Entreprise20.fr

L’email est une plaie, tout le monde le sait. Mais vous savez aussi que les désagréments liés à l’email ne sont que le reflet d’un manque d’organisation, de collaboration ou d’un déficit de gestion des priorités (L’email n’est pas mauvais que pour la productivité). Ceci étant dit, l’email reste quand même une sacrée plaie ! Celles et ceux qui ont recours à un ordinateur dans leur travail savent à quel point l’email est devenu un réflexe pour toutes les tâches du quotidien : tenir des conversations rapides, rédiger des points hebdo ou transmettre des données, partager des fichiers, faire valider un document, relancer un collègue…

Nous sommes maintenant en 2012 et il est plus que temps d’agir pour remédier à ce problème, car il faut bien reconnaitre que s’en est un et qu’il ne va pas se résorber tout seul, au contraire. Pour se faire, il y a donc deux approches :

• À la dure, en annonçant la suppression de l’email. Une méthode qui me semble vouée à l’échec, car elle ne changera pas le problème (Pourquoi supprimer l’email n’est pas la solution à l’infobésité) ;
• Opter pour plus de pédagogie, en réduisant progressivement la dépendance à l’email (notamment grâce aux No Email Friday).

S’il est certes possible d’envisager une entreprise sans email, cette vision utopique ne s’applique néanmoins qu’avec une petite structure en création (avant que les mauvaises habitudes s’installent). À une plus grande échelle, l’email est tellement présent dans le quotidien et les habitudes des collaborateurs qu’il serait extrêmement traumatisant d’envisager une suppression. Qu’importe, l’objectif que l’on peut fixer sera alors de réduire la dépendance en rééduquant les collaborateurs.

Certains concentrent leurs efforts sur des outils d’amélioration de la productivité comme Xobni ou Fluent (Three Australian Ex-Googlers Are Re-Imagining The Future Of Email). Vous noterez que les créateurs de Fluent sont des anciens de l’équipe de Google Wave.

Utilisez Fluent pour fluidifier votre Gmail

Si je suis un nostalgique de Wave, je reste sceptique quant à la viabilité d’un système de communication en rupture, le plus simple est selon moi de l’intégrer aux autres outils de collaboration et d’un faire une plateforme de communication omniprésente inspirée des réseaux sociaux comme Facebook et Twitter. Les approches proposées par les suites collaboratives comme SocialText ou Tibbr sont ainsi plus réalistes.

Le flux de messages de Tibbr

À ce propos, Chatter de SalesForce intègre maintenant un onglet Groups tout à fait intéressant :

L'interface de Chatter pour les groupes

Mais revenons à nos moutons et à la façon de progressivement tuer diminuer la dépendance à l’email. Je vous propose ainsi la méthodologie suivante qui est très schématique, mais qui a le mérite de  bien séquencer les différents messages à faire passer et les nouvelles habitudes à faire adopter.

Cette approche est donc décomposée en cinq étapes :

1. Éduquer. L’objectif de cette première étape sera de démontrer les dysfonctionnements en illustrant les dérives. L’idée n’est pas de pointer du doigt les mauvais élèves, mais d’expliquer les raisons du changement (cf. Stop Email Overload).
2. Fournir des alternatives. La deuxième étape sera consacrée au déploiement des outils de collaboration permettant de remplacer les emails (espaces collaboratifs, messagerie instantanée, microblog, blogs internes, visio-conférence, système de notifications…). L’objectif à ce stade est de déployer les outils et d’en tester le bon fonctionnement avec des utilisateurs-pilotes.
3. Intégrer les autres outils de travail. Une fois les outils en place, il faudra s’assurer que la dynamique de collaboration ne se situe pas en périphérie du système d’information (dans les nuages), car cela forcera les collaborateurs à jongler entre les outils traditionnels (emails, serveurs de fichiers…) et la suite collaborative. L’objectif sera donc de mettre en place les connecteurs pour que l’ensemble du système d’information soit accessible à ces nouveaux outils et qu’il ne persiste pas de « zones d’ombre » qui forceraient les utilisateurs à travailler à l’ancienne.
4. Stimuler. Une fois le déploiement et l’intégration achevés, il conviendra d’être plus directif en fournissant un guide aux collaborateurs pour leur expliquer les nouveaux réflexes à adopter et les mauvaises habitudes à perdre. Durant cette étape, le rôle des middle managers sera crucial, car c’est eux qui vont montrer l’exemple. De même, c’est au cours de cette étape que vont se former les communautés internes à grande échelle. Un effort d’animation sera donc nécessaire pour favoriser l’adoption.
5. Sanctionner. La dernière étape consistera à bousculer les plus récalcitrants en leur compliquant la tâche : limiter le nombre de destinataires d’un email ou la taille des pièces jointes, bloquer les accès à des services comme Dropbox ou Gmail, envoyer des récapitulatifs mensuels d’utilisation de l’email aux plus accrocs…).

Cette dernière étape peut vous sembler extrême, mais il faudra au moins ça pour s’assurer que personne ne soit laissé en chemin et que les adopteurs tardifs ne retardent pas le processus de transformation (aux grands maux les grands remèdes). Comme vous pouvez le constater, nous parlons là d’un vaste chantier de transformation culturel qui va exiger de la volonté, du courage et des efforts. En termes de calendrier, nous parlons d’une démarche d’accompagnement au changement qui va s’étaler sur plus d’une année. J’insiste sur la notion d’accompagnement, car dans cette aventure, il ne serait pas idiot d’envisager le recours à des coachs pour épauler les plus… les moins bien préparés.

Je pèche peut-être par optimisme, mais ce dont je suis certain, c’est que l’on ne peut pas continuer comme ça. Et le recours aux terminaux mobiles n’est qu’un cache-misère qui ne fait qu’aggraver la situation. Il est donc urgent d’agir, ou du moins de prendre conscience de la gravité de la situation.

Il y a cinq ans, je publiais ma définition de l’entreprise 2.0 (Qu’est-ce que l’Entreprise 2.0 ?). Cette définition, et les explications qui vont avec, a fait son temps. Nous sommes maintenant en 2012 et il est temps de dépoussiérer ce concept pour le remettre au goût du jour. Est-il vraiment important de le remettre au goût du jour ? Oui, car le rythme d’adoption des pratiques et outils 2.0 en entreprise est beaucoup plus long que prévu (le chemin restant à parcours est immense), et que le marché s’enlise dans des considérations étymologiques (on nous parle maintenant de RSE, de social intranet, d’intranet 2.0… alors que toutes ces notions convergent vers un seul modèle). Bref, il est grand temps de poser de nouvelles bases sur ce terme.

Quels sont les problèmes de l’Entreprise 1.0 ?

