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Si vous vous intéressez à l’entreprise 2.0 et aux problématiques de collaboration, alors vous connaissez forcément Dion Hinchcliffe. Pour vous la faire courte, Dion est selon moi le spécialiste le plus avisé en matière d’entreprise 2.0 et de pratiques sociales internes. Il sera l’un des intervenants au Enterprise2.0 Summit qui se déroulera les 7 et 8 février prochains à Paris (un évènement incontournable dont je vais ai déjà parlé).

À l’occasion de cette conférence, Dion a accepté de répondre à un certain nombre de questions sur l’entreprise de demain, son écosystème, le social business… dont je vous livre une traduction.

1) Lors de votre intervention au E20 SUmmit, vous parlerez du futur écosystème de l’entreprise, en quoi diffère-t-il de l’écosystème existant ?

Les écosystèmes professionnels de demain seront moins structurés autour des transactions et plus centrés sur les relations, leur dynamique et leur valeur inhérente. Bien que les transactions et les relations vont rester des piliers de l’entreprise, celles qui sauront nouer les liens les plus forts avec leurs communautés de collaborateurs, de partenaires et de clients performeront mieux que les autres. Avec l’avènement des médias sociaux, il existe des moyens très simples et peu couteux de développer de vastes réseaux de relations professionnelles. Ceci va changer la façon de travailler et faire émerger de nouveaux leaders.

2) Quelles sont les composantes de ce futur écosystème ?

Les collaborateurs bien sûr ! Mais également les infrastructures au sein desquelles les entreprises font leur activité. Ces infrastructures, pour la première fois, commencent à intégrer la notion de capital social. Le capital social représente la somme des connexions et interactions formelles (ou informelles) qu’un individu a avec des collègues et des entreprises, ces dernières redéfinissent la portée et la puissance des écosystèmes professionnels de demain.

3/ Êtes-vous d’accord avec l’idée d’une flexibilité des entreprises en rapport direct avec la fluidité de l’information ?

Oui tout à fait, C’est une notion que John Hagel a démocratisée en démontrant que les connaissances qu’une entreprise a accumulées au fil des ans sont supplantées par des flots de savoirs à plus forte valeur ajoutée. Les flux de savoirs sont plus riches, plus à jour et moins enclins à devenir obsolètes que les entrepôts de données et de connaissances. Les entreprises qui ne développent pas la capacité à stimuler les flots de savoirs vont voir leurs connaissances devenir de moins en moins pertinentes et partir en fumée.

4) CK Prahalad a dit que les outils technologiques ne sont contraints que par la volonté des managers. Est-ce un défi ? Est-ce que le managers hésitent encore à sortir du modèle command & execute ?

Oui, l’incapacité à se remettre en question est bien souvent le facteur d’échec de nombreuses entreprises. Comme le précisait Dave Gray, l’espérance de vie des entreprises a fortement diminué ces dernières décennies dues à leur incapacité à évoluer aussi vite que leur environnement. Les freins culturels et l’écart entre la réalité d’une entreprise et celle de son marché pèsent lourdement sur les grandes structures qui ont du mal à exploiter le digital. Ceci étant dit, de très grandes entreprises comme IBM nous prouvent qu’il est possible de changer, mais que cela requiert un investissement et un engagement très fort de la direction. Cet engagement est bien trop rare chez les dirigeants de nos jours.

5) Pour aller au-delà des défis liés au changement de mentalité, quels sont les leviers de performance pour ce futur écosystème ?

Les sociétés qui ont su passer l’épreuve du temps sont celles qui s’adaptent le mieux. Elles écoutent leur marché, l’observent de façon précise et s’adaptent rapidement. Elles sont aussi ouvertes à des idées nouvelles et les expérimentent. Il y a quantité de sociétés qui n’ont pas ces capacités, et elles finissent généralement par connaitre une transition abrupte (faillite, rachat…). Ceci étant dit, je pense que les sociétés avec des dirigeants sachant piloter au travers des réseaux, par opposition à ceux qui le font eux-mêmes ou au travers de vieilles technologies (téléphone…), sauront développer de nouveaux leviers de performance et stimuler les talents en sommeil dans l’organisation.

6) Donc la capacité à s’adapter rapidement aux changements des demandes des clients est un avantage compétitif clé ?

Oui tout à fait. Les sociétés devraient valoriser la réactivité et le leadership, car même les entreprises leaders peuvent rapidement perdre leur position dominante du fait de nouvelles régulations. La capacité d’adaptation est une des compétences-clé de l’entreprise du 21ème siècle.

7) Ceci implique une surveillance constante des informations et facteurs externes, aussi bien de façon quantitative que qualitative ?

Oui, arriver à interpréter correctement les flots d’informations et de données grâce aux nouveaux outils de business intelligence et aux pratiques de « big data » vont être un facteur majeur de différenciation. Savoir ce que vos concurrents ne savent pas et avoir une compréhension fine de votre environnement pour pouvoir anticiper rapidement les changements devient une priorité pour les entreprises.

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Voilà, j’espère avoir traduit de la façon la plus fidèle les idées de Dion Hinchcliffe. Dans tous les cas de figure, je vous invite à venir l’écouter l’année prochaine, de même que d’autres intervenants, pour avoir une vision plus précise des pratiques de social business.

