emparés du sujet : Le Social Business comme levier de développement. Ceci étant dit, il y a tout de même une poignée de personnes tout à fait légitimes et pertinentes sur le sujet qui nous gratifient de publications régulières.

Un rapport a ainsi été publié il y a quelques mois sur les différents stades de maturité d’une entreprise dans sa sociabilisation : The Evolution of Social Business, Six Stages of Social Business Transformation. Les auteurs ont identifié 6 stades d’évolution :

1. La planification de l’usage du levier social en interne et externe
2. La présence avec les premières prises de parole
3. L’engagement avec les premières véritables conversations
4. La formalisation d’une gouvernance (charte, processus, manuels et formations)
5. Le déploiement à un niveau stratégique
6. La convergence du modèle d’affaires et des pratiques dites “sociales”.

Ils fournissent également dans ce rapport les objectifs, indicateurs pour chaque étape, ainsi que les initiatives permettant de passer à l’étape suivante :

Ce n’est pas le premier ouvrage sur le sujet, mais il a le mérite d’être pédagogique et rapide à lire. Sinon, je peux également vous recommander le très bon livre Social Business by Design de Dion Hinchcliffe, mon maître à penser, qui à l’art de poser les bonnes questions : How we can create open standards for social business.

Outre le problème de standardisation technique, plusieurs observateurs avertis constatent que si le processus de transformation est long, plus long que prévu, c’est que l’adoption de pratiques sociales nécessite une remise à plat des processus métiers, mais surtout une évolution de la culture interne et des pratiques managériales : Ray Wang Surveys the Evolution of Social Business. Comme toujours, l’accent est trop souvent mis sur l’implémentation de nouveaux outils, charge aux salariés de les adopter. Comprenez par là, que l’effort d’intégration doit être supporté par les employés auxquels ont ne donne pas forcément les bons signaux. Dans son dernier article (Social Business, adoption ou adaptation ?), Bertrand Duperrin nous fournit une métaphore tout à fait pertinente : “Imaginez un pays où l’on roule officiellement à droite, où le gouvernement dit que rouler à gauche c’est mieux, et où au final 80% des automobilistes continue de rouler à droite, le tout sur la même route et avec la police qui applique l’ancien code de la route“. Cette métaphore nous éclaire brillamment (oups !) sur la schizophrénie ambiante dans le monde de l’entreprise.

Toujours pour vous aider dans votre compréhension du sujet, je vous recommande également ce tout nouveau livre électronique sorti la semaine dernière : The Seven Success Factors of Social Business Strategy.

Les auteurs de ce livre, également à l’origine du rapport cité plus haut, ont identifié 7 facteurs-clés de succès pour accompagner le déploiement de pratiques sociales internes et externes :

• La définition au préalable d’objectifs métiers qui auront un impact sur la rentabilité (par opposition aux objectifs d’image) ;
• La formalisation d’une vision à long-terme  (à usage interne) ;
• Le soutien du comex (pour accélérer la transformation) ;
• La définition d’une feuille de route avec des jalons intermédiaires ;
• La rédaction de chartes et modèles de gouvernance ;
• L’affectation de ressources et budgets ;
• Les technologies les plus pérennes.

Bon OK, tout ceci semble dramatiquement vide de sens (de l’enfonçage de portes ouvertes), mais le livre se révèle encore une fois très pédagogique et plutôt facile à lire.

Au final, ce sont toujours les mêmes conseils qui sont prodigués, mais le sujet est délicat à appréhender. D’autant plus qu’il est surtout question de faire évoluer la culture et les méthodes d’encadrement, deux sujets tabous qui relèvent généralement du flou artistique.

Que cela plaise à ses détracteurs ou non, la révolution du cloud computing est en marche. Même si l’on en parle depuis 10 ans, et même plus avec la virtualisation et les application service provider, l’informatique distante est l’ingrédient principal d’un changement de paradigme dont l’impact va se faire sentir pendant de nombreuses années. Je pense ne pas me tromper en disant que si l’outil informatique a mis 50 ans à s’installer durablement en entreprise et dans les foyers (de 1950 au début des années 2000), il faudra au moins une vingtaine d’années pour revoir en profondeur la façon dont les outils et ressources et informatiques sont déployés et exploités. Nous avons donc concrètement une dizaine d’années pour basculer de l’ancien modèle (client / serveur, applications installées sur des disques durs…) au nouveau modèle (SaaS, IaaS, PaaS…). Pourtant, les réticences sont toujours aussi fortes, surtout en ce qui concerne le sempiternel débat sur la sécurisation des données (cf. Réconcilier Cloud Computing et … sécurité et Infographie : Sûreté du cloud et facteur humain).

Je constate néanmoins depuis quelques mois un net virage vers le cloud computing de la part des acteurs dominants de l’industrie informatique. Traduction : j’ai comme l’impression que les géants de l’IT investissent tous leurs efforts dans le basculement de leur offre vers le cloud, et l’affrontement est épique, un peu comme une bataille de Verdun numérique dans les nuages. Historiquement, les deux acteurs les plus légitimes sont Amazon et Google. Normal, ce sont les premiers à avoir tout misé sur le cloud. Pourtant, ils semblent avoir atteint un plateau de croissance :

• Google continue d’enrichir son offre technologique (Google’s growing cloud just got a NoSQL database), mais progresse plutôt lentement sur la conquête de gros clients pour ses Apps ;
• Amazon bénéficie d’une très solide base de clients, mais ils pourraient faire bien mieux (Amazon Has A $300 Billion Opportunity, But It’s Going To Need A Lot Of Help From Partners).

