Entreprise20.fr

Cette semaine j’ai eu la chance d’assister à la présentation de la quatrième version de l’étude RSE de Lecko : Urbanisation du SI social, entre gouvernance, technologie et usage. J’ai déjà eu l’occasion de vous parler de cette étude de référence qui passe au crible les différentes solutions de social software en 2010 et 2011. Avec cette quatrième version, les équipes de Lecko ont souhaité prendre de la hauteur et aborder la notion de S.I. social. L’idée étant de prendre de la hauteur et d’appréhender le social d’un point de vue holistique. Différents constats ont ainsi été établis :

• Une multiplication des initiatives locales et des dynamiques d’innovation pas forcément coordonnées qui mènent à un cloisonnement de l’information dans des silos de collaboration / partage (quel paradoxe !) ;
• De nouveaux besoins pas forcément couverts ou couverts, mais de façon cloisonnée (conversations, mobilité…) ;
• Des schémas de construction de l’entreprise 2.0 très disparates (approche stratégique, approche par l’outillage, approche métier, approche individuelle).

La solution pour palier à ces problèmes est donc d’envisager non pas un réseau ou un intranet social, mais un SI social qui ferait le pont entre les outils traditionnels (GED, annuaire, messagerie…) et les médias sociaux (Twitter, LinkedIn…).

Le SI social dans l'écosystème de l'entreprise

Le coeur de l’étude, ou du moins la partie qui nous intéresse la plus est donc le passage en revue des différentes solutions du marché. Pour évaluer la pertinence de ces offres par rapport à ce modèle de SI social, 15 scénarios ont été définis, regroupés en cinq volets : portail social, gestion unifiée des profils, analytics et décisionnel, adhérence avec les applications métier et portabilité. Ces scénarios ont permis d’auditer les solutions et de les classer. Ce classement est restitué dans la matrice suivante :

La matrice de positionnement des solutions de collaboration

Avant toute chose, il est important de rappeler que les meilleures solutions sont avant tout celles qui correspondent au contexte de votre entreprise, pas forcément celles qui sont le plus en haut à droite ; et que le coût des solutions n’a pas été pris en compte (Jive est ainsi une solution très performante, mais à un prix complètement prohibitif).

Les faits notables de cette édition 2012:

• L’arrivée de gros acteurs (Dassault Systèmes, Cisco, Tibco…) et de startups françaises (Knowings et Silverpeas) ;
• L’abandon ou le repositionnement d’autres acteurs (Portaneo, Affinitiz, Novell, PersonAll) ;
• Des solutions SaaS qui évoluent très vite, des solutions open source qui progressent beaucoup plus lentement ;
• Des solutions qui sont globalement assez proches dans leur discours (et les promesses faites pour les versions futures).

Au final, nous avons donc un écosystème d’éditeurs très dynamiques qui témoignent de la bonne santé du marché. À ce sujet, l’étude anticipe une croissance de 60% pour l’année 2012.

Malgré le peloton de tête assez compact qui peut compliquer la tâche de sélection d’une solution, il est important de noter que chacun des éditeurs revendique (ou non) un métier d’origine qui influe fortement sur les choix de conception et sur la road map. Comprenez par là que même si cela ne se voit pas sur la matrice présentée précédemment, les différentes missions d’analyse que j’ai pu mener auprès de mes clients ont fait ressortir des domaines fonctionnels plus ou moins représentés dans ces solutions (GED, communication, publication…), aussi bien au niveau de l’interface que du fonctionnement. Des domaines fonctionnels que l’on retrouve bien dans le schéma suivant :

Les positionnements des principales solutions

Au-delà de ces considérations autour de la couverture fonctionnelle ou du métier d’origine, l’étude s’intéresse également aux enjeux de l’urbanisation du SI social :

• L’interopérabilité interne (entre les social softwares et votre SI, voir entre eux) et externe (avec les plateformes hébergées) ;
• Le développement ET l’adoption de standards (de modélisation sociale, de gestion de l’identité numérique…) ;
• Les aspects juridiques (règles d’usages internes, réglementation sur l’échange de données…).

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Je ne peux que saluer la qualité du travail fourni par les équipes de Lecko pour cette quatrième version de leur étude. L’audit est exhaustif et les enjeux ont été clairement identifiés. Par contre, je déplore l’utilisation du terme « RSE » qui est selon moi trompeur. Un réseau social est selon moi composé de trois ingrédients : les profils, les relations et les groupes. En théorie, le RSE sert à connecter les collaborateurs entre eux, pas à communiquer, diffuser, partager ou collaborer (du moins pas directement). Le RSE est, selon moi, une brique fonctionnelle du SI social, nécessaire mais pas suffisante. J’avais déjà abordé cette question dans ma définition de l’intranet 2.0, je vous livre ici une vue plus complète des différentes composantes du SI social :

Les différentes briques fonctionnelles du SI social

Je suis par contre tout à fait d’accord avec la conclusion de l’étude sur la nécessité d’étendre la collaboration et le partage au-delà des frontières de l’entreprise (« L’entreprise ne réussira pas seule sa mutation« ). Les dynamiques sociales et communautaires ne seront que plus fortes si elles s’appliquent au niveau de l’écosystème de l’entreprise (fournisseurs, partenaires, clients…), voir au niveau de l’industrie au travers des réseaux EtoE (L’héritage de l’extraprise pour les écosystèmes de collaboration et les réseaux EtoE).

Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence.

Quel rôle jouent les initiatives d’E2.0 dans votre stratégie d’innovation ?

L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.