J’ai déjà eu de nombreuses occasions de décrire les maux qui rongent la productivité dans les entreprises, aussi je me contenterais de ce résumé :

• De l’information qui circule mal (généralement dans des emails ou en réunion) ;
• Des données qui sont perdues dans des fichiers bureautiques (difficile d’exploiter et de mettre à jour des chiffres dans un diaporama) ;
• Des connaissances piégées dans des silos (car les outils de KM n’ont pas été conçus pour être utilisés par le plus grand nombre et que les référentiels métier sont souvent trop rigides ou trop complexes à manipuler) ;
• Des processus trop lourds et des circuits de décisions trop longs (car il est toujours plus facile de complexifier que de simplifier) ;
• Des organisations et des habitudes de travail reposant sur l’individualisme (ex : prime de fin d’année ).

Les problèmes de l'entreprise 1.0

Tout ceci fait que le collaborateur lambda gaspille la plus grande partie de son temps / énergie et que la productivité chute. Je tiens tout de suite à vous rassurer (ou vous effrayer) en vous disant que remplacer ou adopter de nouveaux outils n’y changera rien (Pourquoi supprimer l’email n’est pas la solution à l’infobésité).

L’Entreprise 2.0 ambitionne de remédier à ces problèmes en facilitant la circulation des informations et données, ainsi que l’accès aux bonnes compétences, en accélérant la prise de décision et en réduisant les points de blocage. Un programme alléchant, mais qui s’est heurté à la dure réalité du terrain : les habitudes ont la vie dure. De plus, en 5 ans, beaucoup de choses se sont passées sur le web, de nouvelles habitudes ont été prises, et pas des meilleures !

Quels sont les problèmes de l’Entreprise 2.0 ?

Avec l’avènement des médias sociaux et des outils nomades, le quotidien des collaborateurs a beaucoup évolué, du moins celui des travailleurs du savoir. Plutôt que de revoir l’organisation et les méthodes de travail, et ayant été trop occupées à gérer la baisse d’activité liée à la crise économique, les entreprises ont laissé le soin aux collaborateurs de compenser comme ils le pouvaient / souhaitaient ces lacunes en exploitant des services 2.0 de façon anarchique. Il en résulte une situation encore plus complexe avec :

• Une multiplication des canaux de communication (flux RSS, services de partage de fichiers, espaces projets en ligne…) et des discussions éparpillées (blogs, Twitter…) ;
• Des outils venant contourner / perturber les processus usuels (Vers des modèles de collaboration intermédiaires) ;
• Des chantiers de déploiement de plateformes de collaboration en périphérie des outils métiers et ne tenant pas compte du nécessaire accompagnement culturel.

Rajoutez à cela des discours très réducteurs et des actions d’évangélisation plus confusantes qu’autre chose de la part d’éditeurs peu scrupuleux et vous obtenez un beau bazar. Je pense ne pas me tromper en disant que l’adoption à grande échelle d’outils et pratiques collaboratives et sociales à valeur ajoutée n’a pas beaucoup progressé en cinq ans. Qu’importe, il n’est pas trop tard pour bien faire les choses !

Une nouvelle cartographie de l’Entreprise 2.0

Faisant suite à un premier schéma publié il y a cinq ans, je vous propose une nouvelle cartographie de ce que regroupe la notion d’Entreprise 2.0 :

Cartographie de l'Entreprise 2.0

Dans cette cartographie, nous avons :

• Des collaborateurs qui vont pouvoir exploiter des solutions de collaboration avec leurs collègues, clients, partenaires et prestataires sur leur ordinateur ou terminaux mobiles ;
• Des outils répartis dans des grands domaines d’usages relatifs à l’information, la connaissance, la collaboration, les communautés et les applications ;
• Des fonctions transverses liées au réseau social interne, à la communication, à l’organisation, à la recherche et au stockage ;
• Une plateforme unifiée qui intègre les médias sociaux, les outils métiers (CRM, ERP, BI…) et les services disponibles dans les nuages (SaaS, PaaS…).

J’ai essayé de représenter tout ceci dans un schéma d’ensemble qui est censé illustrer une approche beaucoup plus ambitieuse que d’installer un wiki ou un blog dans un coin de votre SI. J’assume complètement le côté idéaliste de cette vision, mais il est important pour moi de vous présenter une approche parfaitement intégrée (et non périphérique) des pratiques de collaboration. Dans cette approche, il n’y a pas un RSE, mais plusieurs réseaux internes / externes qui se chevauchent. Il n’y a pas d’outils qui vont miraculeusement générer des dashboards personnalisés pour chacun des collaborateurs, mais plutôt des informations / données / conversations que l’on peut suivre de loin grâce à des flux associés à des personnes, des projets, des sujets, des processus… Il y a enfin des outils qui ne cherchent pas à manger les autres, mais plutôt à fonctionner ensemble.

Deux facteurs-clés de réussite

Une fois le tableau posé, je suis censé vous donner les recettes miracles pour que cette vision soit transformée en réalité dans votre contexte. Malheureusement je me dois de rester pragmatique : cette vision n’est qu’un idéal, à vous de discerner les leviers d’amélioration qui apporteront le plus de valeur à votre organisation tout en ayant un impact limité et ne demandant qu’un effort et des ressources raisonnables. en clair : il va falloir prioriser.

Il existe quantité d’articles et de livres sur la meilleure façon d’aborder l’Entreprise 2.0 et d’en importer les concepts, cet article n’a pas la prétention de faire mieux. Je peux néanmoins partager avec vous mon expérience sur le sujet en mettant l’accent sur deux facteurs-clés de réussite :

• Faciliter la prise en main et l’appropriation des nouveaux outils et plateformes avec une éditorialisation des conversations (pour en faciliter la découverte) et des schémas de collaboration prêts à l’emploi (pour désinhiber les plus timides et mettre le pied à l’étrier aux moins dégourdis) ;
• Une gouvernance forte au niveau du middle management pour faciliter, stimuler, voir forcer l’adoption (en faisant circuler des études de cas et bonnes pratiques et éventuellement rappeler à l’ordre les plus réfractaires au changement).

Je ne m’étendrais pas trop sur ces deux points, car ils ont déjà été abordés dans des précédents articles. Que vous dire de plus, si ce n’est de répéter ce qui a déjà été dit plus haut : l’Entreprise 2.0 n’est pas un outil, ni une doctrine, c’est une philosophie. Il appartient à chaque organisation de l’adapter à ses contraintes et à chaque collaborateur de l’interpréter en fonction de ses besoins. Mais n’oubliez pas tout de même de vous faire violence, car le plus grand ennemi de l’Entreprise 2.0 est la résistance au changement.

Nous sommes en 2012, et la vision utopique de l’Entreprise 2.0 telle que décrite il y a déjà cinq ans a du plomb dans l’aile. Force est de constater que l’adoption d’outils et de pratiques « 2.0″ est plus long que prévu (Despite The Hype, Few Enterprise Workers Embrace Social Software). Et pour cause : les habitudes ont la vie dure. Repenser l’organisation interne, les processus et stimuler la collaboration est un chantier très laborieux, où tout le monde dit y trouver son compte (cf. Maslow’s Hierarchy of Enterprise 2.0 ROI).