Profitant de ce timing, Microsoft est en ce moment très actif pour mettre en avant ses réussites (Microsoft: 150,000 Office 365, Cloud Partners Now Enrolled) et sa propre légitimité (Top Microsoft Exec: Here’s How We’re Better Than Google And Amazon In The Cloud). Il faut reconnaître au géant de Redmond d’avoir investi très tôt dans sa plateforme Azure, en parfaite connaissance de cause : Microsoft gets that Windows is done. But it’s betting companies will drag heels en route to the cloud.

Mais la palme de la visibilité revient sans conteste à Oracle, qui a longtemps essayé de concilier son offre traditionnelle avec des solutions plus “modernes”. Malheureusement ils ont accumulé trop de retard et n’ont pas d’autres choix que de s’allier avec leurs adversaires : Longtime rivals Microsoft and Oracle make nice in cloud-database and apps pactM et Oracle, Salesforce.com CEOs team up to discuss new cloud deal. Microsoft et SalesForce liant un partenariat avec Oracle ? On croit rêver, et pourtant c’est une réalité. La nouvelle a de quoi surprendre, même si les observateurs conviennent que c’est un choix de raison : Why Oracle And Salesforce, Once Bitter Rivals, Are Now On Cloud Nine.

Je pense que l’interprétation de ces partenariats n’est pas à aller chercher bien loin : le chantier de basculement des systèmes d’information traditionnels vers le cloud est tellement gigantesque qu’ils n’y parviendront pas en continuant cette guerre d’ego. De toute façon, le marché est suffisamment gros pour que tout le monde y trouve son compte (éditeurs, prestataires, clients…). Ceci étant dit, la hache de guerre n’est qu’à moitié enterrée : Microsoft Banned Google, VMware, Salesforce Employees From Its Big Conference This Week. Chassez le naturel et il revient au galop !

Nous avons donc Microsoft, Oracle et SalesForce au taquet pour rattraper Amazon et Google. Force est de constater que les autres acteurs traditionnels se font plutôt discrets (Dell, HP…). De même que SAP et IBM qui viennent pourtant de réaliser au beau coup : IBM rachète SoftLayer pour 2 milliards de dollar et SAP to acquire Hybris, what does it means. Finalement dans cette histoire on se rend compte que ce sont les acteurs du software qui savent le mieux faire parler d’eux (Adobe et Mozilla misent sur deux approches très différentes du cloud).

Au final, il semble évident que malgré les sempiternelles contestations des RSSI, la migration des ressources informatiques vers les nuages est une lame de fond contre laquelle personne ne peut lutter. Il est d’autant plus important de le comprendre que de nombreux secteurs restent hermétiques comme le public (notamment les collectivités locales, les organismes publics…) ou la santé (Le dossier médical informatisé pas encore assez répandu). Pourtant il y a de très belles niches verticales à conquérir, et certains ne se gênent pas : Singapore’s DocDoc and DoctorPage merge to expand Web-based doctor bookings across Asia et Trulia Acquires Market Leader For $355M To Take Its Business Beyond Listings And Into SaaS For Real Estate Professionals.

Et pendant ce temps-là, on est toujours à nous ressortir les mêmes arguments sur la sécurité pendant que la majorité des employés font leur pause-clope sur le trottoir. Une faille de sécurité bien plus dangereuse que Dropbox, et pourtant personne ne veut aborder le sujet…

Hasard du calendrier, ce ne sont pas deux ou trois mais quatre études d’envergures qui viennent de livrer leurs résultats en quelques semaines. Je profite donc des analyses approfondies réalisées par mes confrères pour vous faire une synthèse de ces études. Mobilité, superficialité et sécurité semblent être les maîtres mots pour décrire l’état du marché.

Il y a dans un premier temps la Evolution of the Networked Enterprise de McKinsey. Une étude qui visiblement s’attache un peu trop aux moyens (aux outils) et pas assez au moteur de la performance des entreprises (la culture et les processus métiers). L’analyse qui en est faite par Bertrand Duperrin est plutôt sévère : Social Business, Médias Sociaux et entreprise en réseau : circulez, il n’y a rien à voir. Les points-clés de cette étude sont les suivants :

• Si l’adoption de certaines technologies et fonctionnalités liées à la networked enterprise sont en hausse régulière, la tendance générale est plutôt à la stagnation ;
  

  

• Les bénéfices ressentis au sujet de ces nouveaux outils ou nouvelles pratiques sont plutôt mitigés (surtout liés à la réduction des coûts de communication ou de voyage) ;

  

• Des préoccupations qui se déportent vers des sujets très techniques (accès mobile, sécurisation des données dans les nuages, big data…).

Le bilan est donc plutôt morose. Même son de cloche avec l’étude 2013 sur la Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni de PA Consultants. On y apprend que les entreprises allemandes et anglaises ont une approche pragmatique centrée sur l’efficacité ou la recherche de rapidité, alors que les entreprises françaises cherchent à améliorer la motivation, l’implication… mais comme ces derniers bénéficient d’un faible niveau d’autonomie, les résultats ne sont pas forcément au rendez-vous (Collaboration Sociale en Europe : leadership et incompréhension). Encore plus surprenant, l’étude révèle que les collaborateurs français ne sont pas particulièrement incités à utiliser les outils sociaux mis à leur disposition, comme l’on cherchait à faire bonne figure, mais que l’on craignait que les salariés perdent leur temps. De ce fait, le besoin d’intégration des fonction sociale aux processus et application métiers est au plus bas (10% pour les français, 41% pour les allemands). Le bilan est dur, très dur !

