Compte-rendu de l’E20 Summit

Le RDV européen de l’Entreprise 2.0 et du Social Business qui a été organisé cette année à Paris pour notre plus grand bonheur. Deux jours de conférences, de tables rondes et de retours d’expérience.

Business at the Speed of Expertise

Rawn Shah lors de l'Enterprise 2.0 Summit

Rawn Shah qui nous parle de la création de valeur à partir d’initiatives sociales :

  • Les nombreux départements qui composent une entreprise sont cloisonnés par des murs plus ou moins visibles (culturels, opérationnels…), les conversations permettent de décloisonner les collaborateurs, mais créées beaucoup de bruit ;
  • Comment exploiter les conversations pour les aligner avec les objectifs métier et les processus ? En ajoutant de la structure, mais qui doit être adaptée à l’organisation et sa culture ;
  • Les pratiques sociales permettent de créer de la valeur en :
    • Capturant des données non-structurées (70 à 80% de l’information et des données en entreprise ne sont pas structurées, et pourtant c’est du savoir tacite qu’il faut apprendre à extraire des individus et à formaliser) ;
    • Facilitant la collaboration et la découverte (améliorer la productivité et la compétitivité passe par le renforcement des liens entre les collaborateurs et en accélérant la prise de décision) ;
    • Identifiant des schémas d’interactions pour mieux gérer l’attention (et lutter contre l’infobésité) et créer de l’intelligence pour accélérer la résolution des problèmes ;
    • Transformant les processus et habitudes (pas forcément une refonte, mais une amélioration, une optimisation) ;
  • La création de valeur s’échelonne d’un niveau tactique à un niveau stratégique et passe par une dynamique de transformation adaptée à chacun des métiers (marketing, vente, RH…) ;
  • La stratégie est aussi importante que l’exécution (la mise en application).

Une approche très structurante et riche, mais qui mériterait une journée entière de description détaillée. Je vous recommande donc de passer un peu de temps à disséquer le support ici : Understanding Social Business Excellence.

Yves Caseau lors de l'Enterprise 2.0 Summit

Yves Caseau (dont j’ai déjà parlé du livre) sur la façon de relier les dynamiques sociales aux processus métier :

  • Les entreprises du XXIème siècle doivent faire face à un environnement toujours plus complexe, d’une part car les challenges à relever sont toujours plus compliqués et que la concurrence est toujours plus féroce => Nécessité de trouver rapidement les bonnes informations, mobiliser les bonnes personnes là où sont les problèmes / chalenges ;
  • Trois leviers de progression de l’entreprise en réseau : Évolution de l’organisation et des méthodes de management (command & control > recognition & response), renforcer les liens faibles, développer la spontanéité ;
  • L’industrialisation des tâches montre ses limites avec les travailleurs du savoir, il faut maintenant réfléchir en terme d’orchestration (collaboration et coopération) pour exploiter au mieux les talents individuels et lutter contre l’isolement des experts ;
  • Il est toujours plus simple de créer de l’information et toujours plus compliquée d’en recevoir (multiplication des canaux, beaucoup de bruit, trop gros volumes pour être traités immédiatement…) ;
  • Les solutions aux problèmes complexes sont souvent trouvées là où ces problèmes sont posés => Nécessité d’écoute (travail de terrain) et d’ajustement (cycles courts) ;
  • L’amélioration continue exige une très forte capacité d’innovation ;
  • Enterprise 2.0 = Communication + Communautés + Collaboration (impact sur la culture et le comportement) ;
  • Les pratiques d’E2.0 permettent de résoudre les problèmes 1.0 (rigidité, cloisonnement), mais il existe aussi des problèmes 2.0 (gestion de l’attention, optimisation des flux de communication…) ;
  • Les dynamiques 2.0 doivent vivre à l’intérieur des processus, pas au-dessus ou à côté (intégration requise) => Déploiement fractal pour faciliter l’adoption ;
  • Les améliorations les plus simples / moins coûteuses / moins impactantes ont déjà été mises en  oeuvre, ne reste que les plus complexes / coûteuses / impactantes => Nécessité de procéder à de petites améliorations pour éviter de stagner ou d’être confronté à des challenges / problèmes trop complexes ;
  • Il faut convaincre le top management et impliquer le middle management, les pratiques 2.0 doivent être adoptées et non démontrées ;
  • Les pratiques d’innovation 2.0 et amélioration continue partagent les mêmes racines ( travail d’équipe, expérience terrain…) et sont parfaitement complémentaires.