Diriez-vous que la collaboration réduit la complexité ou que, comme le critiquent certains, les pratiques de collaboration non-structurées l’augmentent ?

C’est une préoccupation légitime que j’ai également entendue de la part des spécialistes du lean management. Le réponse peut être trouvée dans le livre de Andree McAffee : L’entreprise 2.0 ne veut pas dire que tout le monde parle à tout le monde. La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.

Vous recommandez donc une approche structurée pour les processus-clés et des modes de collaboration plus ouverts pour les autres ?

La coopération et la collaboration sont toutes les deux requises. La coopération formelle est précisément prise en charge par les processus. Je ne considère pas comme un objectif valable le fait de vouloir réduire au minimum la collaboration informelle, car elle engendre surtout de la frustration. Il n’y a pas d’approche binaire dans la mesure où toutes les entreprises sont différentes et où certaines parties de l’activité sont naturellement bien définie / structurée et d’autres non. Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.

Les processus ont-ils un effet bénéfique sur la collaboration ou inversement ?

Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité. Cela ne veut pas dire que l’on doivent nécessairement combiner collaboration et processus. Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.

Dans la mesure où la hiérarchie est souvent à l’origine de la complexité des organisations, seriez-vous d’accord pour dire que l’un des enjeux est de changer l’image des managers ?

C’est effectivement un des enjeux-clés. Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure. Les managers jouent un rôle crucial dans la conduite du changement et évoluer vers une culture d’innovation continue est un très gros changement. La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.

Quelle pourrait être l’impulsion de ce changement ? Les entreprises ont-elles besoin de la hiérarchie pour endosser ce rôle ?

L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats. Ce qui laisse à la direction l’opportunité de travailler sur la communication et l’animation. Nous avons un dicton chez BT : « Laissez-les essayer et faites-le savoir« .

Pour résumer, l’entreprise du futur est caractérisée par la réduction des processus métier structurés et la montée en puissance d’une infrastructure sociale qui autoriserait l’émergence de modèles de collaboration spontanés, même dans un environnement décentralisé ?

Réduire les processus métier structurés est un terme trop fort. Cela dépend réellement du contexte de l’entreprise et de son historique. Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle. D’un autre côté, viser l’excellence requiert généralement plus et non moins de formalisme sur les processus métier. La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Vous allez aborder tous ces aspects lors de votre intervention à la conférence, quoi d’autre ?

Une vision plus fraiche de l’Entreprise 2.0 issue de la réflexion et de l’observation. Une vision globale sur l’intérêt de combiner collaboration et coopération pour gagner en souplesse et en potentiel d’innovation. Un focus sur la gestion de l’information (de l’organisation des systèmes de communication jusqu’à la gestion de l’infobésité).

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Encore une fois, j’espère avoir traduit au mieux les paroles de Yves Caseau et suis plus qu’impatient d’entendre son intervention.

Si vous vous intéressez à l’entreprise 2.0 et aux problématiques de collaboration, alors vous connaissez forcément Dion Hinchcliffe. Pour vous la faire courte, Dion est selon moi le spécialiste le plus avisé en matière d’entreprise 2.0 et de pratiques sociales internes. Il sera l’un des intervenants au Enterprise2.0 Summit qui se déroulera les 7 et 8 février prochains à Paris (un évènement incontournable dont je vais ai déjà parlé).

À l’occasion de cette conférence, Dion a accepté de répondre à un certain nombre de questions sur l’entreprise de demain, son écosystème, le social business… dont je vous livre une traduction.

1) Lors de votre intervention au E20 SUmmit, vous parlerez du futur écosystème de l’entreprise, en quoi diffère-t-il de l’écosystème existant ?

Les écosystèmes professionnels de demain seront moins structurés autour des transactions et plus centrés sur les relations, leur dynamique et leur valeur inhérente. Bien que les transactions et les relations vont rester des piliers de l’entreprise, celles qui sauront nouer les liens les plus forts avec leurs communautés de collaborateurs, de partenaires et de clients performeront mieux que les autres. Avec l’avènement des médias sociaux, il existe des moyens très simples et peu couteux de développer de vastes réseaux de relations professionnelles. Ceci va changer la façon de travailler et faire émerger de nouveaux leaders.

2) Quelles sont les composantes de ce futur écosystème ?

Les collaborateurs bien sûr ! Mais également les infrastructures au sein desquelles les entreprises font leur activité. Ces infrastructures, pour la première fois, commencent à intégrer la notion de capital social. Le capital social représente la somme des connexions et interactions formelles (ou informelles) qu’un individu a avec des collègues et des entreprises, ces dernières redéfinissent la portée et la puissance des écosystèmes professionnels de demain.

3/ Êtes-vous d’accord avec l’idée d’une flexibilité des entreprises en rapport direct avec la fluidité de l’information ?

Oui tout à fait, C’est une notion que John Hagel a démocratisée en démontrant que les connaissances qu’une entreprise a accumulées au fil des ans sont supplantées par des flots de savoirs à plus forte valeur ajoutée. Les flux de savoirs sont plus riches, plus à jour et moins enclins à devenir obsolètes que les entrepôts de données et de connaissances. Les entreprises qui ne développent pas la capacité à stimuler les flots de savoirs vont voir leurs connaissances devenir de moins en moins pertinentes et partir en fumée.

4) CK Prahalad a dit que les outils technologiques ne sont contraints que par la volonté des managers. Est-ce un défi ? Est-ce que le managers hésitent encore à sortir du modèle command & execute ?