Poursuivons avec le traditionnel Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique qui nous livre ses résultats 2013. Si les tendances 2013 semblent plutôt optimistes, l’étude des chiffres révèle par contre un son de cloche conforme à ce qui a été dit plus haut. Claude Malaison nous en livre d’ailleurs une analyse détaillée en trois parties : Observatoire de l’intranet 2013: peut-on vraiment parler d’âge de raison ?, Gouvernance et Community Managers, confusion des genres ? et Dix ans plus tard, Pareto fait toujours la loi !. Cette étude d’envergure nous donne accès à des statistiques tout à fait intéressantes :

• Les métiers qui publient le plus sont la communication et les RH (commercial, R&D ou production sont à la traîne) ;
  

  

• En termes d’informations disponibles, là encore, les résultats sont très décevants, car les informations les plus utiles (tableaux de bord, infos sur les clients et partenaires..) sont en bas de tableau ;

  

• Concernant les fonctionnalités disponibles, là aussi il y a des fonctions critiques en bas de tableau (applications métiers, blogs, wikis) ;

  

• Les espaces collaboratifs déployés sont surtout centrés sur les besoins (projets, services..) que sur les pratiques ou les intérêts ;

  

• Si le déploiement de solutions de RSE progresse d’année en année, l’adoption des pratiques collaboratives est surtout opportuniste (parce que les collaborateurs en ont besoin pour un projet ou une mission spécifique) ;
• Enfin, la répartition des socio-types montre que les conservateurs occupent encore une place trop importante.

  

Le principal enseignement de cette étude est que des solutions sont déployées, probablement dû à un bon travail d’évangélisation des éditeurs, mais que l’intégration aux outils du quotidien reste à faire. En d’autres termes : on colle des rustines pour faire bonne figure, mais les habitudes ne changent pas forcément à cause d’un déficit de volonté de changement.

Dernière étude avec les Digital Workplace Trends de Jane McConnell. Là encore, je m’appuie sur l’analyse publiée par Bertrand Duperrin en deux parties : Les tendances 2013 et deuxième partie. Les enseignements de cette étude sont les suivants :

• Nous passons d’une notion d’intranet à celle d’espace de travail digital (assez proche de ma notion de poste de travail 2.0), un projet très ambitieux qui manque encore de cadrage dans les objectifs et la feuille de route ;
• Il existe une fracture nette entre les early adopters qui s’approprient rapidement les nouveaux outils et les autres salariés qui n’en voient pas vraiment l’intérêt ;
• Les fils d’activité et communautés en ligne ne sont pas très bien assimilés par les collaborateurs qui encore une fois n’en comprennent pas l’utilité.

Comme pour les études précédentes, si les entreprises se targuent d’un déploiement de solutions modernes (RSE, accès mobile…), elles sont beaucoup moins volontaires pour initier une mutation en profondeur des habitudes de travail. Ce qui manque le plus, comme le démontre ces études, est la mise en place d’une réelle dynamique de changement où la direction et le middle management expliquent, stimulent et participent de façon active à la transformation des outils et processus métiers.

Je ne peux qu’approuver l’analyse faite par mes confrères, sur la base de ces études, car j’ai exactement le même ressenti avec mes clients : Les porteurs de projet sont englués dans une recherche du profit immédiat (les fameux quick wins) qui les empêchent de mener à bien les refontes structurelles nécessaires qui généreraient de réels bénéfices sur le long terme. Il est en effet plus simple de déployer un RSE, une application mobile, une nième page Facebook… que de reconnaître que la situation est plus grave que l’on ne le pense et qu’il va résolument falloir revoir notre approche individualiste du travail. En d’autres termes : chercher à augmenter la performance individuelle avec des outils et solutions tape-à-l’oeil ne compensera pas les mauvaises habitudes prises depuis des décennies. Ce ne sont pas les outils qu’il faut changer, mais les mentalités. Un chantier très ambitieux qui demande beaucoup de courage, beaucoup plus que de succomber aux pouvoirs hypnotiques des éditeurs de solutions.

L’informatique distante a toujours été un créneau très dynamique. Plutôt que de dynamisme, il serait plus réaliste de parler de la ruée vers les nuages tant les investissements sont importants. Il ne se passe ainsi pas un seul mois sans une grande annonce ou acquisition, aussi bien de la part des acteurs historiques (ex : Salesforce acquires Web clipping and sharing company Clipboard et Google now offers 15GB of shared storage for Drive, Gmail, and Google+ Photos, Apps customers get 30GB), que des startups (ex : Box acquires Crocodoc, will bake its HTML5 document viewing tech into its core service). Je pense ne pas me tromper en disant que le cloud computing est le principal moteur de l’informatique d’entreprise du début du XXIème siècle.

Tous les grands acteurs de l’informatique investissent une plus ou moins grande part de leurs ressources dans le cloud, mais deux sociétés se distinguent avec des annonces d’envergure.

Plus de licences pour Adobe, uniquement des logiciels à l’abonnement

Voilà plusieurs années qu’Adobe a entamé sa révolution en basculant progressivement son business sur le cloud. Historiquement, le métier d’Adobe est de vendre des licences de logiciels créatifs, mais les choses ont changé en 2009 (Hypothèses sur le rachat d’Omniture par Adobe). Non seulement l’offre est maintenant scindée en deux domaines (Creative et Marketing), mais elle repose maintenant entièrement sur le cloud : After nearly 10 years, Adobe abandons its Creative Suite entirely to focus on Creative Cloud.

La première offre reposant sur les nuages d’Adobe a commencé en 2007 avec les lancements d’Adobe Share et Acrobat.com. Puis ils ont annoncé l’année dernière leur nouveau modèle de tarification. La dernière pierre à cet édifice a été apportée ce mois-ci avec l’annonce de l’abandon des licences : les logiciels seront dorénavant uniquement disponibles au téléchargement avec un système d’abonnement pour les mises à jour et l’accès aux services. C’est donc un virage à 180° pour Adobe qui abandonne son modèle économique historique pour s’aligner avec celui de sa Marketing Suite.