Une prise de parole très dense, certainement trop ambitieuse par rapport au peu de temps de parole disponible. Dans tous les cas de figure, je vous ordonne de lire le livre de Yves Caseau !

Designing the Social Workplace

Le panel de la cession sur le social workplace

Panel sur l’environnement de travail social avec Marie KHAYAT (ESSEC), Frederic WILLIQUET (SD Worx) et Jane McConnell (dont j’ai déjà parlé au travers de ses Digital Workplace Trends) :

  • Quatre leviers pour la digital workplace = Flexibilité des horaires de travail, terminaux mobiles, plateformes sociales, cloud computing et SaaS ;
  • La digital workplace n’est pas un outil, mais un écosystème où l’information est au centre, dans la social workplace, l’individu est au centre ;
  • Trois composantes pour la social workplace : Information, collaborateurs et processus ;
  • Les interactions sociales ne doivent pas être considérées comme une perte de temps, mais comme du travail à part entière, même si la mesure est plus complexe (quelle contribution à la création de valeur ?) ;
  • Challenges = Quels moyens de valorisation / rétribution des collaborateurs pour leur contribution ? Comment exprimer un objectif et mesurer sa complétion dans un environnement social ? Quelle gouvernance adopter pour stimuler (imposer) l’adoption des pratiques 2.0 ?
  • Les plus gros freins viennent du management, de l’encadrement plutôt que des collaborateurs => l’E2.0 est avant tout un changement culturel plutôt que technologique ;
  • Plusieurs dimensions pour la Digital Workplace : Organisationnelle (reporting), Structurelle (processus), informelle (conversations) ;
  • Une bonne façon pour faire comprendre aux collaborateurs la nécessité de modifier leurs habitudes serait d’organiser des journées sans emails (no-email friday) ;
  • La social workplace doit être organisée pour favoriser les conversations et interactions sociales (des espaces de discussion et de rencontre), pas pour favoriser la productivité individuelle (s’isoler pour travailler devant son ordinateur).

Un panel très intéressant, mais qui ne fait qu’aborder en surface deux sujets de fond : l’organisation physique des lieux de travail et le poste de travail des collaborateurs (ces deux gros sujets en amenant d’autres comme la stimulation des contributions, la collaboration spontanée, la sérendipité sociale…). Pour compléter tout ceci, je vous engage à télécharger l’executive summary du Digital Workplace Survey.

Enhancing the information flow

Stefania TODISCO (UniCredit) sur la gestion de l’information et de la connaissance :

  • L’ouverture de blogs internes se fait sur la base du volontariat, les rédacteurs doivent être prêts et encadrés pour faire des contributions à valeur ajoutée ;
  • Il faut fournir un travail important de stimulation / motivation auprès de rédacteurs pour qu’ils n’abandonnent pas, car la rétribution est longue à venir (faible fréquentation, peu de commentaires…) ;
  • Ils ont mis en place une dynamique de publication à trois niveaux : Des blogs individuels à visibilité restreinte pour les managers, des blogs thématiques où peuvent contribuer les experts et des forums pour les discussions courantes et la collaboration spontanée.

Stéphane AKNIN (AXA) à propos de leur déploiement des pratiques sociales :

  • Des limitations toujours plus fortes chez AXA pour limiter les usages détournés des outils de communication (pas de liste de diffusion globale) ;
  • Un chantier de 3 ans pour accompagner les collaborateurs dans leur réapprentissage des outils de communication + Mise en oeuvre d’une nouvelle plateforme de communication (un portail) + définition d’un modèle de gouvernance ;
  • Difficulté = Trouver le bon équilibre entre push (communication forcée) et pull (découverte volontaire ou spontanée) ;
  • Ils ont expérimenté un espace de discussion à grande échelle (pour tous les employés) pour le changement de signature de la marque (9.000 publications) avec une analyse sémantique très instructive ;
  • Ils sont encore en phase d’apprentissage et ont plus de questions que de réponses ;
  • Aussi ambitieux qu’il puisse paraître, ce chantier n’est qu’une des composantes d’un processus plus global de changement culturel.

Deux témoignages très intéressants pour deux approches distinctes. Vous noterez que l’une n’est pas meilleure que l’autre, car on sent bien que l’important n’est pas la pertinence des choix présents, mais la montée en maturité et le changement culturel (qui n’ont pas déchéance).