La pyramide des besoins de Maslow adaptée à l

De ce fait, si le déploiement à grande échelle des pratiques collaboratives et sociales est bien plus longue que prévue, les collaborateurs les plus motivés compensent ce délai par l’adoption d’outils intermédiaires. L’idée est de pouvoir faire de la collaboration « douce » sans trop changer les habitudes et/ou outils. Dans ce contexte, une catégorie d’acteurs est en pleine croissance : Dropbox, Box, Evernote, Instapaper… sont autant de nouveaux entrants qui se positionnent sur ce créneau intermédiaire de collaboration.

L'interface d'Evernote

Pourquoi ces services connaissent-ils un tel succès ? Principalement car ils sont beaucoup moins intimidants que des outils plus comme les interfaces de co-rédaction ou les wikis. Ces services sont à mi-chemin entre l’Entreprise 1.0 (celle des fichiers et des emails) et l’Entreprise 2.0, ils s’ancrent dans un modèle de collaboration beaucoup moins perturbant, où les utilisateurs gardent un bien plus grand contrôle qu’avec des plateformes de collaboration intégrées.

Quand on y réfléchit bien, le succès de ces services repose sur deux ingrédients essentiels :

• Le cloud, qui facilite grandement le partage des fichiers ainsi que leur pérennisation. Pour faire simple, disons qu’un stockage dans les nuages permet de libérer les utilisateurs de nombreuses contraintes.
• La proximité, car ces services permettent de générer des interactions sociales et de la collaboration au plus près des documents (fichiers, notes ou articles).

Je ne me risquerais pas à faire une comparaison de la performance de telle ou telle solution vis-à-vis de suites collaboratives plus complète. Ce que je peux par contre vous dire, est que ces services sont des solutions intermédiaires tout à fait convaincantes pour compenser les faiblesses des S.I. sans toutefois forcer les salariés à adopter une posture collaborative trop disruptive / impliquante pour eux (ne pas trop changer leurs habitudes et méthodes de travail).

Est-ce qu’au final l’entreprise y gagne ? Oui et non. Oui, car cela facilité grandement la collaboration « douce » au quotidien et assure une transition en douceur vers des pratiques collaboratives plus intensives. Non, car cela participe à l’éparpillement des données et connaissances sur de multiples comptes individuels.

J’ai un avis assez tranché sur ces services (j’aime bien Dropbox, mais pour solutionner le problème du partage de fichier, le plus simple est de supprimer le fichier), il n’empêche que ces services sont une réalité pour bon nombre de collaborateurs qui ne sont pas près à franchir le pas. Il convient donc de les étudier de près et de voir dans quelle mesure ils peuvent être exploités dans de bonnes conditions (notamment de sécurité et d’intégration avec le S.I.).

Ceci étant dit, plus les salariés vont utiliser ces services, et plus ils se rendront compte de leurs limites et voudront passer à des modèles de collaboration plus sophistiqués et plus performants. Mais d’un autre côté, le périmètre fonctionnel s’élargit à vitesse grand V, comme en témoignent les dernières nouveautés chez Evernote (Peek, Clearly, Hello…). Moralité : il va falloir faire avec…

Dans l’inconscient collectif, l’Entreprise 2.0 désigne le Web 2.0 dans le monde de l’entreprise. Un raccourci bien pratique pour vous épargner une longue explication, mais une définition hasardeuse et largement incomplète (cf. Quelle définition pour l’Entreprise 2.0 ?). Pourquoi parler du Web 2.0 ? Pour aborder une composante essentielle du web participatif et des médias sociaux : la gestion des communautés. Même si le terme est le même, j’attire votre attention sur le fait que les communautés grand public et les communautés internes sont régies par des dynamiques sociales et communautaires très différentes. La principale raison de cette différence est que les conversations et interactions sociales publiques peuvent se faire sous couvert de l’anonymat (ou du pseudo anonymat). Dans le monde de l’entreprise, toutes vos contributions sont nominatives, et elles vous suivent tout au long de votre carrière, un facteur extrêmement inhibiteur.

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les outils et pratiques « sociales » au sein de l’entreprise, mais je n’ai jamais pris la parole au sujet des communautés internes. Le terme « communauté » est utilisé au pluriel, car il n’y a pas une, mais une infinité de communautés (thématiques, corporatistes, géographiques…) et de micro-communautés (par projet, par évènements…) qui co-existent au sein d’une entreprise. Ces communautés ont des origines et des finalités très différentes : certaines regroupent des membres volontaires (ex : apprentissage du chinois), d’autres sont plus ou moins imposées (notamment les communautés autour de projet). Certaines sont éphémères (car liées à un projet ou un évènement), d’autres sont amenées à être pérennisées (les communautés de veille). Bref, les pratiques communautaires sont très diversifiées.

Autant des discussions peuvent naître spontanément, autant les communautés doivent être fédérées de façon formelle pour pouvoir être exploitées. Par « exploitation« , j’entends « échanges de bonnes pratiques, capitalisation de savoir…« . Si les bavardages ne sont pas structurés, ils ne pourront pas servir à grand-chose (sinon il suffit de placer un micro près de la machine à café et de faire de la reconnaissance vocale). C’est là où les gestionnaires de communautés démontrent leur intérêt : pour stimuler les conversations et non les modérer (comme il n’y a pas d’échanges anonymes, le travail de modération est minimisé, sauf dans le cas bien particulier d’une discussion avec une connotation sociale / syndicale).

Le rôle des gestionnaires de communauté va donc être de détecter les potentiels communautaires, de fédérer les premiers membres et de les stimuler pour maintenir un certain niveau de contributions. Encore une fois, comme nous sommes dans un cadre professionnel, les contributeurs potentiels sont inhibés par la peur de mal faire (publier la mauvaise information) ou de perdre son temps (après tout, il a un travail à assumer). Toute la difficulté va donc être de motiver les collaborateurs à partager leurs savoirs (sur des plateformes de capitalisation comme les wikis), à documenter leur quotidien (avec des outils de micro-blogging) et à réduire leur utilisation de l’email (au profit des outils de conversations et des systèmes de notifications). Nous parlons bien de contraintes culturelles et non techniques, les gestionnaires de communautés internes se positionnent donc plus comme des coaches, des facilitateurs, plutôt que des contributeurs (comme ça peut être le cas dans le monde rand public).