Oui, l’incapacité à se remettre en question est bien souvent le facteur d’échec de nombreuses entreprises. Comme le précisait Dave Gray, l’espérance de vie des entreprises a fortement diminué ces dernières décennies dues à leur incapacité à évoluer aussi vite que leur environnement. Les freins culturels et l’écart entre la réalité d’une entreprise et celle de son marché pèsent lourdement sur les grandes structures qui ont du mal à exploiter le digital. Ceci étant dit, de très grandes entreprises comme IBM nous prouvent qu’il est possible de changer, mais que cela requiert un investissement et un engagement très fort de la direction. Cet engagement est bien trop rare chez les dirigeants de nos jours.

5) Pour aller au-delà des défis liés au changement de mentalité, quels sont les leviers de performance pour ce futur écosystème ?

Les sociétés qui ont su passer l’épreuve du temps sont celles qui s’adaptent le mieux. Elles écoutent leur marché, l’observent de façon précise et s’adaptent rapidement. Elles sont aussi ouvertes à des idées nouvelles et les expérimentent. Il y a quantité de sociétés qui n’ont pas ces capacités, et elles finissent généralement par connaitre une transition abrupte (faillite, rachat…). Ceci étant dit, je pense que les sociétés avec des dirigeants sachant piloter au travers des réseaux, par opposition à ceux qui le font eux-mêmes ou au travers de vieilles technologies (téléphone…), sauront développer de nouveaux leviers de performance et stimuler les talents en sommeil dans l’organisation.

6) Donc la capacité à s’adapter rapidement aux changements des demandes des clients est un avantage compétitif clé ?

Oui tout à fait. Les sociétés devraient valoriser la réactivité et le leadership, car même les entreprises leaders peuvent rapidement perdre leur position dominante du fait de nouvelles régulations. La capacité d’adaptation est une des compétences-clé de l’entreprise du 21ème siècle.

7) Ceci implique une surveillance constante des informations et facteurs externes, aussi bien de façon quantitative que qualitative ?

Oui, arriver à interpréter correctement les flots d’informations et de données grâce aux nouveaux outils de business intelligence et aux pratiques de « big data » vont être un facteur majeur de différenciation. Savoir ce que vos concurrents ne savent pas et avoir une compréhension fine de votre environnement pour pouvoir anticiper rapidement les changements devient une priorité pour les entreprises.

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Voilà, j’espère avoir traduit de la façon la plus fidèle les idées de Dion Hinchcliffe. Dans tous les cas de figure, je vous invite à venir l’écouter l’année prochaine, de même que d’autres intervenants, pour avoir une vision plus précise des pratiques de social business.

La nouvelle aurait dû faire l’effet d’une bombe mais est passée relativement inaperçue : Google+ is now available with GoogleApps. Je pense que tout le monde attend de voir ce que cela va donner. La nouvelle, c’est bien entendu l’arrivée prochaine de Google sur le marche des RSE (Réseaux Sociaux d’Entreprise).L’idée est coupler deux solutions phares de Google : la suite GoogleApps et la couche sociale Google+. Ceci confirme totalement le fait que Google+ est véritablement une couche sociale (Google lance sa plateforme sociale unifiée Google+) que Google souhaite intégrer sur tous ses services et non pas un réseau social vivant de manière autonome des autres services.

Le marché des RSE est aujourd’hui partagé entre différents types de solutions :

• les solutions « Intranet » qui ont évolué et intégré des briques sociales et collaboratives;
• les solutions « CMS » qui onté également evolué pour proposer une offre collaborative en interne dans les entreprises (Jalios, …);
• les outils de publication de contenus comme Drupal, Knowledge Plaza ou bien encore xWiki pour un usage plus restreint qui offre des outils de publication de contenus pouvant faire office en partie de RSE;
• les solutions RSE complètes comme BlueKiwi, Lotus Connections, … ;
• les solutions centrées sur la collaboration qui peuvent en fonction des besoins couvrir tout ou partie des besoins de l’entreprise (Yammer, Telligent, Talkspirit, …).

Pourquoi Google se lance sur le marché ?

Les raisons que l’on peut voir sont multiples…

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Les livres sont pour moi une source d’inspiration et réflexion très importante. Je suis au quotidien près de 800 blogs (ce qui représente 2 à 3 heures de veille par jour), les livres sont donc  un moyen de s’extraire de ce quotidien et de prendre du recul. Dans ce cadre, je souhaiterais vous faire partager mon enthousiasme sur le dernier livre d’Yves Caseau : Processus et Entreprise 2.0. Pour la petite histoire, Yves est le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation.

Cet ouvrage aborde le vaste sujet de l’innovation au travers de la collaboration et du Lean management. Terme obscure pour le plus grand nombre, le lean est pourtant un levier très puissant d’amélioration de la performance des entreprises. Ça tombe bien, car c’est également la philosophie de l’Entreprise 2.0 (innover par la collaboration). La force de ce livre est de faire le lien entre ces deux pratiques : l’optimisation des processus au travers du lean management et la stimulation de la collaboration au travers de la fluidification des échanges et le partage.

L’ouvrage est décomposé en trois grandes parties (Comprendre, Organiser, Optimiser) et propose un contenu très pédagogique, mais d’une rare densité. Avec cet article, je souhaite partager avec vous les extraits les plus marquants, en espérant que cela vous motivera à le lire.

Le livre commence donc par un constat alarmiste, mais réaliste :

• Les entreprises sont victimes de la complexité croissante du monde et de leur propre organisation ;
• La gestion des flux d’information est un levier de performance très puissant ;
• L’amélioration des processus est un chantier complexe qui requiert de la méthode.