Forstering Knowledge Sharing

Karine LAZIMI lors de l'Enterprise 2.0 Summit

Encore des témoignages sur le partage de connaissance par Karine LAZIMI (Allianz France) :

  • Ils ont commencé à tester blueKiwi en 2008, grosse montée en puissance avec la disparition de la marque AGF pour Allianz ;
  • L’adoption passe par différents stades : Lancement, pic de curiosité, retour aux habitudes passées, utilisation régulière pour des besoins opérationnels ;
  • L’ouverture de communautés internes est régulée pour éviter la dispersion et capitaliser sur les poches de discussion / collaboration qui présentent le plus de potentiel ;
  • Les communautés inactives sont archivées pour en limiter le nombre, les communautés ont généralement une durée de vie limitée (et sont donc à considérer comme des espaces de discussion) ;
  • Ils ont dû avoir recours à d’autres règles de gouvernance (limitations de l’usage de l’email, parfaite transparence des publications, zéro papier…) ;
  • Ils ont développé un réseau d’ambassadeurs pour faciliter la communication et le partage transversal et vertical (des employés vers le DG) ;
  • Les espaces de collaboration sont parfaitement complémentaires, car ils permettent de préparer une réunion / un atelier et d’accélérer la prise de décision lors d’un échange « physique » ;
  • Les espaces de discussion et de partage en ligne sont très utiles pour limiter la multiplication des informations et fichiers (généralement déposés sur des serveurs ou envoyés par email).

Autre témoignage d’Isabelle SCLUMBERGER (JCDecaux) :

  • La genèse du projet remonte à 2005 qui a été l’année la plus noire dans le monde de la publicité depuis la Seconde Guerre mondiale ;
  • Le besoin d’une plateforme de partage a été clairement exprimé en 2008 par les équipes internes => Lancement de Bee (disponible sur les terminaux mobiles) ;
  • Quatre leçons retenues :
    • « Demande et tu recevras » (Vous avez besoin de l’expertise de collègues que vous ne connaissez pas) ;
    • L’adoption sera d’autant plus rapide que les communautés existent déjà (de façon informelle) ;
    • La compétition entre les pays est un facteur de stimulation (même les plus petits pays) ;
    • L’identification des expertises individuelles est clé pour la capitalisation des savoirs (d’où l’importance de l’enrichissement des profils).
  • Une répartition intéressante des utilisateurs : 18% de producteurs, 27% de contributeurs et 55% de consommateurs (sur 2000 membres, 50 communautés et 6000 unités de contenu) ;
  • Le meilleur indicateur de réussite qu’ils ont est le fait que dans certaines communautés, la plateforme a remplacé l’email ;
  • Ils prévoient d’ouvrir la plateforme à leurs prestataires / partenaires, mais cela demande un minimum d’organisation.

Deux témoignages très intéressants sur des chantiers à long terme (5 ans), un régal !

Malheureusement je n’ai pas pu assister à la deuxième journée de cette conférence qui avait l’air fortement intéressante, mais vous pouvez trouver sur le web des comptes-rendus assez détaillés (Enterprise 2.0 Summit – Day two) ainsi que des études de cas décortiquées par Dion Hinchcliffe lui-même (Alcatel-Lucent et Burberry).

Visiblement cette seconde journée a permis de mettre l’emphase sur plusieurs choses :

Autant vous dire que j’ai vraiment été enchanté par cet évènement et par la qualité des interventions. Vivement l’édition 2013 !

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Quatrième version de l’étude RSE de Lecko

Cette semaine j’ai eu la chance d’assister à la présentation de la quatrième version de l’étude RSE de Lecko : Urbanisation du SI social, entre gouvernance, technologie et usage. J’ai déjà eu l’occasion de vous parler de cette étude de référence qui passe au crible les différentes solutions de social software en 2010 et 2011. Avec cette quatrième version, les équipes de Lecko ont souhaité prendre de la hauteur et aborder la notion de S.I. social. L’idée étant de prendre de la hauteur et d’appréhender le social d’un point de vue holistique. Différents constats ont ainsi été établis :

  • Une multiplication des initiatives locales et des dynamiques d’innovation pas forcément coordonnées qui mènent à un cloisonnement de l’information dans des silos de collaboration / partage (quel paradoxe !) ;
  • De nouveaux besoins pas forcément couverts ou couverts, mais de façon cloisonnée (conversations, mobilité…) ;
  • Des schémas de construction de l’entreprise 2.0 très disparates (approche stratégique, approche par l’outillage, approche métier, approche individuelle).