Idéalement, les gestionnaires de communauté ne doivent pas être employés à plein temps, mais impliqués dans le quotidien de l’entreprise. Comprenez par là qu’il ne sert à rien de recruter spécifiquement un djeunz de la génération Y pour former les « vieux » de la génération X eu au-delà. Idéalement, le community management interne ne devrait pas être un intitulé de poste, mais un rôle assumé par le middle-management, ceux qui sont en contact avec le plus de collaborateurs et qui sont parfaitement impliqués dans les dossiers et processus internes. Faire évoluer la fonction des middle-managers est ainsi le meilleur moyen de diluer les pratiques, voire de les imposer (un manager a la pouvoir nécessaire pour interdire à un collaborateur de noyer ses collègues sous les emails et le forcer à changer ses habitudes).

Enfin, si vous souhaitez voir les choses en grand, il va falloir faire remonter ces pratiques à niveau de la Direction Générale et planifier le développement de vos communautés internes. C’est le rôle du Chief Network Officer, qui va définir les grandes lignes de la politique communautaire interne afin d’optimiser les échanges et avoir des interactions plus productives. Par « productive », je fais référence à un développement de pratiques communautaires structurées (et non anarchiques) dont l’objectif est de faciliter la circulation de l’information, la collaboration, la capitalisation des savoirs… et non le bavardage « stérile ». N’oubliez pas que nous parlons du monde professionnel, il est toléré de passez du temps à ma machine à café ou à bavarder en début de réunion, mais chaque collaborateur a un minimum d’obligations de productivité / créativité. C’est dans ce cadre qu’interviennent ces nouveaux rôles (Chief Network Officer, Community Managers…) dont nous allons de plus en plus entendre parler.

Si le sujet vous intéresse, je vous rappelle qu’il ne vous reste plus que quelques jours pour bénéficier d’une inscription à tarif préférentiel pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février prochains où un track Project Excellence sera dédié à la gestion des communautés, à la transformation des habitudes et aux stratégies d’adoption.

Connaissez-vous la notion d’extraprise ? Pour résumer une longue explication, l’extraprise est un modèle d’organisation dans lequel les frontières entre l’interne et l’externe tombent pour que l’entreprise et ses employés puissent travailler de façon transparente avec ses partenaires, fournisseurs et prestataires. Cette notion n’est pas neuve (impossible par contre d’en trouver l’origine) mais pourrait bien revenir au goût du jour avec l’avènement des suites collaboratives… et de leur point faible : l’ouverture.

Autant je suis très enthousiaste pour toutes ces solutions et les opportunités qu’elles offrent (meilleure circulation de l’information, réduction de la dépendance à l’email et aux fichiers bureautique…), autant il faut bien reconnaitre qu’elles ne prennent pas en compte toutes les configurations. Les social softwares ont en effet été conçues pour faciliter la collaboration et la partage au sein d’une entreprise, mais pas forcément en dehors. Ceci pose problème, car dans la réalité, une entreprise est quotidiennement en étroite collaboration avec tout un écosystème de fournisseurs, partenaires et prestataires. Bien souvent, ces collaborateurs externes n’ont pas accès au domaine de confiance et force les collaborateurs internes à contourner cette limitation en ayant recours à l’email pour faire circuler l’information et les documents ou à des clés USB échangées en réunion. D’où une perte de productivité, une communication bridée et une chaine de sécurité rompue. Vous pourriez me répondre que les suites collaboratives autorisent la création de comptes externes, encore faut-il avoir les droits pour le faire, ce qui n’est pas une mince affaire, car ces solutions facturent généralement au nombre d’utilisateurs.

C’est là où la notion d’extraprise pourrait revenir sur le devant de la scène en envisageant d’exporter les pratiques collaboratives au-delà des frontières de l’entreprise, au sein d’un écosystème de collaboration où les fonctions de publication / partage / capitalisation… seraient accessibles, mais contrôlées, par l’ensemble des acteurs et parti prenant. Certes, cela augmenterait le travail de paramétrage et de modération, mais faciliterait grandement la transversalité, voir l’extra-transversalité.

Ce principe d’écosystème de collaboration serait LA solution pour lutter contre l’éparpillement des données et les problèmes de confidentialité grâce à une ouverture contrôlée et des échanges archivés. De plus, ce principe faciliterait grandement la recherche d’informations ou de compétences, voire la constitution de groupes de travail. Étant un grand utilisateur des solutions de 37Signals, je suis très frustré par les limitations de la plateforme entre deux comptes (impossible de transférer ou des fusionner des projets). Nous en venons tout naturellement au concept de réseau EtoE.

Les réseaux EtoE se situent à mi-chemin entre les RSE (confinés aux limites de l’entreprise) et aux réseaux sociaux BtoB (complètement ouverts). L’idée serait de faire le pont entre les deux en permettant aux salariés d’une entreprise de retrouver et d’échanger avec l’ensemble des anciens collaborateurs : ex-employés partis à la retraite ou dans une autre société, ex-stagiaires ayant trouvé un emploi, ex-prestataires affectés à une autre mission… Avec ce type de réseaux, il serait beaucoup plus facile de reconnecter les équipes et de retrouver de la connaissance ou des informations qui n’ont pu être transmises ou archivées. La différence avec les réseaux sociaux comme LinkedIn (qui pourraient assurer cette liaison) est que l’authentification des membres et la sécurisation des échanges seraient orchestrées par l’entreprise.

Notez que cela est déjà possible, dans une certaine mesure, au travers de plateformes sociales BtoB verticales comme Blellow (qui depuis a fermé ses portes) ou sur des marketplaces verticales. Puisque l’on évoque les marketplaces du siècle dernier, je me demande dans quelle mesure des acteurs comme LinkedIn ne pourraient pas se positionner sur ce créneau et proposer des connecteurs et APIs pour se transformer en véritable plateforme de collaboration étendue.

IBM ambitionnait de lancer une telle plateforme il y a quelques années avec BlueHouse (depuis refondu dans LotusLive), mais ils se sont visiblement perdus en chemin. Les deux acteurs les plus légitimes dans ce domaine sont, selon moi, SalesForce et Google. En effet, ils opèrent déjà des places de marché d’applications (respectivement Appexchange et Apps Marketplace) et ont atteint une masse critique et une crédibilité suffisante pour revendiquer cette ambition.

Je ne suis pas devin, mais je pense que ce défi (un RSE et des outils de collaboration étendus) sera le prochain cheval de bataille des éditeurs. À ce sujet, je vous rappelle que nous aurons l’occasion d’en débattre lors du prochain Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février 2012 avec notamment un cursus Next-Gen Ecosystems.

Voilà plus de quatre ans que nous parlons de l’Entreprise 2.0. En quatre années, cette notion a au le temps d’évoluer et de succomber à la vague sociale. Tout comme nous avons remplacé web 2.0 par médias sociaux, l’entreprise 2.0 est maintenant reconnue comme l’entreprise sociale. Même s’il existe de nombreux articles sur le sujet, ils sont très difficiles d’accès, car cette notion d’entreprise sociale est noyée dans le flot d’écrits relatifs à l’entrepreunariat social. Je vous propose donc de faire le point sur cette notion et d’en délimiter les contours.