Au sujet des processus :

• Un processus est « un ensemble d’activités réalisées par des acteurs, dont la finalité est de produire de la valeur pour un client, et dont le commencement est associé à un évènement externe« ;
• Le processus permet de définir un chemin critique, toute déviation engendre des surcoûts ;
• Les processus doivent être modélisés pour pouvoir être améliorés ;
• Nous pouvons identifier huit axes d’optimisation (orientation client, réduction du temps d’exécution, réduction des anomalies, capitalisation des bonnes pratiques, transformation par la mesure (KPIs), robustesse en cas de défaillance, allocation des ressources et interfaces entre les activités ;
• Robert T Bulton : « L’hypercompétivité implique l’excellence, excellence qui exige une amélioration continue des processus » ;
• Le Saint-Graal est la politique de la qualité totale prônée par Toyota avec ses 5 zéros (zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro panne, zéro défaut) ;
• L’innovation permet d’optimiser les processus, mais pour innover, il faut communiquer efficacement ;
• Le S.I. est un accélérateur de pilotage des processus, d’où l’importance de pratiques comme le Business Process Management qui permet de lier S.I. et processus.

Au sujet de la mesure :

• Il existe quatre types d’indicateurs (fonctionnement, résultats, efficience, déploiement) ;
• Il est impossible de réagir à une mesure sans un modèle de fonctionnement (un processus modélisé), car sinon elle est abstraite ;
• Sans objectifs de performance, les KPIs ne signifient rien, un objectif doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignante, Temporalisé) ;
• Le KPI est un outil de transformation, il sert à mesurer le progrès (ce qui ne se mesure pas s’évalue) ;
• Les « Balance Score Cards » servent à lier et hiérarchiser les objectifs et sous-objectifs entre eux, ils sont généralement regroupés en quatre domaines (finance, client, processus et apprentissage).

Au sujet de l’Entreprise 2.0 :

• Elle caractérise le passage d’un mode de management centralisé et figé à un mode décentralisé et réactif ;
• Elle repose sur quatre principes (chaque collaborateur à le droit à la parole, l’émergence de communautés de pratiques et d’intérêts, une information qui circule rapidement et qui est accessible à tous, une collaboration facilitée par l’apprentissage) ;
• Pour innover, une entreprise / organisation doit favoriser le tissage de liens faibles entre les collaborateurs qui ne sont pas fréquemment en contact (notion de distance sociale) ;
• L’entreprise du XXIème siècle anticipe les savoirs dont elle aura besoin en favorisant l’émergence de communautés de pratiques.

Au sujet de la communication :

• La communication est un processus qui consomme le temps et la ressource de celui qui reçoit l’information ;
• La qualité / rapidité des décisions ne s’améliore pas avec la quantité d’information (au contraire), la ressource rare n’est plus l’information mais l’attention , d’où la nécessité d’instituer un professionnalisme dans la gestion de l’information (formats, contraintes, règles…) ;
• Il convient de favoriser les canaux de communication dont les destinataires sont implicites, car ils décloisonnent l’information et évitent l’engorgement (principe de consommation asynchrone).

Au sujet de l’organisation du temps :

• Il existe quatre types de réunions (information, échange, décision, appropriation) qui permettent de normaliser le mode de conduite et d’optimiser le temps de chacun ;
• Il convient de responsabiliser les participants en attribuant des rôles et en limitant le nombre de réunions (ex : un cumul mensuel du temps passé en réunion) ;
• Toute coopération récurrente mérite la formalisation d’un processus pour en optimiser le fonctionnement ;
• Nécessité d’adopter un rythme commun (« track time ») pour synchroniser les actions et tâches de chacun et optimiser le taux de charge.

Au sujet du lean management :

• L’objectif est de rendre l’entreprise rapide et flexible, c’est LA méthode d’optimisation de l’efficacité ;
• Le lean ne s’explique pas, il se pratique ;
• L’optimisation passe par une réduction du gaspillage (dépenses opérationnelles, immobilisations) et une amélioration de la satisfaction client (analyse fine de la valeur perçue) ;
• C’est une méthodologie d’apprentissage et d’amélioration continue qui repose sur le partage et la capitalisation de bonnes pratiques ;
• Six Sigma est une déclinaison des principes du lean , cette méthodologie d’entreprise repose sur les boucles d’amélioration DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) ;
• On retrouve les principes du lean dans l’industrie des services avec notamment des approches comme CMMi.

Au sujet de la culture 2.0 :

• L’entreprise 2.0 doit reconnaitre et attribuer toutes les contributions, même les plus modestes ;
• La reconnaissance est un des principaux moteurs de l’action en entreprise (culture du « générique de film ») ;
• Le plaisir est essentiel pour vaincre la peur du changement et stimuler l’apprentissage ;
• L’entreprise se construit autour de l’innovation de tous.

Encore une fois, ce ne sont que des extraits pour vous donner envie de lire ce livre (une autre critique ici : Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité). Donc comme vous l’aurez compris, j’ai été très enthousiasmé par cette lecture, un parfait complément d’autres livres abordant la collaboration et l’entreprise 2.0 sous un autre angle comme ReWork ou celui de Yvan Michel.

Ce soir j’ai répondu présent à l’invitation de Bertrand au premier meetup préparatoire de l’Enterprise 2.0 Summit. Pour votre information, l’Enterprise2.0 Summit est LA rencontre annuelle des professionnels européens de la collaboration et de tout ce qui touche à l’Entreprise 2.0. La prochaine édition se déroulera les 7 et 8 février 2012 à Paris, vous devez donc impérativement réserver cette date dans votre agenda pour participer à cet évènement exceptionnel, j’insiste !