Certes, il faut toujours installer les logiciels, mais ce nouveau modèle tarifaire est une authentique révolution pour l’industrie. Nous avons donc trois modèles de référence : le tout en ligne (Salesforce), l’abonnement en ligne (Adobe) et l’hybride pour Microsoft qui propose à la fois des logiciels (Office 13) et des logiciels en ligne (Office 365). Le plus intéressant dans cette nouvelle offre unique d’Adobe est que les logiciels sont associés à des services en ligne, comme le partage de fichiers-sources.

Encore plus intéressant, Adobe a également racheté en fin d’année dernière Behance, une plateforme sociale et collaborative pour les créatifs (Behance & Adobe: Serving The Future Of The Creative World). Cette plateforme sociale serait le ciment d’une grande communauté qu’ils tentent désespérément de reconstituer depuis les années Macromedia.

Maintenant que ce virage est complété, les équipes d’Adobe vont pouvoir se concentrer sur des projets plus novateurs à l’image de ces stylos et règles connectés : Adobe Debuts “Project Mighty” Smart Stylus For Tablets And “Napoleon,” A Digital Ruler And Guide.

Mozilla ressuscite l’ASP avec OrbX

Autre acteur historique du web, Mozilla ne c’était jusque là pas trop impliqué dans le cloud, concentrant toutes ses ressources sur Firefox. Aussi la surprise a été totale en début de mois quand ils ont présenté conjointement avec Otoy une technologie révolutionnaire de streaming : ORBX streaming tech could revolutionize computing. Otoy est une société spécialisée dans les moteurs de rendu 3D, ils se sont associés avec Mozilla pour développer OrbX.js, un codec vidéo en javascript. Pour vous la faire simple, un codec est un algorithme de compression / décompression qui permet à un logiciel d’afficher des vidéos. H.264 est par exemple le codec qui assure le rendu de la plupart des vidéos que vous regardez. Avec OrbX, Mozilla et Otoy transforment donc votre navigateur en un lecteur vidéo capable d’afficher et d’interagir avec un flux vidéo en streaming. Cette prouesse technique a été réalisée avec le soutien de Brendan Eich, le créateur de javascript et évangéliste chez Mozilla : Today I Saw The Futur.

Avec OrbX, vous allez donc pouvoir héberger vos applications dans les nuages et les exploiter localement avec n’importe quel ordinateur : Coming Soon: Desktops Hosted On The Cloud, Usable Anywhere. Avec cette technologie, Mozilla ressuscite donc le concept de bureau distant popularisé au siècle dernier par les Application Service Providers. La démo réalisée à l’occasion de cette annonce est incroyablement spectaculaire puisqu’ils font tourner 3DS Max sur un netbook :

Mozilla et Adobe ont donc une approche très différente de l’informatique distante, qui elles-mêmes diffèrent avec ce que peuvent proposer Google, Salesforce ou Microsoft (tout en ligne ou hybride). Dans tous les cas de figure, il n’y a pas de bon ou mauvais choix, simplement des compromis différents. Dans l’absolu, je considère que tout ce qui nous éloigne de l’ancien modèle (logiciels et fichiers stockés sur le disque dur d’ordinateurs individuels) est bénéfique.

Pour le moment nous ne réalisons pas réellement l’impact du nouveau modèle tarifaire d’Adobe, ni le potentiel derrière OrbX.js. Rassurez-vous j’aurais d’autres occasions de vous reparler.

Depuis le temps que je rédige ce blog, plus de 5 ans, la collaboration a toujours été une thématique constante : solution de collaboration  espaces collaboratifs, pratiques collaboratives… Les différents services et solutions évoquées au fil des années (souvent appelés social software) ont été conçus pour faciliter, stimuler et structurer la collaboration. La collaboration peut prendre différentes formes (co-rédaction, discussion, approbation, suggestions…) mais elle est systématiquement associée à la notion de partage : on partage des documents, des données, un avis, des trouvailles… En théorie, plus on partage de choses et plus les interactions sont nombreuses. En pratique, les collaborateurs étant déjà noyés sous les emails et réunions, ils se passent volontiers des choses partagées sur les plateformes collaboratives. Pour limiter ce problème de saturation, et celui de la confidentialité, l’accès et la visibilité des interactions au sein de ces espaces de collaboration sont restreints. Il est bien évidemment possible de créer des accès pour des personnes externes à l’entreprise (fournisseurs, prestataires, sous-traitant, partenaires…), mais cette gestion reste laborieuse. Ce principe de cloisonnement était la norme tacitement admise par l’ensemble des solutions, jusqu’à récemment.

Annoncé en fin d’année dernière, la fonction Share de Podio, récemment racheté par Citrix, a été pensée pour apporter une solution à ce problème : With Podio Share, you can collaborate on single Projects & Tasks with anyone.

L’idée derrière cette fonction Share est de donner la possibilité aux collaborateurs de partager seulement un élément avec des personnes extérieures à la plateforme : message, document, tâche, réunion, discussion… Une fonction bien pratique si vous n’avez pas envie de multiplier le nombre de comptes et si vous voulez impliquer des interlocuteurs de façon ponctuelle.

Je trouve cette fonction particulièrement pratique, elle ouvre de nombreuses possibilités, mais pour le moment ça reste très timide. En ce sens, je rejoins l’avis exprimé ici : Podio feels like another portal, Citrix could make it into the desktop of the future.

Autre exemple chez Salesforce qui vient également de lancer les Communities : Salesforce announces summer launch for Communities, its service to unite customer and business conversations. L’approche de Salesforce est différente et surtout plus ambitieuse dans la mesure où ces communautés sont prévues pour durer dans le temps.