Il n’existe pas de définition communément admise, mais l’on peut décrire une entreprise sociale comme « une organisation ayant mis en oeuvre les outils, processus et modèles de gouvernance permettant de maximiser sa performance au travers d’interactions sociales entre collaborateurs, partenaires, clients et prospects« . Ceci étant dit, cette définition idyllique reflète très mal les changements induits. Précisons que le levier social auquel il est fait référence est le même que celui reconnu dans d’autres définitions comme le social CRM ou le social customer : écoute, discussions, collaboration, co-création…

Pour vous aider à y voir plus clair, je vous propose de décrypter la notion de social enterprise au travers de trois prismes : celui des métiers, celui du SI, et celui de l’organisation. Il n’y a pas réellement d’approche plus pertinente que les autres, mais la social enterprise est difficile à cerner, et elle impacte quasiment tous les aspects de l’entreprise.

Un décloisonnement des métiers

Puisque l’entreprise sociale mobilise à la fois les collaborateurs, partenaires, clients et prospects, elle est forcément cousine de la notion de social business. Pour faire simple, le social business est une philosophie qui vise à unifier les pratiques de social CRM et d’intranet social : Vers une vision plus mature de l’Entreprise 2.0.

L’entreprise sociale s’inscrit dans cette logique, car elle exploite le levier social auprès d’une part, des clients et prospects (social CRM) et, d’autre part, des collaborateurs et partenaires (social intranet).

Un SI plus ouvert et modulaire

Il est quasiment impossible d’envisager une modification profonde de l’entreprise sans impact sur le SI. Je ne m’aventurerais pas à broder sur le choix de changer d’abord le SI puis les habitudes ou l’inverse. De toute façon, dans la réalité l’un ne peut se faire sans l’autre.

À ce sujet, l’acteur le plus en avance sur son temps est très certainement SalesForce qui a dévoilé en début de mois une vision très aboutie de ce qu’est l’entreprise sociale du point de vue du SI : The promise and challenges of Benioff’s social enterprise vision.

Dans cette vision, le SI est donc constitué de 3 couches logiques :

• La couche sociale qui héberge les interactions sociales avec les clients / prospects ainsi que les employés ;
• La couche applicative avec l’ensemble des applications métiers et génériques ;
• La couche de données (internes et externes)

Vous noterez que cette vision colle à merveille avec les différentes offres de SalesForce, mais on ne peut pas leur en vouloir, car la vision est tout de même extrêmement intéressante dans son approche holistique des interactions sociales, des applications et des données. Le fait d’héberger les données dans les nuages est de plus un atout pour garantir leur disponibilité auprès des différentes applications métier ET sociale (les ERPs ont la fâcheuse tendance à piéger les données dans des formats propriétaires).

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le SI et les applications ne sont qu’une composante nécessaire, mais pas suffisante pour assurer la transformation effective d’une entreprise 1.0 (en silos, séquentiels…) à une entreprise 2.0 (libre circulation de l’information, pyramide hiérarchique supplantée par les organisations en réseaux…), donc je n’insiste pas sur ce point.

Une organisation centrée sur les collaborateurs

Dernière possibilité d’aborder l’entreprise sociale : le point de vue de l’organisation et des RH. Pour celles et ceux qui pensent que placer l’humain au centre de l’entreprise est une utopie, je vous incite à (re)lire l’article que j’avais rédigé précédemment l’approche Employee First : Chez HCL, les collaborateurs passent avant les clients.

Point d’entreprise sociale sans une gestion plus aboutie des équipes que la traditionnelle pyramide hiérarchique. À ce sujet, j’attire votre attention sur le fait que cette approche fonctionne dans les deux sens : une hiérarchie à l’écoute, mais des collaborateurs volontaires et autonomes (cf. Le “reverse management” est essentiel dans l’entreprise 2.0 et The Social Enterprise, Welcome to the Era of Intrapreneurship). Et pour en savoir plus sur le Employee First, Customer Second, je vous recommande cette rare interview avec Anand Pillai : « Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés ».

(Données + applications + collaborateurs + clients + …) x social

Ces trois visions vous donnent donc une idée un peu plus précise du « grand ensemble » qu’englobe l’entreprise sociale. Il s’agit bien d’une vision stratosphérique incluant l’information, les savoirs, les données, les applications, les processus et l’ensemble des participants (collaborateurs, partenaires, clients, prospects…). Cette meta-vision convergente est très bien décrite par Dion Hinchcliffe (mon maitre à penser) dans l’article suivant : Converging on the Social Enterprise. J’aurais pu vous finir directement ce lien, mais il convient d’avoir une vision plus large afin de bien en apprécier la teneur.

Les chantiers qu’induisent les transformations nécessaires sont titanesques, mais au final, tout le monde sera bénéficiaire de cette fameuse couche sociale étendue qui vise à rendre l’entreprise plus performante, plus agile, plus intelligente (cf. The smarter enterprise). Mais nous aurons de nombreuses occasions d’en reparler…

Le système d’information est une composante essentielle de l’entreprise. Une entreprise sans S.I. est une entreprise qui tourne nécessairement au ralenti. Un S.I. performant est synonyme de compétitivité pour une entreprise : De l’information qui circule plus vite, des connaissances mieux partagées et des données mieux exploitées. Ceci étant dit, nous pouvons relativiser cette vision en disant qu’un S.I. performant ne compensera jamais un modèle économique bancal ou des équipes de mauvaise volonté. De même, il existe un certain nombre de prérequis pour que le S.I. délivre tout son potentiel : Une adoption complète par les employés, une organisation adéquate, des budgets bien maitrisés… Il n’empêche que nous pouvons résumer l’impact du S.I. de cette façon : Un S.I. défaillant peut pénaliser la croissance et la rentabilité d’une entreprise alors qu’un S.I. performant peut l’aider à se développer plus vite.

Voilà pourquoi les systèmes d’information sont en constante évolution depuis que les entreprises les ont adoptés. Les équipes sont donc dans une perpétuelle recherche de la performance des applications, c’est d’ailleurs cette recherche qui a poussé les entreprises à créer des équipes de MOA : pour faire en sorte que les équipes métiers et les équipes informatiques se comprennent bien.

Les S.I. au cours de ces dernières années (décennies) a connu trois grands stades d’évolution : L’arrivée de la bureautique, des systèmes de messagerie et des intranets. Avec l’adoption massive des médias sociaux par les internautes et leur importation dans le monde de l’entreprise, les pratiques sociales (et les outils qui vont avec) vont contribuer selon moi à un quatrième stade d’évolution (j’occulte volontairement le cloud computing car il concerne plus les infrastructures que les usages).