La solution pour palier à ces problèmes est donc d’envisager non pas un réseau ou un intranet social, mais un SI social qui ferait le pont entre les outils traditionnels (GED, annuaire, messagerie…) et les médias sociaux (Twitter, LinkedIn…).

Le SI social dans l'écosystème de l'entreprise

Le coeur de l’étude, ou du moins la partie qui nous intéresse la plus est donc le passage en revue des différentes solutions du marché. Pour évaluer la pertinence de ces offres par rapport à ce modèle de SI social, 15 scénarios ont été définis, regroupés en cinq volets : portail social, gestion unifiée des profils, analytics et décisionnel, adhérence avec les applications métier et portabilité. Ces scénarios ont permis d’auditer les solutions et de les classer. Ce classement est restitué dans la matrice suivante :

La matrice de positionnement des solutions de collaboration

Avant toute chose, il est important de rappeler que les meilleures solutions sont avant tout celles qui correspondent au contexte de votre entreprise, pas forcément celles qui sont le plus en haut à droite ; et que le coût des solutions n’a pas été pris en compte (Jive est ainsi une solution très performante, mais à un prix complètement prohibitif).

Les faits notables de cette édition 2012:

  • L’arrivée de gros acteurs (Dassault Systèmes, Cisco, Tibco…) et de startups françaises (Knowings et Silverpeas) ;
  • L’abandon ou le repositionnement d’autres acteurs (Portaneo, Affinitiz, Novell, PersonAll) ;
  • Des solutions SaaS qui évoluent très vite, des solutions open source qui progressent beaucoup plus lentement ;
  • Des solutions qui sont globalement assez proches dans leur discours (et les promesses faites pour les versions futures).

Au final, nous avons donc un écosystème d’éditeurs très dynamiques qui témoignent de la bonne santé du marché. À ce sujet, l’étude anticipe une croissance de 60% pour l’année 2012.

Malgré le peloton de tête assez compact qui peut compliquer la tâche de sélection d’une solution, il est important de noter que chacun des éditeurs revendique (ou non) un métier d’origine qui influe fortement sur les choix de conception et sur la road map. Comprenez par là que même si cela ne se voit pas sur la matrice présentée précédemment, les différentes missions d’analyse que j’ai pu mener auprès de mes clients ont fait ressortir des domaines fonctionnels plus ou moins représentés dans ces solutions (GED, communication, publication…), aussi bien au niveau de l’interface que du fonctionnement. Des domaines fonctionnels que l’on retrouve bien dans le schéma suivant :

Les positionnements des principales solutions

Au-delà de ces considérations autour de la couverture fonctionnelle ou du métier d’origine, l’étude s’intéresse également aux enjeux de l’urbanisation du SI social :

  • L’interopérabilité interne (entre les social softwares et votre SI, voir entre eux) et externe (avec les plateformes hébergées) ;
  • Le développement ET l’adoption de standards (de modélisation sociale, de gestion de l’identité numérique…) ;
  • Les aspects juridiques (règles d’usages internes, réglementation sur l’échange de données…).

Je ne peux que saluer la qualité du travail fourni par les équipes de Lecko pour cette quatrième version de leur étude. L’audit est exhaustif et les enjeux ont été clairement identifiés. Par contre, je déplore l’utilisation du terme « RSE » qui est selon moi trompeur. Un réseau social est selon moi composé de trois ingrédients : les profils, les relations et les groupes. En théorie, le RSE sert à connecter les collaborateurs entre eux, pas à communiquer, diffuser, partager ou collaborer (du moins pas directement). Le RSE est, selon moi, une brique fonctionnelle du SI social, nécessaire mais pas suffisante. J’avais déjà abordé cette question dans ma définition de l’intranet 2.0, je vous livre ici une vue plus complète des différentes composantes du SI social :

Les différentes briques fonctionnelles du SI social

Je suis par contre tout à fait d’accord avec la conclusion de l’étude sur la nécessité d’étendre la collaboration et le partage au-delà des frontières de l’entreprise (« L’entreprise ne réussira pas seule sa mutation« ). Les dynamiques sociales et communautaires ne seront que plus fortes si elles s’appliquent au niveau de l’écosystème de l’entreprise (fournisseurs, partenaires, clients…), voir au niveau de l’industrie au travers des réseaux EtoE (L’héritage de l’extraprise pour les écosystèmes de collaboration et les réseaux EtoE).