Bref, tout ça pour dire que les spécialistes de la profession se mobilisent pour donner un maximum de visibilité à cette manifestation, à commencer par la rencontre de ce soir. Une quarantaine de personnes s’étaient donc donné rendez-vous au lounge de NextModernity pour parler de notre sujet de prédilection. Quoique… le constat que j’ai pu faire dès le début de cette rencontre est le suivant : voilà maintenant près de 4 ans que l’on parle d’Entreprise 2.0 et à force d’utiliser ce terme à toutes les sauces, il ne veut plus rien dire. Le premier exercice auquel nous nous sommes donc pliés a été de définir l’entreprise de demain, ou plutôt de décrire une vision idéaliste de l’entreprise du XXIème siècle.

Je serais bien incapable de vous résumer ce qui a été dit, car les échanges étaient très riches, mais je peux par contre vous donner ma version : Avec l’émergence de nouvelles puissances industrielles (les pays de la zone BRIC), les entreprises passent d’une recherche de compétitivité reposant sur la productivité à une compétitivité s’appuyant sur l’innovation et la créativité. En d’autres termes : les entreprises ont déjà amélioré leur outil informatique (ERP) et leur outil de production (robotisation), pour trouver des gains de performance elles devront s’intéresser à nouveau à l’humain. Ceci passera par un décloisonnement des services et métiers, une libération de l’information et de la connaissance, un assouplissement des processus, une refonte de l’outil informatique et des ressources humaines… Le but de la manoeuvre sera d’orchestrer les discussions, le partage et la collaboration en interne (employés), mais également en externe (partenaires et clients), et même auprès d’acteurs qui sont bien trop souvent ignorés (prospects et sous-traitants).

Cette vision est certes très générique et idéaliste, mais c’était le but de l’exercice.

Atelier de réflexion sur la définition de l'entreprise idéaliste du XXIème siècle

Chacun a ainsi pu donner sa définition, l’occasion pour moi de noter quelques notions et mots-clés intéressants :

• Responsabilisation (la collaboration est l’affaire de chacun, pas que des représentants de la génération Y) ;
• Confiance (accepter de partager ses connaissances) ;
• Plaisir (s’épanouir dans la collaboration et la performance collective) ;
• Adaptabilité (prendre en compte le fossé culturel entre les nouveaux entrants et les « séniors ») ;
• Fluidité (des processus, des informations, mais également des collaborateurs) ;
• Tolérance (vis-à-vis des idées qui sont partagées et des erreurs qui peuvent être faites lors de la phase d’adaptation aux pratiques collaboratives) ;
• Engagement (principalement de la Direction et du Middle-Management) ;
• Diversité (des profils, des parcours, des cultures) ;
• Bienveillance (pas de censure ou d’inhibition).

Au cours des discussions qui ont suivi, j’ai également pu noter des phrases et des idées dont je suis incapable de retracer l’origine (veuillez m’en excuser) :

• « Arrêtons de parler de changement, car le changement fait peur, parlons plutôt d’adaptation » ;
• « Les RSE (réseaux sociaux d’entreprise) sont les ERP de demain«  ;
• « Il faut reconfigurer l’organisation et les processus autour des savoirs et du capital humain » ;
• « Nous devons passer à une logique d’apprentissage et de discussions / échanges permanents, donc trouver les bons stimuli auprès des collaborateurs » ;
• « L’objectif est d’accélérer la prise de décision et la résolution de problèmes non plus grâce aux outils de production, mais à la collaboration » ;
• « La hiérarchie devrait être là pour inspirer et modérer, plutôt que de surveiller et comptabiliser » ;
• « Dans une dynamique de créativité, tous les employés sont des bricoleurs et des artistes en puissance« .

Encore une fois, les échanges ont été tellement riches et brefs, que j’ai le plus grand mal à mettre un nom sur chacune de ces citations. Le reste de la rencontre a été tout aussi intéressant et laisse présager un contenu extrêmement riche pour le prochain Enterprise 2.0 Summit.

Intenses discussions autour de la notion de "social enterprise"

Normalement la prochaine rencontre devrait avoir lieu le mois prochain, j’essayerais d’y être également présent et de m’organiser autrement pour vous faire un compte-rendu plus structuré.

En tout cas j’espère que ces différentes notions et citations vous donneront l’envie de réserver dans votre agenda les dates du 7 et 8 février prochain !

Voilà bien longtemps que je n’ai pas parlé de solutions de collaboration. Je profite donc du dernier rapport de Forrester pour aborder à nouveau ce sujet : The Forrester Wave: Enterprise Social Platforms, Q3 2011. Dès l’introduction du rapport, le ton est donné : « A Rapidly Maturing Field« . Il faut bien avouer que le créneau des solutions de collaboration et autres social intranet suits est en plein boom et que les différents acteurs se livrent à une bataille acharnée pour conquérir des parts de marché. Pour avoir suivi de près ce secteur, je rejoins l’avis de l’auteur du rapport qui nous explique que certains acteurs progressent plus vite que d’autres.