Encore plus intéressant, il existe quatre types de communautés :

• Pour les populations commerciales, où les distributeurs, partenaires et fournisseurs peuvent discuter et collaborer autour de problématiques commerciales et logistiques ;
• Pour les populations marketing, où les agences, prestataires, mais également les clients peuvent discuter des produits et prestations ;
• Pour les fonctions de support, où les clients peuvent interagir avec les services d’aide ou de réclamation ;
• Pour n’importe qui, afin de créer des espaces collaboratifs sans aucune contrainte.

Dans l’exemple ci-dessus, une communauté commerciale pour Rossignol, vous noterez la présence d’onglets Leads et Sales qui permettent de structurer les échanges. Si cette distinction entre les populations commerciales, marketing et support semble un peu grossière, l’intention est tout à fait louable et évite de se perdre dans une segmentation trop fine qui ne correspondrait pas forcément à la réalité des organisations.

Autant vous dire que je suis particulièrement impressionné par ces Communities qui seront disponibles dans la prochaine version le mois prochain. Le fait de pouvoir faire cohabiter plusieurs entités en un même endroit rejoint tout à fait l’ambitieux projet Bluehouse lancé par IBM en 2008 (malheureusement abandonné moins d’un an après). Salesforce réussira-t-il là où IBM à échoué ? Peut-être, toujours est-il que ces communautés sont un très bon signal envoyé au marché. Certaines questions restent en suspend, comme par exemple la gestion des communautés entre-elles : possibilité de faire communiquer deux communautés initiées par deux entreprises ? De fusionner deux communautés ? De scinder une communauté en plusieurs sous-communautés ?

En travaillant la question u peu plus profondément, on se demande si Salesforce ne serait pas en train de recréer les portails BtoB verticaux des années 2000 (Salesforce Communities: Portal Killers?). Auquel cas, il faudrait envisager des communautés “neutres” où tous les coopétiteurs d’un même domaine pourraient se retrouver. Mais dans ce cas, ne serait-ce pas plutôt à LinkedIn d’assurer ce rôle ? Bref, nous n’en sommes qu’au début et je me réjouis des innombrables possibilités que ces nouvelles fonctionnalités vont offrir.

Ce mois-ci, les industriels du monde entier avaient rendez-vous à Berlin et Hanovre pour assister à deux salons d’envergure internationale. L’occasion pour les grandes entreprises allemandes de populariser le concept d’Industrie 4.0. J’imagine tout à fait que vous puissiez être sceptique à l’idée de découvrir un énième concept (sur la mode du web 2.0, de l’entreprise 2.0 et cie), mais vous seriez surpris d’apprendre que c’est la chancelière Angela Merkel, accompagnée du président russe, qui a en fait l’article lors de l’inauguration du CeBIT. Autrement appelée integrated industry, l’industrie 4.0 désigne les technologies et procédés industriels permettant de faire communiquer et interagir tous les acteurs d’un processus de production : What is Industry 4.0. Derrière le concept d’industrie 4.0, nous retrouvons ainsi toutes les innovations technologiques de ces dernières années : cloud computing, objets connectés, agents intelligents… autant de leviers de transformation qui vont amorcer la quatrième révolution industrielle. Pour mémoire, la première révolution correspond à l’invention des machines-outils, la seconde au début de la production de masse, et la troisième à l’arrivée de l’informatique. La quatrième révolution industrielle va être marquée par la généralisation des capteurs et agents intelligents permettant de connecter entre eux les machines, pièces, processus, opérateurs… de le but de détecter plus rapidement des variations de production, d’anticiper des dysfonctionnements et d’accélérer la recherche de correctifs. L’objectif est évident : gain de temps, réduction des coûts et amélioration de la qualité.

Lancé en début d’année dernière, le plan “Industrie 4.0″ bénéficie du support du Ministère Allemand de l’Éducation et de la Recherche, ainsi que d’un fond d’investissement de 200 M d’€. L’objectif pour le gouvernement allemand est d’asseoir la suprématie de son industrie et de prendre une longueur d’avance sur les industrielles chinois grâce aux NTIC (Project of the Future: Industry 4.0). Encore une fois, ne pensez pas qu’il s’agit d’un concept fumeux lancé de manière opportuniste. L’initiative SmartFactory, lancée par le centre de recherche allemand sur l’intelligence artificielle (DFKI) a été lancé en 2005 pour travailler sur différents scénarios. Ils ont récemment présenté un concept de mini-ligne d’assemblage intelligente : Industry 4.0 production line. Si cette démonstration technologique peut vous sembler utopique, je vous invite à jeter un oeil à cette ligne de production de savons automatisée qui est bien plus proche de ce que l’industrie 4.0 peut proposer de plus concret : Soap Plant Demonstrator.

Les plus grands industriels allemands se sont ainsi approprié le concept et proposent leur propre interprétation :

• SAP Aligns New Solutions With “Industry 4.0″ Innovation to Steer Customers Through Improved Production Process
• Siemens prepares the way for Industry 4.0
• Industry 4.0 – Germany takes first steps toward the next industrial revolution
• Smart motion + smart factories: A winning formula for industrial control

Je déplore de ne pas savoir parler l’allemand, car de nombreuses sources ne me sont pas accessibles. Il y a par exemple toutes les publications de l’Académie Nationale de la science et de l’ingénierie (Acatech) ainsi que les travaux du consortium de recherche Wirtschaft und Wissenschaft, qui ont notamment publié ce schéma qui m’intrigue au plus haut point :

Sont ainsi listés sur ce schéma les composants suivants :

• Des Social Machines capables de communiquer entre-elles et avec les processus et opérateurs ;
• Des Global Facilities, places de marché mondiale inter-connectées permettant de limiter au maximum les stocks (Build-to-Order) ;
• Des Augmented Operators équipés d’outils de communication pour interagir avec les autres membres de l’équipe, surveiller la chaine de production et repérer un défaut (pourquoi pas avec des lunettes de réalité augmentée) ;
• Des Smart Products qui évaluent leur niveau d’obsolescence et communiquent avec les autres acteurs ;
• Des Virtual Production Units permettant de virtualiser une production pour en affiner les étapes et optimiser la productivité avant même d’être mis en place.