Les réseaux sociaux internes, plateformes collaboratives et autres social softwares constituent ainsi l’avant-garde de la « révolution sociale » interne qui va permettre de formaliser les données et connaissances informelles en les rendant visibles et en leur apportant la structure nécessaire à leur exploitation (cf. Définition et usages de l’intranet 2.0). Le toujours très pertinent Dion Hinchcliff nous décrit ainsi dans un article récent trois scénarios d’implémentation de ces outils sociaux : Making An Intranet More Social.

Les scénarios d'implémentation des social softwares

Dans ces scénarios, il est surtout question de l’intranet, mais qui a dit que l’intranet était le coeur du système d’information ? Dans la réalité, les usages de l’outil informatique vont bien au-delà de l’intranet et l’on constate bien souvent que les données, connaissances et pratiques collaboratives sont éparpillées sur différents supports. Dans une vision idéaliste, l’intranet « ultime » serait là pour héberger l’ensemble des données, connaissances, applications… Loin d’être irréalisable, ce paradigme du système d’information d’entreprise ne sera pas atteint avant de nombreuses années, car toute entreprise a un lourd héritage à traîner et car la migration est coûteuse et complexe (sans parler de la résistance au changement et autres impacts culturels ou émotionnels).

J’envisage plus un scénario transitoire dans lequel la couche sociale va servir à unifier les différentes composantes du S.I. et permettre d’améliorer la circulation de l’information, le partage des connaissances, l’exploitation des données et la collaboration active/passive. Cette couche sociale serait ainsi constituée de briques élémentaires qui pourraient être empilées et enrichies au fur et à mesure :

• Le ou les annuaires seraient ainsi agrégés dans un réseau social interne ;
• Les échanges par email et les articles publiés sur le ou les intranets seraient rassemblés sur une plateforme de communication (blogs, microblog…) ;
• La GED et les référentiels internes seraient rassemblés au sein d’une plateforme de capitalisation des connaissances (wikis…) ;
• Les fichiers éparpillés sur les serveurs et disques durs seraient migrés par des plateformes collaboratives (co-rédaction…) ;
• Les applications natives seraient transformées en applications en ligne.

La couche sociale comme lien entre les différentes composantes du S.I.

Cette transformation représente un travail considérable, mais qui a déjà été initié il y a longtemps avec l’urbanisation du S.I. La dimension « sociale » serait ainsi l’étincelle qui viabiliserait cette transformation et favoriserait l’adoption par les collaborateurs. La notion de « S.I. 2.0″ peut vous paraître désuète, mais elle résume bien selon moi la philosophie de cette transformation : Un S.I. en mode lecture/écriture et une plateforme pour les collaborateurs et les applications.

La couche sociale de ce S.I. 2.0 servirait ici à relier :

• Les collaborateurs entre eux (pour former des équipes projet et des pôles d’expertise) ;
• Les informations et connaissances aux collaborateurs (en fonction de qui a publié / corrigé / contribuer / relayer …) ;
• Les informations et données aux connaissances (un article va venir enrichir une thématique) ;
• Les applications aux connaissances (un processus fait référence à un savoir qui est documenté dans une base)…

La clé de cette étape transitoire est de pouvoir capitaliser sur l’existant (emails, serveurs de fichiers, référentiels…) pour pouvoir libérer l’information, les données et connaissances afin de faciliter leur exploitation dans une dynamique collaborative.

Comme son nom l’indique, ce S.I. 2.0 ne serait qu’une étape dans son processus d’évolution, car il y a d’autres chantiers à prendre en compte (notamment l’accès aux données et applications en situation de mobilité ainsi que l’implémentation d’app store et mashup internes). Dion Hinchcliffe (encore lui !) illustre bien cette évolution dans son article Social intranets: Enterprises grapple with internal change.

Le processus d'évolution incrémental de l'intranet

Même si ce schéma s’arrête en 2010 et qu’il ne prend en compte que l’intranet, il permet néanmoins de mieux appréhender les étapes incrémentales de ce long chantier d’évolution. C’est là où nous retrouvons toute l’utilité des briques fonctionnelles évoquées plus haut qui peuvent être implémentées par phases et enrichies en fonction des ressources disponibles et de la road map.

Dans tous les cas de figure, la première pierre à l’édifice est le réseau social interne. Le RSE est la clé de voute de ce processus de transformation qui consiste à remettre les collaborateurs au coeur de l’information, des connaissances et des applications.

Voilà maintenant plus d’une semaine que Google+ est sorti, et la ferveur ne semble pas retomber, car l’accueil des spécialistes est plutôt bon et car le rythme d’adoption est très élevé (déjà 10 millions de membres et probablement 20 millions d’ici la fin de la semaine). Tout comme Wave à son époque, Google+ est un produit complexe à expliquer car il est à la croisée de plusieurs usages : Publication, partage, discussions… (cf. Google lance sa plateforme sociale unifiée Google+).

Pour le moment Google+ est positionné (par défaut) comme une plateforme sociale grand public, mais tout laisse à penser qu’elle pourrait convenir pour des usages BtoB et même en interne. Google+, la revanche de Google suite à l’échec de Wave ? Pourquoi pas. En aparté, je précise que Wave est selon moi la meilleure innovation technologique de ces 10 dernières années et que l’accueil très froid du public est plus la résultante d’une communication minimaliste (d’où un fort taux de rejet) plutôt que d’un produit mal conçu (ce concept a d’ailleurs fait des émules : A la recherche de nouveaux formats de collaboration). Visiblement les équipes de Google ont retenu la leçon, car ce Google+ est bien mieux marketé et surtout bien mieux expliqué.

Mais revenons à nos moutons : Si les prochaines étapes de l’évolution de Google+ sont déjà annoncées (ouverture de profils de marque et ajout de nouvelles fonctionnalités), cette plateforme sociale intègre déjà toutes les composantes requises pour en faire un RSE :

• Des profils riches avec une bio détaillée et les dernières publications (le système d’onglets est de plus parfaitement extensible) ;
• Un mécanisme de publication robuste qui permet de partager différents types de contenu (texte formaté, liens, photos, vidéos…) ;
• Un flux d’activité qui peut être filtré selon des groupes (circles) ou des thèmes (sparks) ;
• Un système de vidéo-conférence à plusieurs.

L’assemblage de toutes ces fonctionnalités est-il suffisant pour en faire un produit viable ? Non, mais il néanmoins possible d’extrapoler à partir de rumeurs et de suppositions. Nous pouvons dès à présent envisager une version interne de G+ qui proposerait :

• Une intégration poussée avec la messagerie (Google Already At Work On Several Gmail/Google+ Integrations) ;
• Un système de notifications universel (par le biais de la Google Bar en haut de l’écran) ;
• Une intégration de G+ comme couche sociale de Google Apps (Google Tests Google+ for Domains).