Dans l’inconscient collectif, l’Entreprise 2.0 désigne le Web 2.0 dans le monde de l’entreprise. Un raccourci bien pratique pour vous épargner une longue explication, mais une définition hasardeuse et largement incomplète (cf. Quelle définition pour l’Entreprise 2.0 ?). Pourquoi parler du Web 2.0 ? Pour aborder une composante essentielle du web participatif et des médias sociaux : la gestion des communautés. Même si le terme est le même, j’attire votre attention sur le fait que les communautés grand public et les communautés internes sont régies par des dynamiques sociales et communautaires très différentes. La principale raison de cette différence est que les conversations et interactions sociales publiques peuvent se faire sous couvert de l’anonymat (ou du pseudo anonymat). Dans le monde de l’entreprise, toutes vos contributions sont nominatives, et elles vous suivent tout au long de votre carrière, un facteur extrêmement inhibiteur.

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les outils et pratiques « sociales » au sein de l’entreprise, mais je n’ai jamais pris la parole au sujet des communautés internes. Le terme « communauté » est utilisé au pluriel, car il n’y a pas une, mais une infinité de communautés (thématiques, corporatistes, géographiques…) et de micro-communautés (par projet, par évènements…) qui co-existent au sein d’une entreprise. Ces communautés ont des origines et des finalités très différentes : certaines regroupent des membres volontaires (ex : apprentissage du chinois), d’autres sont plus ou moins imposées (notamment les communautés autour de projet). Certaines sont éphémères (car liées à un projet ou un évènement), d’autres sont amenées à être pérennisées (les communautés de veille). Bref, les pratiques communautaires sont très diversifiées.

Autant des discussions peuvent naître spontanément, autant les communautés doivent être fédérées de façon formelle pour pouvoir être exploitées. Par « exploitation« , j’entends « échanges de bonnes pratiques, capitalisation de savoir…« . Si les bavardages ne sont pas structurés, ils ne pourront pas servir à grand-chose (sinon il suffit de placer un micro près de la machine à café et de faire de la reconnaissance vocale). C’est là où les gestionnaires de communautés démontrent leur intérêt : pour stimuler les conversations et non les modérer (comme il n’y a pas d’échanges anonymes, le travail de modération est minimisé, sauf dans le cas bien particulier d’une discussion avec une connotation sociale / syndicale).

Le rôle des gestionnaires de communauté va donc être de détecter les potentiels communautaires, de fédérer les premiers membres et de les stimuler pour maintenir un certain niveau de contributions. Encore une fois, comme nous sommes dans un cadre professionnel, les contributeurs potentiels sont inhibés par la peur de mal faire (publier la mauvaise information) ou de perdre son temps (après tout, il a un travail à assumer). Toute la difficulté va donc être de motiver les collaborateurs à partager leurs savoirs (sur des plateformes de capitalisation comme les wikis), à documenter leur quotidien (avec des outils de micro-blogging) et à réduire leur utilisation de l’email (au profit des outils de conversations et des systèmes de notifications). Nous parlons bien de contraintes culturelles et non techniques, les gestionnaires de communautés internes se positionnent donc plus comme des coaches, des facilitateurs, plutôt que des contributeurs (comme ça peut être le cas dans le monde rand public).

Idéalement, les gestionnaires de communauté ne doivent pas être employés à plein temps, mais impliqués dans le quotidien de l’entreprise. Comprenez par là qu’il ne sert à rien de recruter spécifiquement un djeunz de la génération Y pour former les « vieux » de la génération X eu au-delà. Idéalement, le community management interne ne devrait pas être un intitulé de poste, mais un rôle assumé par le middle-management, ceux qui sont en contact avec le plus de collaborateurs et qui sont parfaitement impliqués dans les dossiers et processus internes. Faire évoluer la fonction des middle-managers est ainsi le meilleur moyen de diluer les pratiques, voire de les imposer (un manager a la pouvoir nécessaire pour interdire à un collaborateur de noyer ses collègues sous les emails et le forcer à changer ses habitudes).

Enfin, si vous souhaitez voir les choses en grand, il va falloir faire remonter ces pratiques à niveau de la Direction Générale et planifier le développement de vos communautés internes. C’est le rôle du Chief Network Officer, qui va définir les grandes lignes de la politique communautaire interne afin d’optimiser les échanges et avoir des interactions plus productives. Par « productive », je fais référence à un développement de pratiques communautaires structurées (et non anarchiques) dont l’objectif est de faciliter la circulation de l’information, la collaboration, la capitalisation des savoirs… et non le bavardage « stérile ». N’oubliez pas que nous parlons du monde professionnel, il est toléré de passez du temps à ma machine à café ou à bavarder en début de réunion, mais chaque collaborateur a un minimum d’obligations de productivité / créativité. C’est dans ce cadre qu’interviennent ces nouveaux rôles (Chief Network Officer, Community Managers…) dont nous allons de plus en plus entendre parler.

Si le sujet vous intéresse, je vous rappelle qu’il ne vous reste plus que quelques jours pour bénéficier d’une inscription à tarif préférentiel pour assister à l’Enterprise 2.0 Summit à Paris les 7 et 8 février prochains où un track Project Excellence sera dédié à la gestion des communautés, à la transformation des habitudes et aux stratégies d’adoption.