Encore une fois, tout ceci est très intéressant, mais comme je ne parle pas l’allemand, il y a un certain nombre de choses qui m’échappent encore. J’en appelle donc à mes lecteurs germanophiles pour approfondir le sujet et nous trouver des sources pertinentes (articles, livrets blancs). Merci de partager vos trouvailles dans les commentaires.

Microsoft a fait sensation l’année dernière en rachetant Yammer, une illustre figure du monde de l’Entreprise 2.0 (cf. Microsoft complète son offre de collaboration avec Yammer). Une certaine effervescence est née suite à ce rachat sur les formidables possibilités offertes par une intégration de Yammer au sein de la galaxie d’outils de Microsoft. Nous sommes bientôt au milieu de l’année 2013, et il est grand temps de s’interroger sur la réalité de cette intégration.

La grande conférence annuelle Convergence qui s’est tenue la semaine dernière à Atlanta a été l’occasion pour l’éditeur de présenter sa feuille de route et la façon dont les différentes solutions vont s’insérer dans la logique de gamme de Microsoft : Microsoft Outlines SharePoint-Yammer Roadmap, Yammer To Become MS Social Layer. Microsoft a ainsi présenté une intégration de Yammer dans Dynamics CRM et dans le flux Office 365.

Tout ceci est très intéressant, mais le problème est que ce fameux processus d’intégration est rendu plus complexe par la sortie de Windows 8. Car la nouvelle itération du système d’exploitation s’accompagne également d’une nouvelle interface (Metro) et surtout d’un changement radical dans la façon d’appréhender l’outil informatique (cf. Retour d’expérience sur Windows 8 et les tablettes hybrides de Microsoft). 2013 est donc un cap majeur dans l’histoire de la firme de Redmond, car sont ont vont être lancé cette année de nouvelles versions de l’ensemble des produits phares : Office, Outlook, Sharepoint… L’intégration de Yammer dans ce contexte transitoire est donc un authentique casse-tête, d’autant plus que l’on constate d’évidentes zones de recouvrement entre Yammer et Sharepoint.

Force est de constater que la situation est plutôt confuse pour les clients qui ne savent pas bien si Yammer va être intégré dans Sharepoint ou l’inverse : Do SharePoint Users Clamor for Yammer?. Et pour couronner le tout, ces deux offres reposent sur des fondamentaux diamétralement opposés : SaaS pour Yammer et internalisation pour Sharepoint.

Pourtant, si l’on prend un minimum de recul, l’ensemble des produits de la gamme s’échelonnent plutôt bien sur le papier :

• Gestion documentaire avec Office et Sharepoint ;
• Gestion applicative avec Project et Dynamics ;
• Communication avec Outlook et Skype ;
• Conversations et communautés avec Yammer.

Dans l’absolu, la gamme de Microsoft répond à quasiment toutes les strates du poste de travail 2.0. Le problème est que le périmètre fonctionnel de certains produits empiète sur le territoire des autres. Sharepoint, Skype et Yammer peuvent ainsi tous les trois héberger des conversations et interactions sociales. Y a-t-il doublon pour autant ? Non, chacun possède ses propres atouts et faiblesses :

• Sharepoint est très performant sur les fonctions de collaboration autour des documents (possibilité de s’abonner à un document pour en suivre l’évolution) et des communautés (avec les Sites), mais ne propose pas la même richesse fonctionnelle que Yammer ;
• Yammer est très puissant pour tout ce qui touche aux conversations quotidiennes, mais est encore limité dans l’animation des communautés (pas de hashtag ou de système de gamification pour récompenser la participation des collaborateurs) ;
• Skype excelle dans la collaboration en temps réel (partage d’écran, notifications…), mais s’intègre encore difficilement aux autres outils.

Au final, si de gros efforts ont été réalisés en matière d’intégration, la cohérence globale de l’offre est encore à améliorer, car si les trois produits précédemment cités peuvent cohabiter, Microsoft va devoir intervenir pour délimiter les domaines fonctionnels de chacun et ne pas créer la confusion dans l’esprit des clients. Le fil d’activité présent dans Yammer, Sharepoint et même Skype est une bonne illustration du recoupement de ces produits.

Certains pensent que Sharepoint est condamné (Reflecting on Yammer and Office 365: SharePoint is Definitely Dead). Un point de vue à mon sens un peu trop radical et surtout déconnecté de la réalité des usages en entreprise. Contrairement à l’adage capilotracté qui dit que “les RSE sont les ERP de demain“, je constate que les pratiques sociales et collaboratives correspondent à des besoins bien différents : mise en relation et communication passive d’un côté, co-création et partage de connaissances de l’autre. Yammer n’est donc pas forcément mieux que Sharepoint, ou inversement, ce sont deux produits globalement complémentaires, mais qui peuvent se recouper si les usages ne sont pas bien expliqués et cadrés (Why we picked SharePoint 2013 social over Yammer social for right now).

Tout comme Salesforce avait présenté une vision cohérente de la Social Enterprise, il incombe à Microsoft de présenter sa vision du poste de travail du futur, et la façon dont les couches fonctionnelles s’empilent et interagissent entre elles (applications, connaissances, collaboration, communautés, conversations…). Et il y a fort à parier que le positionnement de Yammer évolue pour passer d’une logique d’outils à une logique de couche sociale.

Après des décennies d’immobilisme, j’ai comme l’impression que le besoin de refondre les fondamentaux de l’entreprise (nos façons de travailler et notre environnement de travail) se fait sentir de façon insistante dans les différentes publications. Peut-être est-ce dû à la période d’incertitude que nous traversons (y aura-t-il du travail pour tout le monde demain), en tout cas le sujet est la mode. J’avais d’ailleurs abordé le sujet il y a quelques mois : La collaboration et la productivité passe aussi par une réorganisation du lieu de travail.