Ce dernier point fait d’ailleurs l’unanimité chez les observateurs et analystes qui ont bien remarqué que les utilisateurs de Google Apps et Gmail bénéficiaient d’un accès prioritaire à la beta privée. Le produit tel qu’il existe apporte déjà de nombreuses améliorations par rapport aux autres plateformes sociales, notamment Facebook et Twitter, et propose déjà une forte valeur ajoutée dans le cadre de l’éducation (Is Google+ the Social Tool Schools Have Been Waiting For?).

Il manque cependant des briques fonctionnelles indispensables à mon sens pour en faire une plateforme de collaboration interne digne de ce nom. Mais là encore, ces fonctionnalités sont disponibles dans la galaxie des services Google et pourraient potentiellement être intégrée :

• Gestion de projet, qui pourrait être prise en charge par Google Sites (anciennement JotSpot) ;
• Capitalisation des connaissances, un système de wiki comme Knol devrait combler ce besoin ;
• Mashup d’entreprise, des startups rachetées récemment comme NeedleBase ou Freebase pourraient également être repackagées en ce sens.

Bref, si l’on creuse un peu dans la panoplie de services disponibles, on se rend rapidement compte que Google+ est la couche sociale qui va permettre de les unifier pour former une offre exhaustive et cohérente. Nous pourrions même voir plus loin et inclure dans ce tableau d’ensemble le chantier mobile (avec Android) et cloud computing (avec les Chromebook et Chromebox) pour dresser le portrait du S.I. du XXIème siècle.

Mais halte à la surenchère de suppositions. Pour le moment nous savons de sources sûres que Google+ va très prochainement être intégré à Gmail (à moins que ce ne soit l’inverse) et à Google Apps, donc à la Apps Marketplace. À partir de là, une infinité d’extensions « sociales » pourront progressivement se greffer à la plateforme, le tout dans une dynamique collaborative. Inutile de vous dire que je suis plus qu’enthousiaste à cette idée. Mais nous aurons l’occasion d’en reparler très prochainement…

Ce n’est pas la première fois que j’ai l’occasion de vous parler de Social Business Design. Arlésienne pour certains, stade ultime de l’évolution du modèle collaboratif pour d’autres, l’entreprise sociale est un modèle de gouvernance qui est plus que jamais d’actualité (Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0). Voilà presque 3 ans que l’on en parle, et force est de constater que les choses bougent lentement (euphémisme), je rencontre encore une majorité d’organisations qui en sont au niveau zéro de la collaboration (« Quel est le ROI des social software ?« ) et des pratiques sociales (« Pourquoi aller sur les médias sociaux si c’est pour se faire critiquer ?« ). Pourtant les entreprises ont bien conscience de souffrir d’organisations en silos qui limitent la portée des initiatives de chacun des services (marketing, RP, CRM…).

De l'intérêt de lutter contre les organisations en silos

L’idée derrière le Social Business Design est donc de décloisonner ces différentes initiatives (recrutement, fidélisation, gestion des litiges…) et de bénéficier d’un effet de levier en mobilisant les différents services internes pour développer des interactions sociales avec les clients/prospects et l’écosystème des fournisseurs/partenaires : Vers une vision plus mature de l’Entreprise 2.0. Problème : les mentalités sont dures à faire évoluer et l’inertie pour la mise en pratique d’un tel modèle organisationnel est gigantesque. Souvenez-vous qu’il a fallu 10 ans aux entreprises pour sortir l’activité web de son silo et la diluer dans l’ensemble des services. Tout comme il vous parait évident aujourd’hui qu’il ne peut pas y avoir de service « web » (au même titre que le marketing, la RH, la compta ou la DSI) car ça n’a aucun sens de cloisonner cette activité, dans 10 ans vous vous direz qu’isoler les médias sociaux au sein de votre organisation était une hérésie. Et pourtant… c’est ce que je constate au quotidien.

Mais même si la maturation des pratiques sociales est lente, elle se poursuit néanmoins. De nombreux écrits et statistiques décrivent ainsi les différents modèles d’organisation des entreprises face aux médias sociaux (The Five Ways Companies Organize for Social Business) :

Les différents modèles d'organisation des entreprises face aux médias sociaux

À la grande question « Quelle est la meilleure organisation« , je répondrais : « Celle qui vous convient le mieux« . Il serait ainsi suicidaire de passer du mode expérimental (« ouvrons une page Facebook et nous verrons bien ») au mode industrialisé (l’approche holistique décrite dans l’article cité plus haut). La bonne approche consiste donc à accompagner les collaborateurs dans leur découverte des bienfaits des médias sociaux et de la collaboration, et à progressivement intégrer les pratiques sociales / collaboratives dans l’ensemble des services (Social Business Planning: Aligning Internal With External).

Dans ce but, Dion Hinclcliffe préconise la création d’une Social Business Unit chargée de stimuler l’adoption de ces pratiques collaboratives et sociales pour gérer la transition en douceur entre la phase expérimentale et industrialisée : Introducing The Social Business Unit.

Les 5 missions de la Social Business Unit

La Social Business Unit serait donc composée de champions de la collaboration et des médias sociaux dont le rôle serait d’évangéliser les populations internes. La raison d’être de cette unité repose sur 5 missions :

• Développer une vision plus fine de l’environnement concurrentiel et de l’écosystème dans lequel évolue l’entreprise (Competitive Assessment) ;
• Acquérir une meilleure compréhension des besoins / contraintes des clients, prospects ainsi que des partenaires et fournisseurs. Ceci passe par une écoute active sur les médias sociaux les plus visibles (Facebook, Twitter, YouTube…) mais également les plateformes sociales B to B (Social Listening) ;
• Nourrir les plateformes CRM (pour une meilleure connaissance client) et BI (pour une meilleure capacité d’anticipation) à l’aide des données issues des interactions sociales (Analytics & Intelligence) ;
• Faire évoluer le modèle d’engagement des clients / prospects / partenaires pour qu’il soit plus en phase avec leurs attentes et préoccupations réelles et surtout mieux l’intégrer aux modes de fonctionnements internes (Engagement Process) ;
• Faire monter en compétences les équipes internes pour qu’elles deviennent progressivement autonomes dans leur exploitation des médias sociaux et des pratiques collaboratives.

Comme vous l’aurez donc compris, la Social Business Unit n’est donc pas prévue pour durer dans le temps, c’est une unité éphémère chargée de stimuler la transformation de l’organisation et le changement des mentalités durant une période transitoire. Un petit groupe d’individus sera donc en charge de faire du prosélytisme et de diffuser les bonnes pratiques (comme peuvent le faire les Black Belts dans le modèle Six Sigma). Cette vision se rapproche ainsi de celle développée par Forrester avec la notion de HERO (Highly Empowered and Resourceful Operatives) : Empowered, Unleash your employees, energize your customers, and transform your business.

Vous savez maintenant ce qu’il vous reste à faire : constituer une équipe. Et souvenez-vous que les ressources les plus intéressantes ne sont pas à l’extérieur (les community managers dont on parle beaucoup trop) mais à l’intérieur (des collaborateurs motivés dont vous pourriez faire évoluer le poste : Le Community Manager que vous recherchez se trouve déjà dans votre entreprise).