La classification des solutions de collaboration de Forrester

Le rapport met en évidence trois acteurs : Jive, IBM et Telligent. Dans le schéma ci-dessus, on constate que Jive est l’éditeur le plus en avance, il faut dire qu’ils ont lourdement investi pour faire évoluer leur solution. Ils comptent d’ailleurs bien profiter de cette avance pour s’introduire en bourse très prochainement, une IPO particulièrement contestée : Jive Software’s IPO Is Either Really Good News Or Really Bad News et What Jive’s IPO Says About Social Software Market. Ce n’est pas tant la pertinence de la solution qui est mise en cause, mais plutôt la fragilité financière de l’éditeur dont les pertes sont quasiment équivalentes au C.A.

Bref, inutile de jouer les oiseaux de mauvais augure, plutôt que de prédire un probable retour de la bulle spéculative sur les introductions en bourse hasardeuses des start-up, je préfère plutôt y voir un signe que les enjeux autour des solutions de collaboration sont réellement importants et que l’innovation tourne à plein régime.

Cette innovation est la bienvenue, car je constate un certain déséquilibre dans les solutions du marché. Je suis ainsi impliqué dans plusieurs missions qui m’ont amené à auditer différentes solutions et je constate une certaine disparité, à savoir une concurrence fragmentée avec des acteurs de niche, mais très peu d’offres complètes. Dans un précédent article, j’avais ainsi identifié les 5 composantes de l’intranet 2.0 : Information, connaissance, communautés, collaboration et applications / données. La plupart des offres du marché couvrent en effet une à deux composantes (en fonction de leur métier d’origine), mais rarement l’ensemble des composantes de l’intranet 2.0.

Du coup j’ai passé un peu de temps dans le référentiel Useo (dont j’avais déjà parlé ici : Nouvelle version du référentiel de RSE d’Useo et Compte-rendu de la présentation du référentiel Useo) pour voir comment le marché avait évolué. Bonne surprise, de nombreuses solutions d’éditeurs français sont venues compléter les acteurs « historiques » (Zoom sur 4 offres françaises : Xwiki, SeeMy, Jamespot et blueKiwi).

Comme je suis un indécrottable chauvin, je vous propose un petit coup de projecteur sur les solutions qui ont retenu mon attention :

• eXo, un éditeur proposant une plateforme assez complète avec différents modules applicatifs (contenu, collaboration, connaissances, social…). Déjà bien complète en V.3, la solution s’oriente vers une plus grande interopérabilité avec votre S.I. et un focus particulier sur l’ergonomie et l’expérience utilisateur.
  

  Les espaces de travail dans eXo

• Jalios avec sa solution JCMS qui se présente comme un portail collaboratif de nouvelle génération. Historiquement issue du monde de la GED et de la gestion de contenu, l’offre a été visiblement enrichie de nombreux modules fonctionnels (gestion de projet, collaboration, conversations, intégration avec les outils bureautiques…). Elle propose de plus un volet mobile avec des accès smartphones (iPhone et Android).
  

  La boîte à idées dans Jalios

• Silverpeas, qui se présente comme une solution globale de communication collaborative. Cette dernière met avant tout l’accent sur la gestion de ressources documentaires et les espaces de travail, mais propose de nombreux autres modules et même une version mobile.
  

  Le mur d'activité dans Silverpeas

Je pousse donc un grand COCORICO, car les éditeurs français sont présents en nombre sur ce créneau ultradynamique. Bravo à eux !

(via CMS Wire)

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le travail à distance était bénéfique à une organisation favorisant la collaboration et le partage (Pourquoi le télétravail est bon pour la collaboration). Certes, le télé-travail bouscule nos habitudes, car il nous force à compenser la distance géographique par de l’organisation et de la planification (vous ne pouvez plus interpeller un collègue dans l’open space pour lui poser une question), mais il a le mérite de favoriser l’écrit plutôt que l’oral, permettant ainsi de formaliser des échanges informels (notamment les discussions de couloir). Il n’empêche… même si les réunions sont toxiques (elles peuvent faire perdre beaucoup de temps si elles sont mal préparées), elles sont tout de même nécessaires et permettent d’accélérer la prise de décision.

Si vous ne pouvez (ou ne voulez) pas multiplier le nombre de réunions, vous avez la possibilité de faire des réunions à distance à l’aide de solutions comme Acrobat et Webex ou des outils comme Skype (qui permet de faire du partage d’écran). Le problème est qu’il faut être devant son ordinateur et que les salles de réunions en sont rarement équipées. C’est là où les robots de téléprésence entrent en scène et vous permettent d’être virtuellement présent sur un site distant. L’idée est donc de monter une webcam et un écran sur un robot et de vous laisser le piloter pour aller à la rencontre de vos collègues.

Les robots de téléprésence sont vos ambassadeurs

Plusieurs sociétés se sont déjà positionnées sur ce créneau et notamment les français de Gostai : Jazz Gostai : le robot de téléprésence fait le show. Le Jazz se présente donc comme une unité autonome qui se pilote à distance et qui peut être exploitée dans 3 contextes : la téléprésence lors de réunions ou dans des locaux, la téléprésence évènementielle ou la téléprésence dans un cadre de surveillance et de sécurité.

Téléportez-vous à la machine à café avec Gostai

Votre première réaction est très certainement le scepticisme, mais prenez le temps de bien réfléchir aux opportunités offertes par ce robot pour les collaborateurs en situation de handicap ou pour les entreprises avec des équipes réparties sur plusieurs sites.

Au-delà de la présence à la machine à café (à ne surtout pas sous-estimer), c’est le concept même de collaboration à distance qui pourrait être révolutionné par un tel dispositif. Bien évidement, il n’est pas pensable de fournir un robot pour chaque collaborateur (qui du coup seraient enchainés à leur bureau), mais nous pouvons tout à fait envisager de mettre à disposition un ou deux robots par site auprès des collaborateurs en déplacement ou en arrêt maladie : Are Telepresence Robots the Future of Going to the Office?.