Je profite d’un rapport très complet publié par PSFK pour rouvrir ce sujet : The Future of Work. Ce n’est pas tant les changements liés à l’environnement de travail (les bureaux) que les changements organisationnels et culturels qui sont abordés dans ce rapport. Il est certes payant, mais il existe une version gratuite ainsi qu’une série d’articles qui abordent les différents points en profondeur, sinon il y a cet article de synthèse : The Future of Work: Quantified Employees, Pop-Up Workplaces, And More Telepresence.

Plusieurs pistes de réflexion très intéressantes sont regroupées en cinq grandes thématiques :

• On Demand Staffing, où il est question d’avoir recours à un écosystème des prestataires et indépendants pour absorber la cyclicité de l’activité et savoir saisir des opportunités de diversification ponctuelles ;
• Collision Collusion, où l’on parle à nouveau des espaces de collaboration physiques, mobiles et virtuels ;
• Improvised Workplace, qui apporte une flexibilité extrême dans l’organisation du travail des équipes (mobilier, logiciels…) ;
• Living Knowledge, avec les notions de réseau d’apprentissage (social learning) et de processus adaptatifs (feedback culture) ;
• Constant Learning, dans la même lignée avec les espaces digitaux de capitalisation des savoirs, les organisations auto-apprenants et les outils de gestion de carrière collaborative.

Je vous accorde qu’il y a beaucoup de buzzword dans ce rapport, mais il forme un tout cohérent et surtout décrit les bases de ce vers quoi nous nous dirigeons. Entendons-nous bien : le but n’est pas de faire de la futurologie, mais bien de trouver des solutions pour augmenter la créativité et la productivité sans (trop) pressuriser les collaborateurs.

De toutes ces pistes de réflexion, je retiens plusieurs idées fortes :

• Faire cohabiter les différentes générations, notamment en intégrant des étudiants et des incubateurs au sein de l’entreprise pour que chacun puisse apprendre des autres (de  la fertilisation croisée inter-culturelle et inter-générationnelle) ;
• En finir avec les aménagements traditionnels du lieu de travail et exploiter sérieusement et de façon serène le télétravail (The Next Office: Why CEOs Are Paying Attention), et tuer dans la foulée les réunions (Kill Your Meeting Room, The Future’s in Walking and Talking) ;
• Faire attention au bien-être des employés et à leur moral pour les fidéliser et augmenter leur productivité (cf. The Happiness Machine).

Pour poursuivre cette réflexion, je vous propose également un article de la Harvard Business Review qui va un peu plus loin (The Third Wave of Virtual Work), de même que cette interview très intéressante de Olivier Charbonnier : A quoi ressemblera le travail demain ?. Le précité est auteur d’un livre portant le même titre qui se penche sur les aspects organisationnels, avec notamment la description de quatre modèles possibles :

• L’écosystème solaire, où l’entreprise est au centre d’une galaxie de sociétés partenaires, sous et co-traitantes (par opposition au modèle de croissance reposant sur l’intégration verticale) ;
• L’excubation, où l’entreprise va encourager et financer l’éclosion de startups accolées à elle, plutôt que de chercher à faire la révolution en interne ;
• L’open source, où un ensemble de sociétés et organisations créé de la valeur autour d’un bien ou d’un service commun ;
• L’intermédiation, qui valorise avant tout la co-création et une répartition plus distribuée de la valeur.

Je ne suis pas un spécialiste de l’organisation, mais toutes ces idées et réflexions me semblent sacrément intéressantes pour succéder aux organisations pyramidales reposant sur le taylorisme et la productivité individuelle.

Si vous lisez régulièrement ce blog, alors vous connaissez mon obsession pour la productivité des travailleurs du savoir. Nous ne parlons pas ici d’ouvriers travaillant sur une chaîne, mais de personnes dont le quotidien consiste à manipuler de l’information, à coordonner les acteurs d’un ou plusieurs processus et à interagir avec d’autres personnes pour trouver des solutions que les processus ne savent pas gérer. Bref, des travailleurs qui subissent au quotidien la tyrannie des emails, des réunions et des calendriers.

Si les logiciels en ligne comme Gmail ou Doodle ont apporté du confort, ils n’ont malheureusement pas réussi à nous libérer de la gestion laborieuse des emails, réunions et micro-tâches qui nous pourrissent le quotidien. Certains services comme Boomerang, Fluent, Writethat.name ou Xobni apportent néanmoins des pistes intéressantes pour alléger cette charge (je suis également un grand fan de Checker Plus).

Il existe des méthodes d’organisation personnelle comme le GTD, mais elles requièrent un apprentissage et une certaine discipline. Heureusement, certains éditeurs d’applications mobiles proposent des solutions toutes simples pour nous faciliter le quotidien. Ces applications mobiles n’ont rien de révolutionnaire dans la méthode d’organisation qu’elles emploient (ça reste de la “simple” gestion des priorités), par contre elles le font au travers d’interfaces intuitives et agréables à utiliser. Je vous propose donc de découvrir trois applications récentes qui m’ont particulièrement séduit.

Il y a en premier lieu Mailbox, une application de gestion des emails qui s”intègre à Gmail.