En début d’année je parlais d’un phénomène de débisounoursisation (abandon de la vision « Bisounours ») et il semblerait que cette tendance se concrétise avec de nombreux débats atour du ROI. Le retour sur investissement de quoi ? Un peu de tout en fait : des médias sociaux, des sites d’achat groupés, des applications iPhone et iPad… mais le sujet qui nous intéresse plus particulièrement est celui du ROI des initiatives d’entreprise 2.0. Comme toujours, ce calcul est loin d’être simple dans la mesure où l’investissement n’est pas forcément quantifiable et où le retour ne se mesure que de façon subjective. Dans ces conditions, nous sommes en droit de nous interroger sur la pertinence d’un tel calcul…

L’issue de ce problème insoluble semble être d’accepter que le ROI ne s’exprime pas à l’aide d’une valeur numérique fiable, mais plutôt d’indicateurs qualitatifs. C’est en tout cas l’approche choisie par McKinsey dans ce très bon article : The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its paydayned. L’article présente ainsi la synthèse d’une étude menée sur ces quatre dernières années auprès de  3.250 cadres dans le monde entier. Les bénéfices des applications et pratiques sociales sont ainsi regroupés en trois domaines :

• La collaboration interne (accès plus rapide aux savoirs, localisation plus précise des experts, réduction du coût de communication…) ;
• La relation client (amélioration de l’efficacité du marketing, de la satisfaction client, réduction des coûts…) ;
• Les interactions avec les partenaires et fournisseurs (amélioration de la rapidité de circulation de l’information…).

Les bénéfices des outils et pratiques sociales

Le tableau est assez complexe à déchiffrer, car les auteurs de l’étude isolent la valeur médiane sur chacun des trois domaines, ors, les entreprises participant à cette étude n’ont pas forcément pris des initiatives dans ces domaines. Cette correction nous révèle ainsi un autre aspect des pratiques sociales : elles se cumulent et permettent d’augmenter les bénéfices de la collaboration. Pour plus d’explications au sujet de cette étude, je vous recommande la lecture de l’article d’Anthony Poncier : Entreprise 2.0, le ROI enfin calculé et validé ?.

Nous avons également vu récemment la société Socialcast qui a publié un article et une très belle infographie sur le sujet : How to Calculate the ROI of Enterprise 2.0. L’auteur fonde ses calculs sur un prix de revient des social softwares oscillant entre 3$ et 5$ par mois et par utilisateur, les gains de productivité / créativité engendrent un retour largement positif.

Le ROI de l'implication des collaborateurs

L’argumentation de l’auteur de l’article repose sur trois leviers et propose une méthode de calcul du ROI pour chacun d’eux :

• Une meilleure implication des collaborateurs (les plateformes collaboratives et sociales permettent ainsi aux employés de s’impliquer au-delà de leur fiche de poste et de bénéficier d’une reconnaissance sociale en conséquence) ;
• Un plus faible taux de démission (avec une meilleure implication dans la vie sociale de l’entreprise, les collaborateurs développent un attachement émotionnel) ;
• Une augmentation des ventes (les pratiques de collaboration internes permettent de faire circuler l’information plus efficacement, donc d’avoir des collaborateurs plus réactifs et plus proches de leurs clients).

Tout ceci peut vous sembler un peu naïf, mais on trouve tout de même dans cet article des arguments et calculs simples à comprendre et mettre en oeuvre. Idéal pour un premier travail d’évangélisation.

Il y a ensuite les données fournies par Accenture : ROI of Enterprise 2.0 at Accenture. Ces données nous donnent quelques éléments chiffrés sur le dispositif de collaboration mis en place : 100.000 profils renseignés par les collaborateurs, plus de 10.000 blogs créés par an ainsi que 1.600 groupes spécialisés, près de 15 M de conversations par messagerie instantanée et 140.000 session de desktop sharing par mois.

Ce dispositif a apporter au cabinet de conseil trois types de bénéfices :

• Une réduction des coûts (de communication avec la VoIP, de déplacement avec la vidéo-conférence) ;
• Une augmentation de la satisfaction des collaborateurs (moins de temps à chercher la bonne info / personne = plus de temps pour faire leurs missions = moins de pression) ;
• Une amélioration de la relation client (l’information qui circule plus vite rend les consultants plus réactifs et permet de mobiliser plus rapidement les bonnes personnes avec les bonnes compétences).

Là encore, le ROI est difficilement quantifiable (à moins de passer des jours à collecter les données relatives à l’implémentation de ces différents outils). Par contre, les collaborateurs ressentent un bénéficeévident (« j’ai trouvé l’expert dont j’avais besoin en 15 minutes, avant ça m’aurais pris 2 jours« ).

Je vous propose ensuite cet article et l’illustration qui va avec (à intégrer à vos présentations) : Maslow’s ROI Hierarchy for Enterprise 2.0. L’auteur y explique que les bénéfices mesurables sont ceux qui participent le moins à la transformation de l’organisation, et inversement : la collaboration, la souplesse et l’innovation engendrée par les dynamiques 2.0 sont fortement bénéfiques à l’organisation, mais très difficilement mesurables (du moins avec des indicateurs chiffrés de type : « Combien ça me coute ? Combien ça me rapporte ?« ).

La pyramide des besoins pour l'Entreprise 2.0

Pour finir, je vous recommande ce très bon article de Richard Collin (Vers la next entreprise, l’entreprise en mode beta) et cette excellente citation de JP Rangswami que j’adore : « Je n’ai jamais vu de document décrivant le ROI des toilettes, pourtant nous en avons tous besoin en entreprise« .

Au final, l’argument du ROI n’est qu’un prétexte pour ne pas endosser la responsabilité de la décision de changer les habitudes de travail. Il suffit d’un peu de bon sens pour comprendre que les organisations à l’ancienne (fonctionnement en silos, objectifs et primes individuels, concentration des savoirs sur des individus isolés…) favorisent le mercenariat et paralysent l’innovation.

Ceci étant dit, si vous parvenez à faire comprendre à vos interlocuteurs que le ROI ne se calcule pas de façon formelle, ils vous trouveront d’autres prétextes pour ne pas changer leurs habitudes (« Les autres ne sont pas prêts« , « Un changement dans ce contexte nous fragiliserait« , « Cela pose de gros problèmes de sécurité et d’exposition de données confidentielles« …). Armez-vous de courage, car la route du changement est longue et il vous faudra beaucoup d’énergie pour faire sauter les verrous psychologiques et vaincre la résistance au changement. Mais le jeu en vaut la chandelle, car les dynamiques collaboratives en entreprise améliorent beaucoup de choses, et surtout le quotidien des travailleurs du savoir, VOTRE quotidien !