Vous pourriez me dire que ces robots coûtent beaucoup d’argent, et je vous répondrais que l’absence de collaborateurs-clés est un facteur de contre-productivité. Encore une fois, l’idée n’est pas de remplacer les salariés avec des robots pilotés par des « collaborateurs low cost » sous-traités en Inde, mais plutôt de fournir une alternative aux manageurs et chefs d’équipe qui sont dans l’impossibilité d’être physiquement présents, mais qui ne savent pas faire autrement.

Outre cette société française, d’autres acteurs se partagent le marché US (Texai, VGo et Anybots) et proposent des solutions tournant autour des 15.000$ : Anybots Releases Segway-Style Telepresence Robot. Par comparison, le Jazz est proposé en version packagée à 7.900€ (incluant le robot et l’interface de contrôle).

Recyclez votre Segway avec Anybot

Outre les solutions de collaboration et de téléréunion, les robots peuvent également être utilisés dans d’autres circonstances, notamment la surveillance à distance (pour les entrepôts ou les lieux à risques) et même pour la collecte de fonds comme se robot qui parcourt les centres commerciaux coréens afin de récolter des dons : Coming To A Shopping Mall Near You: Panhandling Robots.

La surveillance à distance avec Gostai

Mais revenons à nos moutons et à la collaboration. Si la partie hardware est en voie de maturation avec des robots faibles dont le prix va progressivement baisser avec des économies d’échelle, reste encore à améliorer la partie software. De ce point de vue là, les choses avancent également rapidement : D’une part avec la robotique open source, d’autre part avec des protocoles comme WebRTC qui facilitent grandement l’intégration et la manipulation de modules de vidéo-chat (pour se libérer de la contrainte d’installation d’un logiciel dédié à cette fonction : Google releases developer preview of WebRTC, its open real-time voice and video platform). S’il n’est pas encore prévu de piloter un robot avec votre smartphone Android, les équipes françaises de Gostai travaillent activement à l’ouverture de leur plateforme avec le projet Urbi (une plateforme logicielle compatible avec plus de 15 robots sur le marché) et la Gostai Suite. Ouvrir la plateforme d’exploitation de ces robots est le meilleur moyen de stimuler l’innovation et de trouver de nouveaux usages : 5 Ways Robots Make The World A Better Place.

Donc au final, les robots de téléprésence sont-ils des gadgets couteux ? Pas forcément si on les compareaux solutions de téléprésence vidéo, comme en proposent Cisco ou Polycom, dont le coût d’installation et d’exploitation est également élevé.

Il y a quelque temps, je m’interrogeais sur la nature des intranets 2.0. Même si cette définition peut paraître fourre-tout (les plus diplomates la disent « fédératrice« ), nous en savons un peu plus sur l’évolution naturelle des intranets. Ceci notamment grâce à la récente publication par l’Observatoire de l’intranet des résultats d’une enquête menée cette année : Observatoire intranet 2011 – Contribution, collaboration, conversation.

Cette étude a été menée au cours du premier trimestre 2011 auprès de 373 organisations (dont 25 du CAC40). Les organisations ciblées sont majoritairement dans le secteur tertiaire, mais des industriels et des administrations ont également participé.

L’étude remonte en premier lieu plusieurs statistiques intéressantes comme :

• Les métiers représentés
  

  Les différents métiers représentés au sein des intranets

• Les types d’information publiée
  

  Les différents types d'informations proposées dans les intranets

• Les outils disponibles
  

  Les différents outils disponibles dans les intranets

• Les promoteurs de l’intranet
  

  Les différentes directions ayant la responsabilité des intranets

L’enquête dresse également une cartographie des socio-types des intranets qui permettent d’évaluer le niveau de maturité des organisations sur cette question en fonction de deux critères : le niveau de service (richesse fonctionnelle) et la gouvernance implémentée (plus ou moins distribuée).

Répartition des socio-types d'intranet

Les deux catégories largement sur-représentées sont donc celles des Bâtisseurs et des En mouvement. Les intranets sont donc globalement en chantier (création ou évolution).

L’Observatoire de l’intranet nous livre avec cette enquête cinq tendances pour 2011 :

1. Une dynamique collaborative bien installée (des espaces collaboratifs déployés sur 60% des intranets et 25 % supplémentaires prévus pour l’année prochaine) ;
2. Un RSE qui prend progressivement sa place (avec deux fonctions-clés : profils riches et outils présentiels) ;
3. Des usages en mobilité qui se développent (3/4 des intranets proposent un accès distant) ;
4. La volonté d’appliquer une gouvernance stratégique (la DG est impliquée dans la moitié des cas et la copropriété se développe) ;
5. La gestion des connaissances qui est en retrait (peu de projets de cartographie des connaissances, des gestionnaires peu ou pas valorisés).

C’est donc une étude particulièrement bien documentée et enrichissante qui nous est proposée (via Claude Super).

Signalons également l’enquête menée par Intranet-Infos auprès des responsables intranet : Enquête exclusive, une formidable dynamique de construction. D’autres statistiques sont disponibles dans cette enquête, celle qui m’a particulièrement intéressé concerne les priorités pour 2011 :

Les priorités pour les intranet en 2011

L’enrichissement fonctionnel est donc la première priorité citée, de même que le suivi des projets d’évolution. Ceci nous confirme donc la situation décrite par les socio-types plus haut : de gros chantiers intranet sont en cours.