Tout l’attrait de cette application est de vous aider à vider votre boîte de réception. Il n’y a en effet rien de plus déprimant qu’une boîte de réception remplie à raz bord où croupissent des centaines (milliers ?) d’emails en attente. L’application vous permet donc de prioriser ces emails en les repoussant à une date ultérieure, le tout au travers d’une interface simple et intuitive :

Il y a ensuite Sunrise, une application de gestion de votre calendrier :

L’intérêt de cette application est de rassembler toutes les informations dont vous avez besoin pour vos RDV (l’adresse sur une carte, les fiches des participants…), de même que les fonctionnalités (prévenir par SMS de votre retard, envoyer un message pour décaler…). Là encore, l’interface est simple et intuitive :

Il y a enfin Any.DO, le célèbre gestionnaire de tâche qui vient de lancer Any.Do Moment, une fonctionnalité permettant d’organiser votre journée tous les matins :

Là encore, l’interface est d’une grande simplicité et est très agréable à utiliser :

Bien évidemment ces applications n’empêcheront pas les comportements déviants (les maniaques des emails le WE et des réunions à 19h), mais elles vous permettent de vous organiser sans trop d’efforts et d’y voir plus clair dans vos journées de travail. Espérons qu’elles inspireront les grands éditeurs (Microsoft Outlook, Google Apps…) pour qu’ils fassent évoluer leurs solutions.

Comme chaque année, les équipes de Lecko nous proposent leur analyse détaillée du marché des solutions de collaboration (cf. mes comptes-rendus pour les éditions 2012, 2011 et 2010) : Étude Lecko sur les Réseaux Sociaux d’Entreprise. Cette analyse est en fait la partie visible d’un référentiel de solutions qu’ils alimentent depuis de nombreuses années. Je n’ai pas pu assister à la présentation qui a eu lieu le 31 janvier dernier, par contre j’ai lu de très bons résumés, notamment chez Yann Gourvennec et Miti News.

Plusieurs grandes idées ressortent de cette analyse :

• Les plateformes sociales de collaboration interne existent depuis près de 20 ans (notamment avec des solutions comme Lotus Notes ou eRoom), le rythme d’adoption est donc très long et le débat autour du choix des outils ne risque pas de se tarir (cf. Outils collaboratifs : les salariés ne sont pas convaincus) ;
• L’email reste un mode de communication / collaboration central, malgré tous les reproches que l’on peut lui faire ;

  

• Les pratiques liées à l’Entreprise 2.0 s’articulent autour de cinq grandes fonctions (communication, collaboration, gestion des connaissances, connaissances client et sociabilisation des processus métier) ;
• Le RSE (dans sa définition générique) est la pierre angulaire d’un quotidien articulée autour de la messagerie, des bases documentaires et des outils bureautiques ;

  

• Les pratiques sociales font voler les frontières de l’entreprise et forcent les marques à adopter une vision plus globale de la connaissance et de la relation client ;

  

• La cartographie des pratiques et l’évaluation du niveau de maturité des équipes sont deux étapes-clés en amont d’une démarche de déploiement d’une plateforme RSE ;
• Il ne faut surtout pas négliger les impacts culturels des fonctions sociales (discuter en public, noter les contenus, gérer son identité numérique, donner plus de transparence à son activité, libérer l’information et la connaissance, écouter et respecter les points de vue…) ;
• Les entreprises poursuivent généralement trois objectifs majeurs (augmenter la productivité individuelle, gérer la surinformation, valoriser les expertises) et adoptent cinq types d’approches (créer des communautés extra-professionnelles, équiper des communautés de pratique, mettre en réseau les acteurs du processus…) ;
• Les leaders de pratique (practice leaders ou subject matter experts en anglais) jouent un rôle-clé la construction de communautés verticales et l’animation (bien plus que les community managers) ;
• Les plateformes sociales cherchent à améliorer (structurer) les conversations, mais pas forcément à la simplifier ou les réduire (les collaborateurs sont noyés sous les messages, alertes et notifications).

Toutes ces réflexions sont détaillées dans le rapport, que je vous laisse parcourir.

Concernant l’analyse du marché, le premier constat qui est fait est que les solutions proposées par les éditeurs progressent toutes d’année en année, surtout en ce qui concerne la couverture fonctionnelle. Pour avoir une vision d’ensemble de ce que recouvre la notion de social software, je vous recommande la lecture de mon article récapitulatif (L’Entreprise 2.0, cinq ans après), ainsi que cet article détaillé en quatre parties (Social Intranet Technologies – part 1, part 2, part 3 et part 4). Les enseignements de cette analyse sont les suivants :

• Les offres sont assez homogènes et se positionnent en fonction des trois plateformes sociales référentes (Google Apps, LinkedIn et Facebook – cherchez l’intrus) ;

  

• Certaines solutions parviennent à se démarquer sur des usages bien précis ;

  

• L’année 2012 a été marquée par la transformation d’un marché de niche en marché de masse (retour des acteurs historiques des différents secteurs) et par des mouvements de concentration (rachat de Yammer par Microsoft et de blueKiwi par Atos) ;
• Les éditeurs ont privilégié deux chantiers (l’intégration au sein d’un contexte opérationnel et des spécificités métier) pour se rapprocher du modèle de social business;

  

• La richesse fonctionnelle des outils n’est aujourd’hui plus réellement un point différenciant tant les entreprises ont déporté leur attention sur l’intégration.

La cuvée 2013 est donc très bonne. Le retour d’expérience des équipes de Lecko est que pour la première fois, le marché semble avoir pris conscience que la solution parfaite n’existe pas et que les gains de productivité sont à chercher dans l’intégration des solutions de collaboration a sein des autres briques fonctionnelles et des applications métier. De même, il n’est pas rare de trouver des entreprises qui sont équipées de plusieurs offres de collaboration qui se chevauchent et/ou se complètent (ce qui doit arranger Microsoft dont les équipes travaillent dure pour intégrer Sharepoint, Yammer et Skype).

Cet article ne traduit malheureusement pas la richesse de l’étude, dont je ne saurais que trop vous recommander la lecture intégrale. Vivement la prochaine édition !