Et si vous êtes à la recherche d’encore plus de chiffres, je ne saurais que trop vous recommander l’édition 2011 de la Global Intranet Trends éditée chaque année par Jane McConnell (l’étude est en anglais, mais elle parle français et habite Paris).

L’auteur de cette étude a publié 3 articles au sujet de la dernière édition (Re-shaping the intranet, Social media are challenging the intranet et Steering and governing, more essential than ever), et nous livre également les cinq tendances identifiées :

1. L’intranet devient la porte d’entrée du bureau web des collaborateurs ;
2. Les intranets sont plus centrés sur les équipes (notamment grâce aux espaces collaboratifs et aux fonctions de gestion de projet) ;
3. La transformation en des plateformes de communication en temps-réel (par le biais d’outils de microblog ou de la messagerie instantanée) ;
4. La montée en puissance des usages en mobilité (pas spécialement depuis un terminal mobile, mais en dehors du bureau) ;
5. Les intranets deviennent des vecteurs d’expression individuels pour les collaborateurs (grâce aux outils de publication et de sociabilisation).

Voilà, normalement avec ces 3 études, vous devriez avoir votre compte de statistiques et de tendances. Vivement l’année prochaine !

Suite à un premier article (Définition et usages du cloud computing), l’actualité me pousse à aborder de nouveau ce sujet. Le cloud computing est en effet un sujet très chaud en ce moment avec notamment le plantage de la plateforme Amazon Web Services : Inside Amazon’s Cloud Disaster. La plateforme d’Amazon étant très populaire (elle héberge de nombreux services en ligne), cette indisponibilité a fait beaucoup de bruit et soulevée beaucoup de questions sur l’avenir du cloud computing. Le débat ne porte pas tant sur l’informatique distante en elle-même mais plutôt sur la façon dont les entreprises vont déployer leur S.I. sur le cloud. Le plantage d’Amazon nous montre ainsi qu’aucun système informatique n’est parfaitement stable 100% du temps (de toure façon, ce n’est parce que vos équipes gèrent elles-même les machines que vous aurez un meilleur score de disponibilité). Cet incident va par contre pousser les entreprises utilisatrices à adopter une approche plus diversifiée du cloud. Vous noterez au passage que Google en a profité pour faire du lobbying sécuritaire : Google Offers An Unusual Glimpse Inside One Of Its Data Centers.

Le marché est donc en voie de maturation sur les usages du cloud computing. À ce sujet, le dernier rapport de Forrester est assez explicite : De nombreux segments et sous-segments sont en train d’émerger pou r accompagner la croissance. Vous connaissiez déjà le SaaS, PaaS, IaaS, on nous parle maintenant de Business Process as a Service (BPaaS).

La segmentation des usages du cloud par Forrester

Le rapport (Sizing the Cloud) est d’ailleurs très optimiste sur l’évolution du marché et prévoit un volume d’affaires de plus de 241 MM$ en 2020 (par rapport aux 40MM$ estimé pour 2011). C’est donc un marché considérable qui va forcément beaucoup évoluer pour apporter de la sophistication aux offres et mieux séduire / fidéliser les clients. L’auteur du rapport anticipe ainsi un tassement de la croissance des offres d’IaaS (comme EC2 et Rockspace) et une croissance soutenue pour les offres de SaaS bénéficiant de nouvelles innovations (HTML5 ? cloudbook ?).

En échos au plantage de la plateforme d’Amazon et toujours pour illustrer cette maturité du marché, je vous recommande fortement la lecture de ces deux articles publiés par Louis Naugès : Cloud communautaire : la troisième voie et sa deuxième partie. L’auteur y détail une approche diversifiée du cloud computing reposant sur l’exploitation de différents modèles : clouds publics, privés et communautaires. Cette configuration diversifiée permettrait ainsi de limiter les risques et surtout de réduire la dépendance à un fournisseur.

Cette dépendance est également un sujet de discussion très chaud en ce moment : Choisir une technologie ou une suite applicative était un choix déjà compliqué, mais s’il faut en plus se creuser la tête pour choisir le bon fournisseur de solutions d’hébergement / d’exploitation en cloud, ça devient sacrément compliqué. Certains avancent donc le besoin d’offres de cloud computing parfaitement ouvertes pour faciliter la migration des clients : De l’importance de l’Open Cloud. Dans la continuité de ce qui a été dit plus haut, l’Open Cloud Manifesto est également une autre preuve de la maturation du marché.

Pour finir, signalons également l’initiative Open Compute Project de Facebook qui vise à améliorer l’efficacité des data centers : Building Efficient Data Centers with the Open Compute Project. Le moins que l’on puisse dire, c’est qu’en partageant les schémas d’infrastructure de ses centres de données, Facebook met les acteurs du cloud dans une position délicate : Facebook Trumped Google Today  And Embarrassed A Lot Of Other Companies Too.

Donc au final, est-ce que l’incident sur la plateforme d’Amazon aura une incidence négative sur le secteur ? Non pas du tout. Il aura par contre permis de rappeler quelques règles essentielles de prudence en matière d’hébergement d’applications critiques, et de faire progresser les réflexions sur la nécessité de répartir les ressources et données distantes.

La prochaine étape de maturation devrait logiquement concerner le grand public avec notamment le lancement des offres de musique en ligne d’Apple et Google. Une fois que les utilisateurs pourront apprécier à sa juste valeur le cloud (avantages et inconvénients), les usages dans le monde professionnel devraient s’accélérer et se diversifier.